調光大師：老大戰略照亮未來

在照明行業想做老大不容易，首先要學會把戰略性資源匯聚起來，發揮其組合能量。

今年8月8日，在上海環球國際金融中心，調光大師照明科技(上海)有限公司將吹響照明行業的“集結號”——邀請經銷商500強，共同打造調光時代。

就在很多照明企業喊著市場難做的時候，調光大師為什么會有如此的大手筆?

藍天市場，老大戰略

如果用紅海形容照明市場一點兒不為過：產品同質化、服務跟不上、低價混戰、產品層次不齊全等。“現在的燈飾照明就相當于上個世紀80年代的服裝行業，”調光大師董事總經理楊俊松說，“在這個行業，缺乏領導品牌，最大銷量的企業市場占有率還不足1％。”

目前，照明業雖然年產值達3000億元，但注冊的企業就有10000多家。為此，很多企業都在謀求紅海中的藍海市場。由于受限于企業思維和資源，多數企業也只是進行“打補丁”——產品隨意組合一下、營銷概念創新一下，結果卻是換湯不換藥，而市場依然是紅海一片。

美國管理學大師邁克爾·波特認為，企業要想在市場競爭中生存，要么具有成本優勢，要么實施目標集聚或者差異化戰略。與其他企業不同的是，調光大師首先采取了企業經營戰略的差異化。“與其在紅海中找藍海，還不如直接跳出紅海之外——創造藍天市場。抓住已存在的市場需求，發掘出市場的隱性或者未來需求，并將技術與產品升級到對手達不到的產業高度。”楊俊松認為，“藍天市場與一般性競爭無關，因為你是游戲規則的唯一制定者。也因此，在這種既是市場創造者，更是行業領導者的情況下，調光大師的老大戰略也就卓然而立。”

事實也是如此，很多企業即使辛辛苦苦地找到了藍海，但藍海也很快演變成了紅海。而走出既定的充分競爭市場，創造沒有直接競爭的藍天市場，這樣就成為首屈一指的市場老大了。

因為是第一，所以會更好，這是人們的慣性思維。但調光大師憑什么可以成為老大，并創建藍天市場?楊俊松說：“調光大師具有20年國際發展背景，并一度引領國內市場。也因此，積累了很多獨特資源。”為此，調光大師進行了三個體系的營銷戰役。

顛覆市場，三大戰役

實際上，這種老大戰略的定位法則，要求企業必須具有藍天一樣的戰略高度，否則就無法成為老大。此外，還需要戰術落地，以此支撐第一的地位。在進入市場初期，調光大師進行了三個體系的營銷戰役，以此完成老大戰略的目標。

1 以競爭為本的戰役

傳統的競爭理論認為，只有徹底地打敗對手，才能在競爭中獲得優勢。雖然調光大師已經找到藍天市場，但在進入初期依然無法躲避常規的、間接的競爭。為此，調光大師通過兩項策略，使其盡快進入藍天市場。

傳播：創造分水嶺。楊俊松說：“三流企業做事，二流企業做市，一流企業做勢。”老大戰略不僅靠技術實力，也需要傳播造勢。著名營銷大師羅伯特-勞特朋認為，大眾營銷時代已經過去，整合營銷時代已經來臨。調光大師的整合傳播策略分為三大部分：

一是整合關鍵媒體。這就包括電視媒體、紙質媒體和互聯網，從而組成海陸空的整合編隊。

二是整合每一個人。21世紀的傳播體系已不再是單向的擴散，而是互動傳播的形式。就是要讓企業內外的每一個人都參與其中，公司員工、代理商、銷售人員等都需要整合進去，通過對他們進行互動式的培訓和活動，引爆流行。

三是整合每一個終端。每一個終端，調光大師都將其演變成一種媒體，全方位展示自己產品。最終，無論是哪種整合，目標都是傳遞這樣的信息：調光大師開創了調光時代，是照明市場的分水嶺。

賣點：壟斷文化牌。楊俊松認為，目前，調光大師實現了“三能”轉變。一是智能，隨著人們生活水平的不斷提高，人們需要調節心情，這就有了節能燈調光的需求，調光大師實現了調光技術；二是綠能，社會需要更環保節能，調光大師就不斷提升科技，完成環保節能的最佳解決方案；三是美能，目前，人們對燈飾藝術化的需求也日漸增長，對此，調光大師整合了100家優質企業作為他們的燈具產品供應商、聯合全國十余所藝術院校為燈具產品進行創意設計。

更重要的是，調光大師進行了壟斷營銷——買斷了詞牌、辭令，以及668位知名畫家作品應用于燈飾的使用權。比如，滿庭芳·新頂燈、念奴嬌·婚慶燈、綺羅香·絲藝燈、劍如虹·櫥柜燈等詞牌辭令，以及齊白石等繪畫大師的畫作，等到其他企業想使用傳統文化時，已經沒有機會了。

2 以顧客為本的戰役

依照日本戰略大師大前研一的觀點，以顧客為基礎的戰略，是所有戰略的基礎。毫無疑問，公司首要考慮的應該是顧客的利益。楊俊松說：“對調光大師來說，其顧客來自兩個方面，一個是直接終端消費者，二是間接顧客，即經銷商。”

消費者：終端的創新。由于很多節能燈不合格，經常會給經銷商帶來退換貨等麻煩，于是，很多賣燈具的店面往往不賣節能燈，如果消費者分開購買，就出現效果搭配等現實問題。對此，調光大師完成了燈飾銷售的完美結合，并且根據燈飾特色，搭配上了符合消費者審美觀的節能燈。

另外，便捷的購買也是消費者關心的問題。楊俊松告訴記者，今年4月，調光大師正式人駐上海好又多、蘇寧電器、家樂福等，把燈具放到購物中心和家電賣場開創了國內照明業的先河，“對消費者而言，買燈飾終于也能像買柴米油鹽一樣方便了。”

而自去年開始，調光大師以一場被命名為“霹靂計劃”的營銷行動在國內全面推進，并投入兩億元搭建分銷網絡，將全國劃分為西南、東北、華西等八大區域，預計一年內能打造出3000家大賣場終端、300家調光大師品牌形象旗艦店。每個旗艦店有24個系列2000余種產品，就像去美特斯邦威購買衣服一樣，總能找到適合自己需求的產品。

渠道模式：讓經銷商賺錢。產品賣得快，要靠經銷商帶。很多企業做得不好，往往是由于與經銷商形成了對立面。楊俊松說，“每一個經銷商都是調光大師的戰略合作伙伴。”據楊俊松介紹，每一個調光大師的代理商都可以穩賺60％左右的利潤。此外，隨著經銷商的業績提升，其進貨價格、獲得的利潤都會隨之變化，這樣經銷商就會越賺越多。更重要的是，經銷商可以跟調光大師聯合成立股份公司，并且在年底實現分紅。

3 以資源為本的戰役

楊俊松說：“企業只有充分構建自己獨一無二的核心資源——比競爭對手好的或不容易模仿的，才能形成自己的核心競爭力，并做到行業老大。”

實際上，調光大師之所以能創造藍天市場，與其核心資源是密不可分的。“作為調光大師的母公司，比華集團自1988年成立以來，已成為全球節能燈領域的主要制造商，并擁有上海金山、浙江湖州、廣東中山三大生產基地。”楊俊松說，“20年來，我們始終致力于設計、研發多種綠色環保照明節能燈、調光節能燈、節能燈具等。其中，獨立自主研發的可調光節能燈為全球首創技術、專利產品。”由此可見，無論是生產還是技術，調光大師都積累了大量的獨特資源。這種資源與營銷緊密連接后，就形成了獨特的市場爆破力。

通過調光大師的市場運作策略，我們還可以看出，無論是基于競爭還是基于顧客層面的戰役，都是要力爭建立獨一無二的資源，比如對傳統文化的壟斷性購買、整合傳播等。同時，這些資源又可以打造核心的競爭力，進而把對手甩在后面，也可以吸引顧客、滿足顧客需求。因此，調光大師基于資源、競爭和顧客的三種戰略思維是一個循環系統，這個系統是循環的、互動的、融合的，從而推動調光大師順利地進入藍天市場，成就老大戰略。

組合聚變，創造未來

從產業發展趨勢看，調光大師也踩在了時代的節奏上。

近年來，為遏制全球溫室效應進一步蔓延，世界各國相繼立法強制性禁用白熾燈，全面啟用節能燈。在國內，節能減排、保護環境已經成為我國的一項基本國策，寫入《國民經濟和社會發展的十一五規劃》。預計2012年，白熾燈將全面退出照明市場。國家政策的推動、大眾環保意識的提高以及國內外市場的進一步擴大，都加速綠色照明行業進入新的發展紀元。

在國外，調光大師已經占據了一定市場。在國內，由于很多照明企業沉溺于價格戰、模仿等低端策略，反而為調光大師的技術革命、市場推廣掃平了很多障礙。“中國目前有4億戶家庭，如果每10戶家庭每年使用1只調光大師節能燈，節約的電量相當于三峽水電站的年發電量。”楊俊松給記者算了這樣一筆賬。

對于調光大師的營銷戰略，楊俊松說：“通過對國際知名企業崛起的研究，我們不難發現，營銷組合可以完成市場聚變，而調光大師也是借助資源組合完成了市場飛躍。”實際上，如果把化學元素排列順序加以改變，新的物質或元素就會產生。鈾235或钚239本身并不是殺傷武器，但他們通過原子核的裂變或聚變反應釋放能量后，就變成了能產生巨大威力的核武器。營銷也是如此。(見圖1)

老大是一種稀缺資源。調光大師的市場運作，再次驗證了營銷的“組合聚變”。在紅海與藍海紛爭的市場中，調光大師通過顧客、競爭和資源三個角度，完成了三大系列戰役，從而使其快速脫離同質化的“海洋”，進入沒有競爭的藍天市場。同時，調光大師以世界節能趨勢為基點，通過技術、營銷、渠道、戰略組合等，實現了老大戰略。

最好的競爭就是沒有競爭，調光大師創造出獨特而有價值的第一位置，完成了市場前期的快速起跳。而這些營銷戰略組合，也足以讓調光大師敢于大手筆運作，飛翔在藍天市場中。