中小企業：學做危機中的鷹

甄靜慧

越走向高科技、越走向資本密集，企業越不抗壓。民生必需品的消費才是經濟主體之一。

同業競爭加劇、商品價格下降、利潤萎縮、庫存增加、資金鏈繃緊、裁員、倒閉……自從2008年金融危機席卷而來，關于中小企業的信息總是離不開這些聳人聽聞的字眼。

都說船小好調頭，但船小同時也難抵抗風浪。

遇到金融海嘯，“大船”也許能夠勉強闖過去，“小船”除了“調頭”似乎就別無他法：即使銷售額至今尚算穩定，但危機才剛剛開始，未來難以預測；雖然國家4萬億救市方案啟動，但誰也不知道能夠真正給中小企業帶來什么幫助。顯然，正當中小企業在危機前畏縮不前，或縮減投資，或者干脆主動破產以規避風險之際，政府更希望中國制造業動起來，借此時機痛定思痛、轉型創新——不改革，毋寧死。

然而如何“調頭”卻值得深思。畢竟浪急風高，一個決策不慎，企業老本都會還回去。

傳統制造未必差

政府產業振興方案明顯在引導企業往科技化及資本密集化方向走。輿論也普遍認為這是中國中小企業未來要走的方向。然而在金融危機下實行高科技和資本密集型轉型，對于大多數企業來說顯得風險過大，郎成平向記者表達這么一個觀點：產業轉型與高科技、資本密集沒有必然聯系，淘汰傳統產業更非必然。“傳統制造業和高科技資本密集的技術是完全不同的，高科技跟資本密集的基礎不是所謂自主創新，而是積累。但廣東企業除了少數幾家公司之外，一般而言缺乏這樣的轉型基礎，對他們來說進行產業升級障礙非常大。”

“另外，資本密集和高科技根本不能解決金融危機下企業生存環境惡化的問題。你看高科技和資本密集幾個國家和地區：德國第四季度產值下跌6.8％，臺灣下跌21％，日本下跌12％——與我們想象的相反，越走向高科技、越走向資本密集，企業越不抗壓。民生必需品的消費才是經濟主體之一，消費意愿下降時，消費者不能不消費生活必需品，卻可以停止消費高科技產品?！?/p>

產業升級未必是合適時機，相反堅守傳統產業領域，仍大有可持續發展空間。

危中有機

那么企業是否就可以放棄轉型創新，節衣縮食瘦身過冬即可?答案當然是否定的。

“中國和美國在金融危機中的角色截然不同，歐美的問題來源于金融海嘯，中國的問題則來源于制造業?！崩上唐秸f，“早在2004年～2006年期間，中國制造業已經陷入困境，投資營商環境迅速惡化?！?008年金融危機成為導火索，國內制造企業大規模倒閉，長久以來的痼疾加速暴露。

所謂破而后立。經濟界普遍估計，金融危機還遠未到式微之時，起碼還會持續相當長時間。大浪淘沙，金融危機之后，無論中國市場還是世界經濟大環境都很可能形成全新格局。

而痼疾已深的中國制造業若繼續裹足不前，即使能實現金融危機中的自保，又如何能適應危機過后全新的全球經濟格局?不論傳統行業還是高科技行業，在危機中發展生存能力和創造機遇，永遠是企業保持持續增長的關鍵。過大的跨行業跳躍或可不必，但在自身領域內找準產業鏈價值所在，卻勢在必行。

這一點，與IBM大中華區GBS(全球企業咨詢服務部)總經理馬克·查普曼的觀點不謀而合——作為一個專業的企業戰略咨詢團隊，在金融危機，相較于躍進式升級或保守式的瘦身，GBS似乎更傾向于建議企業在求穩的基礎上進一步發掘商機。

在馬克·查普曼及其咨詢團隊看來，經濟越是處于不景氣的時候，對于有前瞻性的企業來說越是發掘商機的好機會。首先，內外需求萎縮，企業產值普遍下降的市場環境下，原材料成本、人力成本、運輸成本等必然相對偏低；以往咄咄逼人的競爭對手此刻大多疲于奔命地考慮如何生存，不再花費更多的精力去搶奪資源，競爭壓力相對下降；但同時，國家對企業的扶持政策卻非常多。

這正是一個逆市增長的最佳時機。有實力的企業完全可以借此更輕易地獲取更多的資源、人才，以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備，花更少的錢買到以前可能買不起的良好資產。

毫無疑問，短期來看，中國企業須做好應對挑戰的準備，專注于核心業務，加強財務管理能力，避免或降低風險。但長期來看，企業需要變革管理、人才管理、IT績效等方面逐步建立核心能力，才能為未來的全球新格局做好全面準備。

不熟不做，但可以吃全產業鏈——對話馬克·查普曼

《南風窗》：相比瘦身過冬的理論，在全球金融危機的影響下，IBM似乎更傾向于鼓勵企業發掘商機、逆市擴張。但在中國經濟快速發展過程中，很多民營企業恰恰死于多元化發展和盲目擴張。經濟景氣時尚且如此，在金融危機到來、內外需萎縮之際建議企業進行擴張，能夠稱得上是一個負責任的建議嗎?

馬克·查普曼及其咨詢團隊(下稱“馬克”)：我首先區分一下擴張和多元化的概念。擴張是指在你本身所處的行業里發展，只是對行業內的業務方面進行擴張。而多元化多指走向其他行業的并購。我們建議企業積極發掘商機，并不等于建議企業盲目發展、無限地擴張。對于他們來說，真正的機遇是在他們所處的領域里找到自身成功的地，并以此為基礎，將這些成功因素和領域進一步進行延伸發展。

《南風窗》：你的意思是延長原有的價值鏈?

馬克：是的。我舉一個例子吧，我們有一個原來以建筑工程項目為主營業務的客戶，由于金融危機對其業務量有一定影響，為了保持增長，他稍微延長了企業的價值鏈,增加了建設后的維護服務。這其實是兩個不同的模式。以往建完后就外包給別人，賺取的是一次性的項目費用；現在涉足物業維護等長期的服務，雖然合同金額沒有項目工程那么大，但可以給企業提供相對長期和穩定的利潤，有助企業抗擊金融危機。

企業在經濟寒冬的情況下考慮如何沿著自己的產業鏈做一些商機開拓——就是我們所說的創新。企業在遇到冬天的時候，不能什么事都不做。

《南風窗》：但逆市擴張還是有風險的。

馬克：不但有風險，而且風險很高，所以我們并不會建議所有企業都這么做。即使一個企業能夠找到他在某個領域有進一步發展的好機遇，還要看他是否有適當的能為、適當的資源、適當的產品、適當的服務來挖掘機遇。

我要肯定的是，即使在金融危機的情況下，機遇還是存在的，某些領域甚至比經濟景氣時更適于擴張。但企業不能盲目而動。

《南風窗》：比經濟景氣時更適于擴張，指的是什么?

馬克：經濟危機時，很多企業都不敢動，都在瘦身，這時你可以用更低的價格收購資產，可以更輕易地找到所需的人才。

企業應當前瞻性地挖掘可能的機會，從而加強自己的市場地位。比如說在國內市場進行并購，進一步擴大市場份額，鞏固競爭地位；借助資產價格下跌和購買力提升的機會進行海外市場并購；在海外競爭者忙于解決財務問題的時候，通過投資建立起核心競爭力和市場份額；當經濟下滑時，用于優化運營，升級技術和改善管理體系的費用也很有可能相應減少，可以借機投資于這些領域來降低成本；通過投資為新市場及自身行業的政策變化趨勢做好準備。

兩年前很多中國企業領導跟我說，如果能獲得足夠的人才和產能，公司每年翻兩倍都沒問題。其實現在是最好的時機。

《南風窗》：剛才講了很多的創新和發掘商機的思維，但金融危機下肯定很多企業是沒有能力做創新和變革的。當資金緊張的時候，他們不倒閉都非常吃力。那么這些企業，他們能怎么動，作為咨詢團隊可以給到他們什么有用的建議和幫助?

馬克：是的，我們有很多客戶都正處于你剛才所描述的那種狀況之中。像這樣的企業，很重要的是要加強財務管理及現金流管理。比如IBM的GBS有一項100天戰略性利潤改善服務，就是在100里和客戶公司的CEO、CFO進行端至端的溝通，通過100天的服務進行利潤方面的改善，保存他們的現金流。投入這種項目回報率是非常高的。