王振滔:行動中的思想家

對于奧康集團董事長王振滔來說，做一家成功的企業得到的滿足，也許還沒有得到員工的尊敬和信賴更讓他開心。而他在企業中的作用也不再僅僅是一名老板，更像是一位精神的領袖。

親和中不乏智慧，眉宇間流落出大氣。睿智和大氣，奇妙地融合在他的身上。“一個好人”，便是他希望得到的最高評價。

財富歸宿

《銷售與市場》：奧康已經是成功的企業，那么你下一步前進的動力在哪里?

王振滔：最重要的就是責任，包括對社會、員工、企業等的責任。原先也許是為了個人的一種需求，到了一定程度以后，就剩下兩個責任：對員工的責任，對股東的責任。你不能因為自己富有了，自己生活得好了，就忘了他們。對他們來說，還是希望企業能夠做起來、做大的，如果不是為了這個，企業就沒必要上市。另外這種責任也是一種社會的責任，不能說企業發展起來以后就不做了，這樣是不對的。沒有國家的政策支持，能力再大也沒有用。

《銷售與市場》：你怎么看待子承父業，財富留給子女的這種家族企業?

王振滔：這是中國與發達國家不一樣的態度，中國人喜歡把財產牢牢地鎖在自己的家族，一代一代地傳下去，可是我們看，從解放以后哪個家族富過了三代?榮家也只是剛到了第三代。所以上一代有多少財產，下一代不一定能接得過去。我這么認為：我們擁有的財富和物質是上帝臨時交給我們保管，臨時交給我們分配的，你不要認為這就是你的，如果你想這個東西都是你的，那你就會痛苦，為什么?因為你覺得這么多東西帶不走就會痛苦的，交給下一代，下一代用不了也會痛苦。這和性格有關系的。

《銷售與市場》：建立慈善基金會的目的是什么?

王振滔：目的是，以后如果這個企業我不做了，退休以后考慮到自己靜下來的話，有另一件事業可以去做。另外，我這個基金會建好的目的就是，希望在我有生之年，能看得到這筆資金用在了有利于國家社會的地方。王永慶是經營之神，是我們學習的榜樣，可是他唯一沒有做好的就是對于遺產的處置。實際上，建立慈善基金會是有利于家庭和睦的。從另外一個角度來講，這么多資金交給子女，他們能接得過去嗎?他們能用在合適的地方嗎?所以我們這一代年輕人，應該思想上開明一些，在自己有生之年，把這個財產用好。

書生情結

《銷售與市場》：如果可以重新選擇人生，你如何選擇?

王振滔：當然是選擇重新上學，我是家里的老大，如果我有機會完成學業，我們家族里的結構也會完全不一樣的。我小時候的夢想就是教授、科學家，還很向往去當飛行員。

《銷售與市場》：作為企業家的你，平時是如何充電的?

王振滔：上MBA班是一種方式。我給自己有個規定，每個月至少要有10天去學習。這是個人興趣，我認為學習是一種享受，當你真正坐在課堂上，把手機關掉，不去想它。把自己的心情放松下來，和老師交流碰撞中學到東西，也是一種享受。

《銷售與市場》：持續的充電如何影響了你的經營思路?

王振滔：企業做到一定時候，你需要做出一些與別人不一樣的東西，是別人想不到的。和別人的思維是不一樣的，你的層次才會不同，你的企業才會成功。

《銷售與市場》：每一個企業都有企業家的基因，你覺得你有哪些弱點會妨礙企業的發展?

王振滔：每個企業家做到一定程度都會有轉變，就像一個人的成長一樣，缺點是有的，但這個缺點一定是和企業相關的。一個人最大的優點也就是他的缺點，談談我的心得，我的一個優點就是比較親和，從另外一個角度來講也就是弱點——心太軟，這算好也算不好吧。

特立獨行

《銷售與市場》：你希望在中國營銷史上留下什么印記?

王振滔：我想在中國的營銷史上，我是第一個吃螃蟹的，做任何事情都是超前的，起碼我認為是超前的。因為有奧康，才有了連鎖專賣店；因為有奧康，才創造了一個鞋業品牌的時代。正因為有第一個人去做了，后面跟的人才會去模仿。我認為這是我和別人不一樣的地方。也許很多事情看起來是有可能失敗的，我都會去做。其實我在這個模式上失敗過很多次，比如說開鞋城是最早的，后來不干了，我們又開了名品空間；我們和意大利合作也失敗了。失敗的時候沒人看見，好的時候都看見了。所以我希望奧康能整理一些失敗的案例。比如說印度市場，我們派去的都是精兵強將，可是因為沒有掌握印度的文化而功虧一簣；歐洲、美國的文化就不一樣了。這么轉了一圈我們也學到了很多東西。

《銷售與市場》：有人做企業敢于冒險，有人比較穩健，你屬于哪一類呢?

王振滔：我感覺我屬于激進派，敢于冒險，我的膽子還是比較大的，如果不是這樣，我們怎么敢進入以前完全不熟悉的行業?現在呢，對我們來講，形勢不一樣了，企業以后的發展也會調整。

《銷售與市場》：您做決策時，力量來自哪里?

王振滔：我們擁有了很多財富，也失去了很多東西，例如與家人在一起的時間。但是我現在不能想這些，我想的就是，帶這么多人，這么大的企業，我必須要把這個企業做好。從前做決策考慮到自己多一點，現在考慮到這個團隊，考慮到這個企業未來的發展多一點。原來做不好沒關系，我可以休息幾年，年輕嘛，現在我考慮更多的是這個企業的前途。

《銷售與市場》：現在更多的是來自責任的壓力，這些會不會影響做商業決策，不夠果斷，小心翼翼，錯失機會?

王振滔：你說得很對，前幾年我們在做決策時候，是邊瞄準邊開槍，為什么呢，因為我不能失去機會。現在，我們是先瞄準再開槍，一定要瞄得很準了再開槍，所以現在我做一般的商業決策時，第一考慮的是政府關系：第二考慮的是地方化；第三，這個項目你能不能虧得起，萬一出了問題，你的投資能不能支撐；第四是團隊人選。通過這樣幾點就能評估出來，你就知道這個項目能不能去做。

《銷售與市場》：如果決策錯誤了，會不會內疚?

王振滔：現在做決策不是靠自己一個人，有董事會，有決策班子。決策對了也不一定下面操作的時候不會出現問題，下面戰術上有失誤的話，完全就不一樣了。我現在做決策都是從消費者角度來想，這樣一來，從經營的角度來講，你做不好也就是少賺一點的問題。所以有句話說：戰略決定成敗，戰術決定好壞。

儒家思想中有一個最重要的精神：知其不可為而為之，王振滔正是這“知其不可為而為之者”。作為一個企業家，王振滔敢于冒險，但并不缺乏理智。雖然在實踐中不可避免地遭遇失利，可他從不諱言失敗。而這種特立獨行，甚至延續到他對財富的認識上，王振滔慈善基金，在眾多溫州企業家中卓爾不群。

生活，并不像編好的程序那樣有板有眼，有時候，立志成為一代鴻儒的雅士，也會成為叱咤風云的企業家。自古以來，修身、齊家、治國、平天下從來都是書生們頭懸梁錐刺骨的動力。如同《喬家大院》中的喬致庸，“報效國家”是他念念不忘的事情，經商或者讀書，只是形式的不同。而財富，僅僅是被自己臨時保管的東西而已。