國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制探討

摘要：國有企業(yè)的經(jīng)營者素養(yǎng)決定了國有企業(yè)在市場經(jīng)濟體制下的經(jīng)營狀況，同時也決定了國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下能夠否更加規(guī)范經(jīng)營，更加科學(xué)化的管理。鑒于國有企業(yè)的經(jīng)營者在國有企業(yè)管理中的特殊地位和現(xiàn)實意義。本文重點分析了在市場經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的現(xiàn)實問題，并針對當前國有企業(yè)激勵機制中存在的具體問題，做了簡單的思考，并提出了具體的建議和舉措。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；經(jīng)營者；激勵機制

市場經(jīng)濟給企業(yè)帶來的是日益增多的機遇和挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，國有企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。因此，必須改善國有企業(yè)經(jīng)營者的成長和工作環(huán)境，在國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制及監(jiān)督機制上實現(xiàn)創(chuàng)新，真正培育和形成一支跨世紀的職業(yè)化企業(yè)家隊伍。以下是筆者就國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制所做的一些思考。

一、研究國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制理論基礎(chǔ)

1、理論基礎(chǔ)——委托代理理論

現(xiàn)代企業(yè)制度中的一個重要特征是企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。企業(yè)所有者委托經(jīng)營者對企業(yè)進行直接的管理和控制。而企業(yè)所有者和經(jīng)營者的目標函數(shù)不一致：企業(yè)所有者追求的是股東價值最大化，而經(jīng)營者追求的是個人收益最大化。企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間信息不對稱，所有者無法監(jiān)控經(jīng)營者的行為，經(jīng)營者有機會利用自己所掌握的私人信息追求個人利益最大化而損害所有者利益。因此，企業(yè)所有者就要運用相應(yīng)的制衡機制來防止經(jīng)營者權(quán)利的濫用，因此，委托代理理論的目標或?qū)嵸|(zhì)就是分析非對稱信息下的激勵問題。

2、國有企業(yè)委托代理的特點

我國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬于全民所有，但全民不能直接對國有企業(yè)進行監(jiān)督和管理，只能委托政府進行管理，政府按照政資分離的原則設(shè)立中央及地方國資委對國有資產(chǎn)行使所有權(quán)。國資委又組建國有投資公司代表國有資產(chǎn)出資人和企業(yè)發(fā)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系，即形成了全民一政府一國資委一國有投資公司一企業(yè)等一系列初始的所有者與代理所有者之間的委托代理關(guān)系。再加上企業(yè)內(nèi)部普遍存在的三層委托代理，組成了國有企業(yè)中多層次的復(fù)雜的委托代理關(guān)系。在每一層次的委托代理中都存在委托人與代理人之間利益與目標函數(shù)的差異，如國資委的目標是實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值、增值，而經(jīng)營者的目標則主要是自身效用最大化。從而放大了信息不對稱并增加了監(jiān)督成本，使代理效率降低。在這一鏈條中，又出現(xiàn)了所有者缺位，委托代理鏈條冗長等問題，所有者很難對經(jīng)營者進行有效監(jiān)督，從而“內(nèi)部人控制”問題在國有企業(yè)中較為突出，股東利益最大化的目標難以實現(xiàn)。

二、目前國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的現(xiàn)狀及問題

1、行政化的選聘機制

由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制遺留問題的影響，目前國有大中型企業(yè)中，經(jīng)營者仍以主管部門任命為主要選拔方式。行政化的選聘機制一方面不利于適應(yīng)市場經(jīng)濟的高素質(zhì)經(jīng)理人員的選拔，另一方面也使經(jīng)理人員在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中更多的關(guān)注政府主管部門的行政性目標，經(jīng)營者將大部分精力都放在了如何“經(jīng)營”與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上，而非企業(yè)成長發(fā)展的經(jīng)濟性目標。

2、政府化角色定位

由于經(jīng)營者是通過行政任命來進行選聘的，經(jīng)營者的“準干部”身份的角色定位依然存在。通過“放權(quán)讓利”、承包制和公司制等幾個階段的改革后，政府逐步取消了原來按行政級別確定企業(yè)等級的做法，逐漸把經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，通過承包制、年薪制等辦法給予獎勵。但經(jīng)營者的“準干部”身份并未完全消失，也有不少國有企業(yè)仍在沿用過去管理體制，仍在享受同級官員的政治待遇和工作待遇。國有企業(yè)經(jīng)營者的官本位意識使其在經(jīng)營管理的過程中既要滿足政府的行政要求，又要適應(yīng)市場化的要求。這就使國有企業(yè)的經(jīng)營者的人力資本出現(xiàn)“雙軌”定價的問題。

3、薪酬激勵動力不足

國有企業(yè)經(jīng)營者的“準干部”身份使其薪酬設(shè)計難以像私營企業(yè)、外資企業(yè)一樣根據(jù)經(jīng)營能力、業(yè)績來確定報酬。而且，國有企業(yè)的經(jīng)營者和員工從理論上講都是國有企業(yè)的所有者，他們之間并未有身份和地位上的根本差別。國有企業(yè)經(jīng)營者既強調(diào)市場化激勵，又限制其過高報酬的“矛盾心理”。國有企業(yè)經(jīng)營者所運營的平均資產(chǎn)規(guī)模要明顯大干非國有企業(yè)，而其經(jīng)濟收入要明顯少于非國有企業(yè)的經(jīng)營者。國有企業(yè)經(jīng)營者的收入沒有很好地體現(xiàn)其承擔的責任與風險，報酬與企業(yè)績效不掛鉤。

且現(xiàn)有的激勵結(jié)構(gòu)失調(diào)，重短期激勵、輕長期激勵，重物質(zhì)激勵、輕精神激勵，經(jīng)營者的合法顯性收入明顯偏低，使經(jīng)營者對其收入的滿意度較低。當顯性激勵之下獲得的契約報酬與聲望不如約束之外獲取的隱性收入時，激勵就會失效，而約束又短缺，很容易造成經(jīng)營者濫用職權(quán)。經(jīng)營者在職消費過度，利用職權(quán)為自己營造關(guān)系網(wǎng)，利用國有資產(chǎn)進行內(nèi)外尋租等現(xiàn)象比比皆是。另外，行政任命的不確定性也會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的短期化行為。這些都不利于經(jīng)理人員行為的激勵約

4、公司治理結(jié)構(gòu)不完善

在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，所有者為實現(xiàn)自身利益最大化就會有直接的動機對經(jīng)營者制定相應(yīng)的激勵機制促使經(jīng)營者行為保證所有者利益的實現(xiàn)。國有企業(yè)由于最終所有者缺位，因此沒有相應(yīng)的所有者的有力監(jiān)督，導(dǎo)致了在國有企業(yè)普遍地出現(xiàn)了“內(nèi)部人控制”的問題，在國有企業(yè)股份制改造過程中，國有股往往會占據(jù)絕對控股地位，使得國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，國有股“一股獨大”，國有股在現(xiàn)有董事會中高度壟斷而形成了董事小團體利益一致、口徑一致的現(xiàn)象。這使得國有企業(yè)在決策的科學(xué)性、對經(jīng)營管理者的監(jiān)督、中小股東利益保護等公司治理方面的問題都不能得以落實。

三、中國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的對策

1、完善市場化選聘機制

推進國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的職業(yè)化、市場化，實質(zhì)上是改革長期以來形成的國有企業(yè)干部管理體制，改變傳統(tǒng)的把國有企業(yè)高層經(jīng)理人員作為國家干部進行委派的制度，將組織考核推薦和引入市場機制、公開招聘結(jié)合起來，逐漸培育職業(yè)經(jīng)理階層，形成經(jīng)理市場。建立國有企業(yè)經(jīng)營者的市場競爭選聘產(chǎn)生機制經(jīng)由激烈的外部競爭和嚴格的選聘程序由董事會任命的，選聘機構(gòu)往往根據(jù)候選人的知識結(jié)構(gòu)、已往業(yè)績、誠信記錄來判斷其是否具有履行職務(wù)的能力和資質(zhì)。把對國有企業(yè)經(jīng)理的選擇推向市場，置之激烈的上崗競爭中，使經(jīng)理們時時面臨控制權(quán)喪失的威脅，從而激勵他們把自己的時間和精力投入到為企業(yè)創(chuàng)造貨幣收益的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，進而扭轉(zhuǎn)他們對控制權(quán)收益不正當追求的局面。

2、加強控制權(quán)激勵和聲譽激勵機制

由于長期的歷史原因，國有企業(yè)經(jīng)營者的“準干部”身份在短時期內(nèi)難以徹底改變。所以在設(shè)計國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵措施時，可以采用控制權(quán)激勵和聲譽激勵等作為薪酬激勵的配套機制。掌握經(jīng)營控制權(quán)可以滿足企業(yè)家三方面的需要：一是在一定程度上滿足了企業(yè)家施展其才能，體現(xiàn)其“企業(yè)家精神”的自我實現(xiàn)的需要；二是滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，感覺自己處于負責地位的權(quán)力需要；三是使得企業(yè)家具有職位特權(quán)，享受“在職消費”，給企業(yè)家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足。

經(jīng)營者的聲譽是體現(xiàn)經(jīng)營者創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力和努力程度、敬業(yè)精神的公共信息。聲譽機制對職業(yè)經(jīng)理人員的激約束作用是和經(jīng)理市場的競爭選聘機制緊密聯(lián)系的。競爭選聘的目的在于將經(jīng)營者的職位交給有能力和積極性的經(jīng)營者候選人，而經(jīng)營者候選人能力和努力程度的顯示機制是基于候選人長期工作業(yè)績建立的職業(yè)聲譽。國有企業(yè)的主管部門仍然保留了榮譽激勵的手段，授予一些業(yè)績突出的經(jīng)營者以“優(yōu)秀企業(yè)家”、“優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者”、“杰出人物”等榮譽稱號，這些榮譽就是體現(xiàn)經(jīng)營者工作業(yè)績和良好聲譽的激勵手段。

3、完善薪酬激勵機制

薪酬是企業(yè)經(jīng)營者勞動的貨幣表現(xiàn)，它也是經(jīng)營者人力資本價值的直接體現(xiàn)，制定合理的薪酬體系對企業(yè)經(jīng)營者會起到直接的激勵作用。經(jīng)營者的薪酬體現(xiàn)為多種表現(xiàn)形式，包括工資、年度獎金、業(yè)績計劃獎勵、股票期權(quán)、退休保障等一系列項目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入，也包括具有激勵作用的風險收入。

由于有些國有企業(yè)承擔了較多的社會責任，因此不同類型的國有企業(yè)所采取的薪酬制度也應(yīng)有所差別：以社會政策目標為主的國有企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該具有準公務(wù)員身份，其報酬可以參照公務(wù)員的薪酬標準采取非市場化定價方式，并考慮一定的效率要求進行設(shè)計，即經(jīng)營者在完成一定目標、任務(wù)的前提下，可以得到一定水平的固定收入，尤其是保證其在退休后能夠具有穩(wěn)定的收入水平，以保障其生活。對于追求利潤最大化的國有企業(yè)，應(yīng)以“經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤”為基本原則，注重長期激勵，積極探索各種形式的激勵報酬制度。要逐步使國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)趨于多元化，綜合發(fā)揮不同收入形式的激勵、約束作用，尤其是增大風險收入在總報酬中的比重，增強經(jīng)營者報酬制度的激勵性。

近年來較多采用的股票期權(quán)是指允許經(jīng)營者以某一基期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經(jīng)營者所得到的報酬是股票的基期市場價格和未來市場交割價格的差額。如果企業(yè)經(jīng)營得好，未來企業(yè)股票升值，經(jīng)營者將得到很大收入；反之，如果經(jīng)營者所經(jīng)營的企業(yè)業(yè)績差，未來股票就不可能升值，經(jīng)營者無法得到相應(yīng)收入。經(jīng)理股票期權(quán)使經(jīng)理人員能夠享受公司股票增值所帶來的利益增長并承擔相應(yīng)的風險。在經(jīng)理人看來，最重要的不是已經(jīng)實現(xiàn)的收益，而是他們持有未行權(quán)的股票期權(quán)的潛在收益，從而可以實現(xiàn)經(jīng)理人利益的長期化。股票期權(quán)通過讓經(jīng)營者成為準資產(chǎn)所有者，協(xié)調(diào)了所有者和經(jīng)營者目標不一致的矛盾，使經(jīng)營者個人收益與企業(yè)經(jīng)營狀況高度相關(guān)，從而從產(chǎn)權(quán)上激勵其對企業(yè)的高度關(guān)心和負責。

4、完善內(nèi)部制衡機制

完善國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，將激勵機制固化在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)之中。積極推進國有企業(yè)股權(quán)多元化的公司制改革，建立多元化的股權(quán)約束機制，這是解決所有者缺位、健全國企法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)有利于形成股東之間利益制衡機制，可以明晰產(chǎn)權(quán)，強化對經(jīng)營者的產(chǎn)權(quán)約束。具體措施是通過減持國有股，增加企業(yè)法人和機構(gòu)法人股東的持股比例，改變股權(quán)高度集中于國家的局面。企業(yè)法人大股東與機構(gòu)法人大股東的引入，可使國企從“所有者缺位”轉(zhuǎn)到激勵主體到位。同時，企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會等相關(guān)機構(gòu)要發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用，形成合理的內(nèi)部制衡機制。