企業高級管理者評價體系研究

劉軍琦

企業高級管理者綜合評價體系創新體現在以下幾點：體現社會主義性質和中國特色，即注重國營與私營企業協調發展，外資企業與內資企業協調發展；實行政府職能部門、高級管理者自評、同級、下級評價相結合；能符合中國國情，反映企業發展的實際，也考慮能進行各高級管理者之間的管理水平的比較；既可以縱向測算一個企業內管理者的歷史進程，又可以橫向比較不同企業高級管理者管理水平的差異。

一、研究的背景與意義

包括企業高級管理者在內的干部考核評價體系，一直采用“德、能、勤、績、廉”的考核標準，把領導干部分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個檔次進行評價。無疑，這套體系為加強我國干部選拔管理做出了重要貢獻。但隨著時代的發展，專業化要求的提高，原有評價體系的局限性逐漸顯露出來，集中表現在標準過于模糊，操作性不強，企業特點不突出。績效考核體系應該是一個全員參與、全員考核的過程，因此，一個有效的績效考核體系不僅僅是對基層和中層員工的考核，同時高層管理者也需要考核，它的實現：①有利于高層管理者更好的實現企業的戰略目標；②為股東會對總經理和評價領導班子進行管理和監督；③有利于高管人員自身的成長和職業生涯規劃。

二、國有企業高級管理者績效評估的特點

國有企業是一種特殊的經濟組織，準確把握國有企業本質特性，是正確分析國有企業領導者核心能力問題的前提和關鍵。之所以說它特殊，主要有三：首先，國有企業是政治和經濟的融合體。它既擔負著一定的經濟責任，也擔負著一定的政治責任和社會責任；它所實現的目標也是多元的，既要追求經濟目標，又要追求政治目標和社會目標。其次，國有企業是政府實施宏觀調控政策的工具。在西方國有企業，利潤也不是其追求的唯一目標，它們也在為政府實行調控政策服務。再其次，國有企業是企業性和社會性的復合體。它們的全部或絕大部分資產屬于國有，控股權在國家，國家決定重大項目審批和重要干部任免，領導干部處在政府和公眾的監管之下。國有企業承擔的這種特殊職責和神圣使命，要求國有企業領導者必須具備相對應的能力和素質，既有企業家的一般屬性，又不是完全意義上的企業家，不是一般意義上的商人，也不是政府官員，而是三者的有機融合體，領導者必須兼具政治家和企業家的雙重素質和能力。

雖然對國有企業領導者的能力要求更高些，但測評體系歸根結底是立足于市場的，對于體制外的領導者也應該是適用的。

三、企業高級管理者評價體系的構建

本文所探討的企業高級管理者，是指能有效利用各類資源，獨立、創造性地對企業運營做出決策并承擔企業風險，其經營理念和獨特個性能夠被全體員工自覺接受，對企業發展具有控制力和影響力的企業經營者。探討的企業高級管理者評價體系具有綜合性、廣泛適應性，既適用于國有企業也適用于公司企業和私人企業；既適用于大企業，也適用于小企業。

1．考核原則。高級管理者是企業運營的關鍵人物，對其業績評價是否公正合理，影響到對其激勵是否有效，最終將影響企業的正常運行和長期發展。高級管理者的業績體現在運營狀況上，但運營的結果并非高級管理者努力的全面反映，因此對其業績評價指標的設計應遵循一定的原則。①業績評價指標要反映企業戰略關注點。②高級管理者業績評價必須體現為長期和短期指標的結合。③財務指標與非財務指標的結合。④公平性原則。

2．影響高級管理者評價的綜合分析因素。①高級管理者類型。企業高級管理者可以根據其所服務的企業的擁有者的不同而分為三類。第一類企業，沒有明確的大股東。其主要股東以機構、基金、或其他團體組成。企業高級管理者由股東決定的董事會任命。第二類企業，有大股東存在，但他不參與企業的經營管理。企業高級管理者由股東決定的董事會任命。由于他擁有過半數的決定權，所以他可以以自己的意志任免企業高級管理者。第三類企業，公司的大股東同時又是企業高級管理者。

②企業生命周期。企業就像一個人一樣，有其從生至亡的成長規律。在企業不同的生命周期，為了推進企業的持續成長，需要不同風格的領導者。例如，有一位ENTP型（創新、靈活、能抓住機遇，但不善于持久地變創意為實際的行動，易變不持久的特點）的總裁，他是一家高新技術企業的創業者，在創業期，他發揮了善于開拓創新、靈活應變的特長，企業得到了迅速發展。目前，該企業已經進入了一個新的發展階段，需要領導者能夠關注組織的整體效率和長期的效益，此時，如果這位領導者仍然堅持原有的領導風格，那么，這家企業就很難度過創業期，進入到持續發展的階段。此時的決策要么是改換領導風格，要么更換領導。

③領導團隊搭配。不存在十全十美的領導者，需要領導團隊中其他成員不同風格的互補解決這個問題。如ENTP型的人長于開拓，短于經營，可以配置諸如ISTJ或者ESTJ的人做經營副總。傳統上講領導團隊的搭配，多從年齡、專業方面考慮。年齡不是可靠的標準，年輕者照樣暮氣沉沉，年長者未必不能朝氣蓬勃。專業對于高層領導團隊的多數職位來說已經不是第一位的因素，也不宜作為重點因素予以考慮。一個班子團隊，一般需要四種不同的角色：關注長期效益的創新者；行動力強的執行者；長于從組織整體運作的效率考慮問題的人；善于創造和諧人際氛圍的人。企業在不同發展階段對這四種角色的需要強度也有所不同。

④商業及組織環境。在商業環境不確定性非常大、企業目標不明確時，需要善于指明方向的領導者；在目標和策略明確，存在較大顧客需求需要盡快滿足時，需要那種行動力、組織力強的領導者；在人際之間沖突、缺乏信任的內部環境中，需要善于化解沖突的領導者；在企業陷于危機之中，需要果斷型的領導者……企業都希望找到在不同領導風格之間能夠自如切換的領導者，能夠盡快適應環境變化，對領導風格進行及時調整的領導者。

⑤企業文化。在從市場配置高管人才時，通常稱之謂“空降兵”，需要十分小心考慮文化是否融合的問題。尤其是國企從外企引進高管人才時，更要慎重決策。同是中國人，但由于長時間工作環境的不同，會影響他的工作方式和行為習慣。在歐美企業工作的人喜歡直截了當的溝通方式，到了國企可能被大家感知為“不考慮他人感受，不講團結”的行為。當然，在很多情況下，為了引入新的企業文化，需要從引進新人著手，可能有意識地引進不同領導風格的高管人才。

3．考核標準。五個重要的評價標準：方向感；系統思維；變革管理能力；影響力；抗擊打能力。

4.考核的內容。高級管理者考評經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心三階段，以人為中心主要強調個人品質、專業知識和工作業績在整個考評中處于微不足道的地位。以工作為中心的思路把重點放在對這項工作的特別要求以及將一個人的業績與他的主要職責、任務進行對比和聯系上。沒有與從事相似工作的人進行比較，這樣對個人能力、發展潛力以及知識水平等就會缺乏了解。以目標為中心是關注總經理在某一個時期內的業績目標實現情況，這種思路缺乏對實現業績過程的監督和考核。因此應結合總經理的個人特質、行為表現與業績目標多方面進行考評。

①業績考評。高級管理者的業績，即指高級管理者個體業績，是高級管理者依據其自身知識、能力、經驗、關系等素質合理調配企業內外部資源，對企業的生存、發展形成影響和最后結果體現。根據平衡計分卡的原理，可以在企業價值的基礎上進行企業高級管理者業績評價指標的設計探索。在平衡計分卡的企業業績評價的基礎上，以企業的績效為前提，高級管理者的業績評價構成如下：a.財務績效；b.客戶績效；c.業務流程管理績效；d.學習和成長績效；企業可根據自己的實際情況制定《企業高級管理者業績考核量表》。

②領導能力評價。高級管理者在企業內部是整個企業的核心，在企業外部他代表著整個企業的行為。由此可見，一個高級管理者良好的素質修養對一個企業的發展、企業的成敗得失有多么重要。

因此在考評中，高級管理者的領導能力是考核不可缺少的一個環節。具體體現在：(1)戰略決策能力；(2)組織指揮能力；(3)有效溝通能力；(4)變革、創新能力；(5)激勵團隊士氣的能力；(6)市場駕御能力；(7)導入和運用新的管理運作模式的能力(如品牌管理、新市場營銷模式、企業流程再造、新人力資源管理機制和模式、全面質量管理等)；(8)培養部屬能力。

③職業道德考核的主要項目。a.依法經營情況；b.公司的價值觀；c.使命感、責任感；d.為廣大職工服務的意識；e.廉潔自律；f.團隊協作；g.民主作風等。

④考核結果計算方法。a.年度考核結果的計算方法。年度考核的結果總得分(薪酬掛鉤)：職業道德得分×10％+經營領導能力得分×20％+經營業績(財務指標)×50％+經營業績(非財務指標)×20％。b.任期考核結果的計算方法。任期考核的結果得分：職業道德得分×20％+經營領導能力得分×20％+經營業績(財務指標)×30％+經營業績(非財務指標)×30％

⑤評價方法與模型。根據經驗，評價中心技術和360度反饋技術的綜合運用是最好的評估領導者素質的方法，這些方法在國際上得到了比較一致的認可，世界500強企業中76%的企業廣泛采用“評價中心”（Assessment Center）技術。近年來中國企業也在積極嘗試，如同仁堂、中國銀行、聯想等企業，他們都取得了滿意的效果。

評價中心技術的特點可概括為“三多”、“一個必須”：由多個專家運用多種方法來評價候選人的多方面的維度進行系統化的評估，并必須應用情景模擬測試工具。多種評價方法包括了準結構化面試、心理測驗法、履歷分析法以及以小組活動、文件筐測驗為代表的情景模擬測試。

四、結束語

評價指標體系的構建有助于正確選拔和合理使用國有企業高級管理者，指標體系構建的核心是指標的組成及分值的分布。不同性質的企業對高級管理者的要求是不相同的，評價指標的組成與分值的分布也會因企業性質而異。另外，指標的組成反映了社會對高級管理者的一種要求，分值的分布反映了人們對高級管理者期望的一種導向，由于要求與期望是動態的，指標的組成與分值的分布也是動態的，它會隨著時勢的不同而變化。某時期的評價指標體系只能說明當時社會對高級管理者的一種要求和期望，其評價結果也只能為某一時期企業高級管理者的選拔和聘用提供依據。因此，評價指標體系需要不斷地發展與完善。

（作者單位：廣東技術師范學院管理學院）