人力資源跨文化管理的策略研究

王仙婷

[摘 要]世界經濟全球化趨勢的日益加強，企業(yè)的國際化進程進一步加快。在多元文化共存的背景下，解決文化差異及其引起的文化沖突對跨國企業(yè)人力資源管理的影響，必須要實施人力資源的跨文化管理。本文在論述人力資源的跨文化管理的內涵和發(fā)展的基礎上，提出跨文化管理的策略。

[關鍵詞]人力資源 跨文化管理 策略

注：“本論文得到山東省高等學校優(yōu)秀青年教師國內訪問學者項目經費資助”

一、人力資源跨文化管理的內涵界定

文化包含廣義和狹義兩個層次。廣義的文化是相對于自然而言的，指人們在社會實踐過程中所創(chuàng)造的各種事物的總和，包括物質和精神兩方面；狹義的文化則側重于精神方面，主要指人們的觀念形態(tài)，包括價值觀念、倫理道德、風俗習慣、宗教信仰等。對于社會而言，文化具有重要的社會整合和社會導向作用，它內在地影響著人們的思維方式和行為方式，而且這種影響具有相對的持久性，在短時期內不會發(fā)生改變；由于其歷史傳統(tǒng)、地域環(huán)境、經濟發(fā)展水平等都存在著一定的差異，不同國家的文化也存在著一定的區(qū)別。同時，由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要作用。

所謂人力資源的跨文化管理，是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調整等一體化管理的過程。跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。它包括三個層次：一是雙方母國(或民族)文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象；二是雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中，表現(xiàn)特別明顯；三是個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級與下級，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

不同文化之間的管理沖突的影響深度和沖突的主要內容是不同的，這已經在不同的合資企業(yè)，例如日美等合資企業(yè)的管理中表現(xiàn)出來。從人力資源管理的角度出發(fā)，沖突主要表現(xiàn)在人員的錄用與調配、職位分類、人員的考核和激勵、人員的培訓、勞資關系、管理人員的任免和晉升、領導作用的發(fā)揮等人力資源的各個環(huán)節(jié)。

二、人力資源跨文化管理的策略

隨著經濟全球化的發(fā)展，跨國之間的經濟活動和企業(yè)活動包括人員之間的流動也必然越來越頻繁。跨文化管理會發(fā)生在獨資企業(yè)、合資企業(yè)以及企業(yè)之間的合并，兼并等行為中。這包括三種情況，即強勢文化和強勢文化之間、強勢文化和弱勢文化之間、弱勢文化和弱勢文化之間的融合。

（一）本土化策略

人才本地化有利于跨國企業(yè)提高運作效率，有利于提升企業(yè)文化水平，推動企業(yè)全球化。人力資源的本地化有兩種策略： 一是員工本地化。本地員工熟悉當?shù)氐纳鐣幕⑸盍曀住⒎煞ㄒ?guī)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當?shù)赜绊懥ΑOKIA(中國)擁有4000多名中國員工，本地員工占90%，MOTOROLAR(天津)本地經理人員比例在80%以上，這些著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化；二是本地員工培訓。由于工作習慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工在剛開始工作時，可能不能完全適應公司的要求，因此需要對他們進行有針對性的培訓，提高他們的工作能力和適應能力。MOTOROLAR(天津)規(guī)定，每年支出相當于員工薪金總額的3%作為培訓費用，為中國的14000名員工設立了170多種本地化教程，而且當本地員工很出色時，母國員工就被調回母國或第三國。

（二）多元文化并存策略

在全球化經營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復雜性、風險性和不確定性。要有效地進行跨文化管理，首先要認識本地法律法規(guī)、文化習俗等內容，因地制宜，調整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產品成本，提高員工的生產效率。文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略。總公司放權，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進行人力資源管理活動。多家跨國企業(yè)的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應跨文化管理的需要。

（三）文化沖突解決策略家園社區(qū)

不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不力，會導致企業(yè)嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業(yè)的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對待文化沖突，只有找到不同文化的結合點，以寬容的態(tài)度和理智的處理方式，相互尊重和理解，立場客觀中立，，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。

（四）文化融合策略

文化融合是一個系統(tǒng)工程，要有計劃、有步驟地分步驟實施，而文化融合的最終目標就是塑造文化合金。從具體發(fā)展路徑上講，從移植的跨文化管理方式實現(xiàn)文化融合很難，更不要說成為文化合金了；而從嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以，在人力資源的跨文化管理過程中，管理者要時刻關注文化的變化，并積極主動地推動文化的變革和融合，以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長的文化合金。

（五）聘用合適的人員赴海外任職

在選擇外派人員的時候，應該盡可能選擇那些具有全球經理人技能和素質的人。他們應該喜愛新的文化，喜歡在外國工作的挑戰(zhàn)，不斷地尋找機會學習，樂于接受別人的意見并有尋找反饋和利用反饋的行為。他們具有冒險精神，有很強的與人交往的能力，更為重要的是，他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化的人一起工作時，能夠努力理解他們的觀點和態(tài)度。這樣的全球經理人就能夠適應文化融合的要求，當然，他們還要參加一系列關于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓，開展與多文化生意伙伴的日常接觸、在多文化團隊工作、商務旅行和駐外任職。

參考文獻

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