百年柯達　痛苦轉型

蔡恩澤

“9·11”后，柯達膠卷銷量再次大幅下滑。而此時此刻，在傳統影像市場上被柯達打敗的日系廠商，卻正在數碼領域突飛猛進，迅速地跑馬圈地。直到2002年底，昔日老對手富士在該領域的包抄，才讓柯達認識到，自己馬上就要錯過一場數碼盛宴。而放棄這次機會的后果可能就是饑餓甚至死亡

5月4日，柯達原副總裁、北亞區主席兼總裁葉鶯在北京宣布，正式出任美國納爾科公司（NALCO）全球副總裁兼大中華區主席。柯達方面隨即聲明，葉鶯的離職并未對目前的柯達運營產生不利影響。而坊間則普遍認為，葉鶯的離職或許對柯達運營影響不大，但柯達因轉型而造成的“積勞成疾”，也不會因葉鶯的離去而痊愈。

悲壯大轉型

六年轉型路漫漫，柯達經歷了斷臂再生的悲壯。

2003年9月26日，柯達宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數碼產品轉移。整個重組計劃一是要通過收購，促進數碼業務的發展；二是要削減傳統膠卷業務的規模，并在必要時關閉工廠。

柯達給自己的定位是成為數碼時代的新寵，尤其是在圖文影像上能夠有所斬獲。轉型后的柯達分為膠片產品集團、消費數碼影像集團、圖文影像集團三大塊。

緊接著，柯達開始了轉型后的第一次戰略重組，在全球花了約25億美元巨資并購了6家數碼印刷巨頭，包括對克里奧、柯達保麗光等印刷業內品牌的重組。此舉氣勢磅礴，可圈可點。

2007年12月，柯達決定實施第二次戰略重組——時間長達四年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達50%。重組的目標，是把公司的業務重點從傳統的膠片業務轉向數碼產品。氣勢同樣恢弘，令人鼓舞。

然而，裁員并未改寫柯達繼續虧損的尷尬。1月29日，柯達公布其2008年第四季度財報，報告顯示，柯達2008年第四季度虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑。

財報發布當天，市場反應強烈，柯達股價狂瀉不止，報收于4.99美元，創下三十五年來最低價。

2月，柯達在提交給紐約證券交易所的年報中預測，今年銷售額將連續（第）四次下降，下降幅度為12%～18%。除了預計公司在今年虧損將達4億美元，柯達還拋出了新一輪裁員計劃，試圖通過減少人力成本來扭虧。

截至5月11日，柯達股價報收2.98美元，今年以來跌幅已近50%。

柯達的轉型之路異常艱辛。這是一招險棋，又是一個長局，是一次斷臂再生的掙扎。但如果柯達挺不過連續虧損這個隘口，這盤棋就將成為一個死局。從這層意義上說，柯達不轉型是等死，轉型又不啻于找死。但與其坐以待斃，不如鋌而走險。

緣何不敵富士

與柯達同走轉型之路的富士，雖說今年也是預虧，但兩者的實力已不可同日而語。在最新數碼相機市場關注度排行榜上，柯達已落后富士4個名次。而當年富士剛開始轉型時，還是數碼行業的小弟弟。

上世紀七八十年代，美國國家航空航天局率先采用了照片數碼處理技術。出于對技術發展趨勢的高度敏感，富士膠片馬上在自己的印刷領域開發了平面掃描技術，大幅提高了印刷制版系統的工作效率和質量。同期，他們還在醫療影像領域推出了將X光片的影像以數字形式保存的計算機放射診斷裝置，領導世界醫療影像的數字化潮流。

1988年，富士推出了世界上第一臺帶存儲卡的民用數碼相機，使數碼相機從實驗室走向了市場。富士還將其在傳統膠片領域積累的精密化學、對光線與色彩的控制等核心技術，不斷延伸到醫療、生命科學和高性能材料等領域，開發出一系列擁有獨特知識產權的新產品。

對技術發展趨勢的高度敏感，為富士膠片帶來了巨大的成功。2007年，富士完成了其華麗轉身，站在了全球數碼行業的前列。

而此時，柯達還在轉型路上煎熬。在數字化大潮中，它起了個大早，趕了個晚集。

其實，早在1976年，柯達就研制出了世界上第一臺數碼相機，但直到2003年，它才下決心追趕數碼影像快車。而此時，索尼、佳能、富士、奧林巴斯、尼康等廠商，已牢牢把持了數碼相機的絕大部分市場份額。在數字沖印市場，富士這個老對手則占據了上風。

同樣的錯誤是，1991年，柯達就有了130萬像素的數字相機。但直到2002年，柯達的產品數字化率也只有25%左右，而富士已達到60%。柯達傳統影像部門的銷售利潤也從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到71%。

在拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”之后，昔日柯達影像王國的輝煌已隨著膠卷的失寵掛冠而去。這時的柯達才警醒起來。

柯達守著數碼相機的高端技術“秘而不宣”，指望通過這種消極的做法來延長傳統膠卷的生命，結果是搬起石頭砸了自己的腳。

柯達管理層作風保守，長期依賴傳統膠片部門，滿足于膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，對于數字科技的沖擊反應遲鈍，沒能及時調整公司戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，導致錯失良機。

這是柯達的病根所在，也是它不敵富士之處。

期待重塑輝煌

1888 年，伴隨著“您只需按一下按鈕，其余的我們來做”的口號，喬治·伊士曼為消費者帶來了第一部簡易相機。從此，笨重而復雜的攝影過程變得簡單易用，幾乎人人都可以做到。

多年來，柯達始終堅持伊士曼讓攝影“像使用鉛筆一樣方便”的目標，讓影像走進了人們的日常生活。作為主要跨國公司，柯達品牌幾乎傳遍了世界每一個角落。

而今，金融危機尚未見底，柯達轉型之路仍很艱辛。要想重塑輝煌，柯達必須堅持既定方針，矢志不渝，戮力同心。

顯而易見，柯達的挫折并不是延宕在技術上，而在于戰略的保守。

跨國公司破舊立新的轉型，大都會帶來雙重風險——原有的利潤可能喪失，而新利潤又尚未形成。但機遇常存于風險之中。柯達高層應明白這一點。

管理學家認為，在行業新的增長點面前，老牌企業最容易戀舊，因為他們是現有市場的既得利益者，他們并不想改變現狀。

行業新的增長點在許多時候都是以新興市場的面目出現的。主流企業因為有現成飯吃，往往容易故步自封，不思進取，甚至想依仗雄厚的實力和巨大的爆發力，等市場明朗之后，發揮后發優勢，后來居上。因此，這些公司很少能像當年那樣再一次站到行業創新的浪尖上。等發現了市場突變，其領袖地位受到威脅時，再作應對，為時已晚。

相反，那些審時度勢、主動轉型、自找苦吃的企業，幾乎都能有所斬獲。韓國“三星”九年前實施“數字化戰略”時，集團董事長李健熙的變革理念就是“除了妻兒以外改變一切”。傷筋動骨免不了陣痛，當時選擇“離開”的高層員工高達60%。但陣痛過后卻崛起了一個新三星，其手機、LCD、筆記本電腦、隨身聽等產品，甚至讓摩托羅拉和索尼這樣的“行業領導者”也黯然失色。

經歷了坎坷，柯達變得聰明了。近日，柯達公司在京宣布推出一系列重要數碼影像產品。柯達中國區有關負責人表示，計劃在幾年內在中國數碼影像市場獲得10％以上的占有率。此舉表明，金融危機背景之下，柯達正在以數碼影像領域為重點加速轉型。柯達對前景持樂觀態度。

柯達預計，在2011年前，公司銷售額年增速將在5％左右，其中數碼產品銷售額年增速將達10％～12％。

“在金融危機的大潮下，挑戰是顯而易見的。”柯達消費數碼影像集團大中華區總裁陳志軒說，主要是由于整個大環境的變化，使得大多數消費者對支出更加謹慎。但另一方面，機遇同樣存在，尤其是在中國市場。柯達將抓住機遇，在中國發展民用數碼影像的第一個目標，就是將市場占有率上升至10％以上。