專訪菲爾德曼：并購成功之道

劉明君

并購以后的過渡應該在100天以內完成，專注于有效執行，消除擔心和焦慮。

[編者按]

硅谷是全球高科技產業發展的風向標，又是眾多技術創新的策源地。這里誕生了眾多傳奇的創業者和CEO，正是他們不斷推動著相關產業向前發展。作為《Entrepreneur》雜志的中國獨家授權合作伙伴，《創業邦》雜志從一開始就確立了全球視野，利用自身的獨特資源優勢，將最前沿的資訊帶給中國的創業者。我們將持續尋訪硅谷的著名創業者及CEO，呈現出他們的思想精華。本期我們專訪了原普華永道旗下并購業務負責人菲爾德曼，聊聊企業發展過程中有關并購的話題。下期我們將邀請硅谷天使投資人邱俊邦做客，邱先生在半導體產業擁有近40年的豐富經驗，先后創立了Quality Semiconductor等兩家半導體公司并上市，他還是鄧鋒創立NetScreen時的天使投資人。

2009年3月18日，可口可樂收購匯源果汁一案，被中國商務部以“對競爭產生不利影響”為由否決。此前，本土兩家軟件企業東軟和大連華信的并購談判則未能達成一致。放眼到全球，僅僅在今年前三個月，制藥領域就發生了3起大型并購。

并購事件在經濟不景氣時期頻頻發生并非偶然，由于市場波動，大量資產的估值趨向合理甚至被低估，成為行業整合者的“低買”良機。

不過，縱觀國內外市場，真正獲得成功的并購案例并不多見，中國企業近年來在海外并購中更是屢屢受挫。TCL集團收購了湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務后，一度因連續虧損而戴上ST的帽子；明基本想占西門子一個便宜，沒曾想不得不因巨虧甩掉已收購對方的手機業務；聯想集團在收購IBM的PC業務后，曾被認為是整合成功的例子，但眼下也遭遇了困難。

并購為何難以取得成功?如何才能實現預期的目標?在并購的浪潮中，創業者又能從中獲得何種啟示和機會?《創業邦》就此專訪了馬克，菲爾德曼(MarkFeldman)，他是一位擁有25年并購經驗的資深人士，曾出任普華永道會計師事務所全球并購事務負責人，幫助微軟、Adobe、克萊斯勒、惠普、培生集團、固特異輪胎等許多知名跨國企業進行過并購。此外，菲爾德曼還是創業者、投資人及作家，其關于并購的著作以6種語言發行，暢銷全球。

并購的基礎在于產品和市場

《創業邦》：您在國際并購上擁有超過25年的經驗，能給我們分享一些經驗嗎?

菲爾德曼：我認為公司在并購時必須做正確的事。我參與了美國鋁業(Alcoa)并購雷諾茲(Reynolds)的過程，這是當時行業第一和第三的交易，每個人都擔心出問題。我們確定了一個原則，用15％的精力處理其他事情，而把85％的精力放在項目估價上。我告訴大家，別在不重要的事情上浪費時間，集中力量讓它們真正“結婚”，這個案子做得很成功。

很多時候，一家公司要并購另外一家公司的目的，是認為這樣做能夠實現擴張，但關鍵問題是：有些公司為了擴大市場，什么都想做，沒有集中精力在那些能產生利潤的重要事情上。我跟年輕的企業家一起工作時，會先確定他們最擅長做什么事情，然后告訴他們去做到最好。

《創業邦》：在您的書中強調過，反應速度在并購中很重要。

菲爾德曼：絕對重要。當并購發生時，很多事情會隨之改變，人們感覺不穩定，他們需要方向和確定性，希望能迅速獲得相關信息。因此，公司在完成并購后應該快速確定下方向，這會很快贏得員工的信任和忠誠度，還要處理好與客戶、供應商等所有合作伙伴的關系。

我們常常說，并購以后的過渡應該在100天以內完成，做完所有這些必須要做的事。在這100天里，大家要更專注、更有活力、更有效執行，消除擔心和焦慮。

《創業邦》：您做過不少亞洲公司的并購項目，這些交易有什么特點?

菲爾德曼：很多年前，我們就做了一些亞洲公司并購美國公司的案子。以進行并購的中國公司和日本公司為例，我們發現一些有趣的現象：在并購剛完成頭兩年里，中國公司的業績表現會比日本公司好很多，但是2～3年后，就顛倒過來了。我跟很多人交流過，后來發現原因是：完成并購以后，中國公司反應很快，馬上就制定出了發展方向，沒有復雜的討論，這樣做在最初的一年里會有些效果。但一段時間以后，他們就會不斷失去重要員工，業績表現開始下降。日本公司在經過開始的艱難階段后，表現會越來越好，因為他們知道如何留住重要員工，知道怎樣與他們打交道并進行培養。

《創業邦》：許多中國公司都并購了同類型的公司，但之后去做了跟原來核心業務不一致的其他業務，最后發展也不好，您覺得這些企業家應該注意什么?

菲爾德曼：完成并購以后，要更專注于原來的核心業務，是否要追逐正在快速成長的新市場，取決于你正在運營的業務，事實上，有55％的公司在開拓新領域時都失敗了。其次，在并購一個新的品牌后，還要重視其原來的優勢，不要馬上去改變，這可能會失去品牌影響力。想改變太多，反而會失去很多，失去那些你本來期望借助并購獲得的機會。

《創業邦》：如果從一個領域進入另外一個新領域進行并購，應該注意哪些呢?

菲爾德曼：這很有趣，如果你并購了一家業務全然不同的公司，應該更尊重這家公司里具備專業優勢的專家們，他們對公司很了解，要讓他們更自由、更快樂、更高興，才能幫助新公司獲得成功。

有人認為，并購了香港的公司就會占領那里的市場，其實并不是這樣。新公司只是接觸一個新市場的入口，你仍然需要在產品和營銷上做出很多努力，才能贏得當地的消費者。這才是做出并購決策的基礎。

《創業邦》：您怎么看待雅虎和微軟之間的并購案?

菲爾德曼：我沒有接觸這個案子，但認為最后沒有達成交易很遺憾，因為這兩家公司在很多領域都跟Google有競爭，合并以后可以成為一家更強大的公司，能更好的應對競爭。交易失敗的主要原因是，雅虎的董事會認為他們的估值應該更高，微軟應該出更高的價格。

我認識很多企業家都如此，但是數年以后往往會以比當初低很多的價格賣掉。我覺得微軟以后還是應該進行這樣的并購，而雅虎沒有剩下什么更多的優勢。

《創業邦》：有人認為，大公司購買小公司更容易，因為欠公司有更強的控制力。

菲爾德曼：我認為大多數情況都是大公司讓小公司痛苦不堪，小公司則要奮力掙扎。因為大公司購買一家有很多優秀員工的成功小公司以后，往往傾向用自己的人來管理，改變小公司的企業文化和發展動力。在SAP并購Virsa Systems的過程中也出現過類似情形，Virsa Systems的管理團隊做出決策以后，20分鐘后重新出現了巨大爭論，因為SAP的控制力更大。大公司這樣做有些可以理解的原因，他們非常關注股票價格的波動，而很多業務決策都會影響到股票的估值，所以他們十分謹慎，小公司則沒有這種擔憂。

許多大公司的CEO告訴我說，并購小公司一段時間后沒有看到應有的表現，其實是大公司扼殺了小公司的活力。我認為，大公司在并購小公司以后，應該保持后者的獨立性，有更多自由發展的空間。

《創業邦》：最近IPO市場還是很低迷，尋找并購機會已成為很多企業的選擇，你認為中小企業應該如何培養被并購的機會呢?

菲爾德曼：一個公司購買另外一家公司，是因為有一些事情自己不能做，或者不能有效的進入另一個市場。比如SAP并購Virsa Systems，如果不并購，花上2年時間，SAP也應該可以復制出同樣的軟件，但是可能占據很少的市場份額，所以這是一個市場的機會問題。

如果你是一個企業家，希望企業被并購，需要先想清楚自己的優勢在哪里，是技術優勢、產品、還是市場等。大公司并購時，也無外乎這些理由，總得有點讓他們興奮的地方。這些優勢是每個公司都可以發展出來的，你必須在某些方面成為領導者。所以年輕的企業家，應該要更聚焦以培養優勢，不要想著去做所有的事情。

還有一個很重要的建議是，要留心競爭對手在做什么，但更關注顧客的需求。許多小公司太關注競爭對手的策略，最后反而沒有成功超越。因為沒有充分利用自身的優勢，所以敗給了競爭對手，這很可惜。你應該將更多時間放在顧客身上，思考如何讓他們更輕松的使用，聽取他們的意見和反饋，真正聰明的企業家都會這樣做。

當然，不是所有的顧客都是真正值得擁有的顧客，有一些人會給你帶來很多麻煩，你需要花費很多成本卻得不到回報。當我在普華永道時，我們要做的一件很重要的事情就是認真分析顧客，“開除”掉不好的顧客，同時要珍惜好的客戶。

尋找創業機會

《創業邦》：后來為什么會離開普華永道，加入Virsa Systems公司?

菲爾德曼：我在普華永道時寫了自己的第一本書，出版后十分受歡迎，一年后(2001)我離開了普華永道，在全世界旅行，到處進行演講，大部分內容都基于這本書。這種經歷很有趣，然后我開始寫另外一本書。

之所以加入Virsa Systems，是因為安然(Enron)事件以后，在美國出現了相關的商業機會。為了控制財務欺詐行為，美國政府頒布了薩班斯法案(Sarbanes-Oxley Act)。Virsa Systems則開發了一套風險控制軟件，功能非常強大。我覺得這家公司很有前景，雖然當時只有12個人。當我2年多后離開時，已經發展到300多人。

《創業邦》：Virsa Systems為何能快速發展?

菲爾德曼：我們的團隊很棒，十分專注，追求與眾不同，并很快就獲得了風險投資，這筆錢到了2年后還存在銀行里一分都沒動用過。Virsa Systems抓住了獨特的市場機會，因為美國政府要規范上市公司，所以都要用相關軟件來控制風險。后來被SAP收購時，我們的客戶超過300家，全是大公司，并購后的第一年收入達到1.5億美元。我在公司里負責業務戰略和拓展，親自把它賣給了SAP。

《創業邦》：您還創立了Start-up Farms，是孵化器還是專注早期的投資基金?

菲爾德曼：Start-up Farms其實是一個軟件領域的企業孵化器。最初我們想要投資一些創新的、能改變市場競爭格局的軟件公司，策略則是由公司開發產品，我們來提供管理咨詢、辦公室、融資等其他幫助。

一開始，我們孵化出了兩家公司，而且都拿到了風險投資。當我去找大的風險投資機構融資時，對方說，“我知道你投資了，我也可以投資，但是這兩家公司都很年輕，你要來負責運營。”所以我出任了其中一家公司的CEO，我的一個合伙人則成了另外一家公司的CEO，還有個合伙人擔任兩家公司的CFO。由于精力和時間的關系，我們沒有再孵化更多公司。

我認為孵化器的模式很有效。我們在選擇企業時很謹慎，會考慮它在所處的細分市場中能否占據位置，這兩家公司都有很領先的理念，跟一些知名公司也建立起了合作關系，還參加過DEMO展示，并贏得大獎。

成功＝快樂＋贏得競爭

《創業邦》：您認為創業者容易犯哪些錯誤?

菲爾德曼：很多創業者會認為“我也可以做到那樣”，其實別人都已經做到了。當然你可能會想，自己可以做得比別人好一點，但這并不夠。你真正要做的是差異化，做到與眾不同。

另外一個錯誤是，有些人容易脫離商業的本質，沒有考慮到底是誰會購買產品，缺乏堅實的商業模式。我見過很多創業者過度關注于技術開發，根本沒有想過究竟給誰提供服務。如果你沒有想清楚，就算你的技術再好也沒用。就算你可以賣給大公司，但是由于你沒有客戶基礎，缺乏可參考的估值標準，價格就會很低：而如果有良好的客戶基礎，大公司就會出更高的價格。Virsa Systems之所以在被SAP并購時獲得了很高估值，就是因為當時已經有了300多個大客戶。

《創業邦》：您認為成功的企業家有哪些共同的特征?

菲爾德曼：從我身邊這些成功的人來看，他們都能夠為客戶提供有效的服務和產品，如果客戶對你的服務不信任，企業家就不會成功。

激情也很重要，能夠全力投入工作，想知道下一個快樂在哪里。我每天早上都很早起來，去做各種運動，這樣在工作時也就會有很多想法。如果激情不夠，會阻擋你的業務發展。你把激情和能量傳遞給公司，公司也會給你帶來回報。

你還必須成為一個好的決策者。很多企業家不成功，并不是因為技術，而是因為決策。當然光有決策也不行，有些企業家總在不停的做計劃，執行卻很慢。硅谷的成功企業家都具有快速決策、快速執行的風格。在創業企業里，企業家的執行能力是很重要的領導力。員工們總是愿意跟著那些能說出“我知道路在哪里”的人，如果你決策慢，執行懈怠，沒人愿意跟你走，公司就會失敗。

《創業邦》：您如何看待成功?

菲爾德曼：不同的成功，有不同的理由。我覺得，想要成功，就應該去做能讓你自己快樂的事情。我碰到很多成功的企業家都很享受創業過程，就算沒有賺到多少錢，也會覺得快樂；如果掙到很多錢，但是不快樂，那也沒有任何意義。

我身邊有不少連續創業者，已經賺到很多錢，但還是愿意回到像創業初期那樣緊張的日子，仍堅持每天長時間的辛苦工作。我自己現在每周工作超過75個小時，有人問我，你還有時間去做其他事情嗎?我告訴他，“我很享受這樣的日子，我喜歡這樣的刺激，喜歡挑戰，喜歡贏的感覺?！碑斘亿A得競爭時，那種感覺真是太好了。我認為這才是成功中最重要的元素，快樂并贏得競爭。

大公司并購小公司以后，應該保持后者的獨立性，給予更多自由空間。

并購完成之后，如何留住重要員工是關鍵的考驗。