本土零售業生存之路：“沃爾瑪”還是“阿爾迪”？

入世之后，面對國外零售巨頭的大舉進攻，本土零售業處境尷尬。本文先從幾個角度分析了沃爾瑪的成功經驗，對比國內現狀，中國零售商或許永遠成不了“沃爾瑪”，但結合中國零售市場現狀，提出重點扶持幾家有潛質的零售商之余，培育中國式“阿爾迪”應是更好的途徑。

1995年6月，國務院發布《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》，將外商投資項目分為鼓勵、允許、限制和禁止四類，商業批發、零售列入“限制外商投資產業目錄”的“乙類項目”，允許有限度的吸引外商投資，繼續規定不允許外商獨資；同年10月，國務院批準在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業企業，并規定必須由中方控股51％以上。但在實踐中，沿海地域城市尤其是深圳特區的開放試點一直在悄然推進，沃爾瑪是即在1996年8月在中國大陸開設第一家購物廣場與第一家山姆會員店。

2001年中國加入世貿，按照入世時的承諾：2002年外國服務提供者僅限于以合資企業形式在5個經濟特區(深圳、珠海、汕頭、廈門和海南)和6個城市(北京、上海、天津、廣州、大連和青島)提供服務，在北京和上海，允許的合資零售企業的總數各不超過4家；2003年才開放所有省會城市以及寧波和重慶，另外，營業面積在2萬平方米以上的、擁有30家以上連鎖店的，必須由中方控股。但實際上，國際連鎖賣場無論是股權設置，還是開店區域，都已大大突破了這些限制，遠遠走在我國承諾的時間表之前，這已是業界公認的秘密。來自原國家經貿委外經司的一份統計表明，至2001年9月，經國家正式批準的國際連鎖是40家，但實際開業超過了356家，這意味著將近90％國際連鎖均屬違規設立。

2005年，入世三年的保護期結束，一直被壓抑著的境外零售業在中國投資開始熱潮涌動，“跑步”進入我國，僅2005年，我國新批準成立的外資零售企業即達到187家，比2004年激增5倍，且其中大部分為外商獨資企業。截至2007年中，全球最大的50家跨國零售財團中，已有47家涉足中國，沃爾瑪、家樂福、百思買、麥德龍、家得寶、歐尚、百盛等境外大型百貨零售公司，攜雄厚的資本與先進的理念、管理與技術優勢，紛紛介入中國零售市場。經營地域遍布北京、上海、廣州、深圳、珠海、大連、青島、福州、長春、廈門、成都、武漢、重慶、貴陽、西安、南寧等沿海城市，甚至開始向中西部大城市乃至內陸二、三線城市擴張。各地不斷傳出跨國零售公司斥巨資攻城略地、將許多境內公司納入襄中的消息，2007年之后，這些信息更加密集。

外資進入首先是東部沿海大城市，原因是政策環境較為有利，這些地區經濟也比較發達，商業購買力高于其他地區。隨著境內開放全方位推進，整體政策環境的不斷改善以及居民購買力的不斷提升，外資零售企業在東部沿海地區繼續加大投資力度的同時，也將目光不斷投向內陸地區，開始向鄭州、西安、成都、重慶、南昌、昆明等中西部地區城市“進軍”，“催生”我國零售業“全方位”開放格局。

二、本土“沃爾瑪”能否誕生?

中國入世，跨國零售巨頭看到了一個耀眼的亮點，而對本土零售商則看到了一個灰暗的終點。當前，國際連鎖已經進入到中國的二三級城市，這個競爭的局面誰也回避不了，作為本土的零售商們考慮更多的是如何發展壯大自己。

北京物美商城董事長張文中說：“面對外資的強勢，本土企業的種種努力顯得乏力甚至無效。長此以往，不出5年，中國前5位的零售商將全部是外國人”，“只要沃爾瑪現在采取清場策略，他可以虧5年，拖跨所有中國競爭對手。也可以虧上5億美元，壓趴中國所有對手”。

當然，這只是一部分業內人士的看法，但至少說明一個問題：中國零售業期盼本土零售巨人的出現!

那么中國本土零售業能否培育出自己的“沃爾瑪”呢? 沃爾瑪是一種成功企業的標桿，他從小到大的發展過程所反映的規律性的東西是值得我們學習的。借鑒沃爾瑪成功的發展歷史，分析我國零售業現狀，探討一下中國的“沃爾瑪”能否產生?

(一)社會背景分析

1970年——1990年期間，大批美國消費者的消費重點發生重大轉折，消費者對價格越來越敏感，由于納稅、利息、醫療和社會保障方面的支出在20世紀70年代占個人收入的25％，而到90年代，這個比率上升到34％，普通中等收入家庭面臨著真正的購買力下降問題。面向大眾的低價策略正好契合了主流消費心理和消費習慣的變遷。而這20年恰恰是沃爾瑪成就霸業的20年。

雖然我國近年經濟發展迅速，人民生活水平有所提高，但2000年以來，因為住房、教育、醫療、就業和社會保障均存在巨大的不確定性，包括現在的白領在內的中國消費者都面臨購買力下降的問題。更何況幾千年文明史造就中國人民勤儉持家的優良傳統，不會因多掙幾百元在短時間內就養成大手大腳的消費習慣。看看那些因便宜一毛錢的雞蛋就能排上半小時的隊伍，10元讓利引發的踩踏血案……，就能看出當前民眾的消費傾向。可見中國老百姓期盼的依然是物美價廉“沃爾瑪”的出現。

事過境遷，當年的沃爾瑪可以從容的在2、3級市場發展，但當前中國零售業所處的市場競爭環境卻要復雜得多。隨時都面臨并購的風險，所以，依循沃爾瑪發展道路的可能性不大，即使像沃爾瑪初期那樣自由發展的機會恐怕都很難，對于中國零售業守住根據地比開辟新戰場更緊迫。

(二)成長策略分析

沃爾瑪是在與當時的零售業巨頭凱瑪特競爭中發展起來。它的成長策略是“農村包圍城市”，早期開店只選擇小城鎮和郊區。這一戰略使沃爾瑪在相當長的時期內遠離了大城市的殘酷競爭，悄然長大成林。尤其二戰之后的經濟蕭條，使得大城市的零售公司都陷入了惡性價格戰的泥潭，而在小城鎮的沃爾瑪因為沒有競爭對手而得以幸免，反而大踏步前進。即使沃爾瑪壯大之后，沃爾瑪開店也只選擇郊區的公路旁，這又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區的潮流，可見沃爾瑪的成功不僅僅是低價策略。

從國內現有零售業的發展環境來看，中國本土零售業面臨更加激烈的競爭，面對眾多國外零售巨頭的巨資涌入，渴望做大的中國本土零售業——聯華、華聯、物美、蘇果、大商等能否一枝獨秀還是群雄并起，甚至被并購都是個未知數。眾多的業內人士似乎并不看好一枝獨秀，畢竟中國零售市場的現狀是“內憂外患”，所以群雄并起還是極有可能的，即使這樣，到底誰能成為魏、蜀、吳還要拭目以待。

總體來說，外資目前看重的在大中城市，對于小城鎮和農村很少涉足，主要是考慮經營成本和擴張等問題，當然，這也只是近期不太感興趣。所以，本土零售商在大中城市發展，與狼共舞的同時不要忘了星星之火同樣可以燎原。同樣，我們在關注本土知名零售商發展的同時，不妨換個角度看看我國小城鎮的零售市場。

中國農村有自己的經濟特點和消費特點，農村消費市場一直以趕大集或廟會的形式存在。隨著城鎮居民收入的增加和城市化進程的加快，一定程度上也影響著農民的消費傾向，但短期內這種傳統的形式仍然占主體。

從近幾年的消費統計數字來看，縣及縣以下農村消費品零售額仍比較低，雖然農村人口占我國人口2/3之多，而農村消費品零售額不到全國的1/3，說明農民的消費承受能力還是比較差，實際上意味著“洋超市”在中國農村存活發展壯大的希望比較渺茫，對他們來講“洋超市”是一種奢侈的消費。所以，國外零售巨頭進入中國的重點是大中城市，短期內的目標也僅限于二三線城市，農村并沒有列入發展重點，這塊寶地仍然是留給本土零售商開發的。

能否根據本國的消費特性發展有中國農村特色的消費市場，應是當前的另一工作重點。由商務部啟動的“萬村千鄉”市場工程于2005年開始，到2006年末，全國累計建成農家店已超過16萬個，覆蓋全國63％的縣，計劃到今年年底培育出25萬家農家店，覆蓋全國70％鄉鎮，50％自然村，這項工作在一些省市正在加緊布局。以福建為例，2005年就建成農家超市1973家，到2006年底，全省已在788個鄉鎮的4861個行政村累計建設和改造合格農家店6373個，建成配送中心98個，農家店已覆蓋全省83％的鄉鎮和33％的行政村。這些新型農家超市，正悄然改變著農村居民的消費觀念和生活。這些土生土長的農家超市將引領農村零售業茁壯成長，也是中國零售業的希望。中國的“沃爾瑪”是否能從中誕生或者說與沃爾瑪等世界零售商抗衡的中國零售巨人是否就在其中產生都有可能。

(三)核心競爭力分析

沃爾瑪能擊敗所有的對手，不僅僅是因為公司的規模和不斷降價的策略，也是因為他采用了成熟的IT技術，在運營效率方面有著巨大的優勢，包括更好的庫存控制、自動化分銷中心以及用與收集、交換、存儲數據衛星系統等，這是沃爾瑪帝國今天仍然保持的競爭優勢。

從20世紀70年代末沃爾瑪就開始使用計算機進行管理，店鋪銷售的所有商品基本上全部要由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送，這種連鎖經營的模式使得沃爾瑪出售的商品在市場上很具競爭力。沃爾瑪的成功昭示了連鎖商業中的真理：IT不僅僅是企業商務的工具，當它與商務緊密聯結，IT便構成了一個企業核心的競爭力。

對照全球零售之首沃爾瑪，我們發現本土零售企業在這方面、存在比較大的問題。無論是華聯、大商、西單，還是物美，中國企業IT應用之路還有很長的路要走，對于成長中的農家超市更是舉步維艱。

通過分析，國內目前的零售業現狀確實令人堪憂，雖然老百姓期望物美價廉“沃爾瑪”的出現，但時宜事移，面對虎視眈眈的蠶食者，中國零售業恐怕永遠也出不了能走向世界的“沃爾瑪”，但針對中國零售市場現狀，尤其是占中國人口總數60％的農村市場，采取迂回戰術，培育能夠讓巨人沃爾瑪頭疼的“阿爾迪”還是大有希望的。

三、培育“阿爾迪”比“沃爾瑪”更現實

對于德國人來說，阿爾迪可是有口皆碑的零售服務商。目前，阿爾迪(ALDI)是德國最大的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。40年后，阿爾迪在國內外市場上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個州：國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。

他成功的策略我們可以簡單概括為幾點：①定位準確、布局合理：阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。為適應這些人的需要。阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。②精打細算、節約開支：阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。每家店鋪的營業面積多在500-800平方米，店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。③面向大眾、以廉取勝：阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的，一般比其他超市便宜10％-20％，價格也較為穩定。另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關注所有消費者的切身利益。比如阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，因為這種促銷忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求，阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者。④擇優配貨、保證質量：阿爾迪之所以能做到物美價廉的策略有三點：一是全球采購：二是由進口商或國外制造商提供質量保證。三是控制了穩定的貨源。⑤重視人才、鼓勵進取：阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。

看看沃爾瑪在韓國、德國的慘痛教訓，至少讓我們稍稍得到一些安慰，“大”不一定“強”，向沃爾瑪一樣的零售巨頭都有失敗的可能，更何況其它的外資經營者呢?當然，有了前面的教訓，沃爾瑪在中國的經營之道或許更精明，以往那些“水土不服”的做法肯定有很大的改觀。所以，對于中國的零售商們面臨的應該是比在韓德更強大的沃爾瑪。面對強敵壓進，中國零售商要生存下去，就必需培育出能戰勝沃爾瑪的“阿爾迪”。

如今的零售業競爭更為激烈，銷售的商品更加相似，而更重要的是，現在的消費者的頭腦更加清醒，他們清楚地了解，在決定把辛苦賺來的錢花出去的時候有許多種選擇，所要決定的就是在哪里購買而已，所以誰能成為消費者心目中的“阿爾迪”誰就擁有了顧客。當然，沃爾瑪撤離德國原因之一是當時進入德國的時機不好——經濟蕭條、消費能力下降。但我們還要更清醒地認識一下他的競爭對手——麥德龍和阿爾迪。前方有麥德龍在搖旗吶喊，與沃爾瑪正面交鋒；后方有阿爾迪堅強的后盾，因為在德國人心目中，只有“阿爾迪(ALDI)”連鎖集團才是德國市場上貨真價實的廉價商品零售商，這一點沃爾瑪很難動搖。可想而知，一個不為民眾所認同的外企如何長久生存?所以，零售巨人們得以生存的基礎是能否被大眾接受，也就是說，中國本土零售商能否出現象麥德龍和阿爾迪一樣備受尊崇的企業才是最重要的，尤其是像阿爾迪一樣真正深入人心的零售商。所以，從更深層次來看，讓沃爾瑪感到最棘手的應是阿爾迪。

所以，對中國零售業來講，希望應來自兩個方向：一是多年來一直在大中城市兢兢業業經營的華聯、西單、物美、蘇果等知名企業，我們的“魏蜀吳”或許就從他們中間產生；二是目前正在培育的小城鎮的零售市場，守住農村根據地的重任要落到他們肩上，或許他們就是“阿爾迪”的前身。

“它山之石，可以攻玉”，我國零售業何不效仿一下這些知名企業的做法，培育自己的“阿爾迪”，真正讓那些外資巨人望而卻步的“阿爾迪”。所以，對于政府來講一方面把我們的“萬村千鄉”市場工程辦好，守住農村根據地，爭取利用10年左右的時間推出具有中國農村特色的農家連鎖超市，她們將是中國的“阿爾迪”：另外，可以重點扶持幾家有潛力的大型零售商，使其快速成長為真正能與國際巨人抗衡的具有國際競爭力的知名企業。