蕭條期企業家要讀懂的一本書

美國在建國233年間，經歷722次經濟衰退，其發展史即“衰退史”。有7位從哀鴻遍野的經濟危機中走過的商業巨人，他們洞悉了企業經營的實質，他們創辦的企業已經成了文化符號。

中國企業最擅長的是把握機會，但是，擅長把握機會的人往往是不擅長應付蕭條的，更何況中國企業在過去的30年內就沒有經歷過蕭條。

從1776年建國以來，美國在自由市場發展的過程中，機會與風險共存，發展伴隨著蕭條，繁榮孕育著危機，從來都是風雨交加、朝陽燦爛交替出現，蕭條的考驗、衰退的折磨從沒有間斷過。而在進入21世紀的第一個十年，中國企業家遭遇了繁榮30年來的第一場經濟危機，就仿佛瞬間失明。

我們不能總是通過自己“摔跟頭”來學習。美國的企業家在233年間創造了美國經濟的繁榮，其間經歷了大大小小22次的經濟衰退，他們積累了大量經驗，包括沉淀下來的深度思考、五花八門的應對措施、厚薄不一的指點手冊、操作指南……其中，近100年來就有7位美國經濟界、企業界無法避開的巨人，他們的思想都濃縮在了一本書中，那就是《影響歷史的商業七巨頭》(Giants of enterprise)。

到處冰天雪地，正好有時間讀書，蕭條期能夠讀好這本書，也許可以讓你成為最先走出蕭條的企業家之一。

一、企業與經濟的關系

在人類社會進入了密集化生產以后，就出現了以生產產品為核心工作目標的群體組織，這種組織通常稱為企業。

當人們開始“將自己生產出來的東西用來交換自己沒有的東西”之后，就形成了人類社會中一個改善彼此生活水平的重要活動。以物品交換為核心的活動越來越龐大，并最終形成了系統性，與這類活動有關的一切行為總稱為經濟活動。

企業創造可以用于交換的物品，這樣看來，企業僅僅是經濟活動中的一個組成部分。只要需要這種物品的人多于企業的生產能力，那么，企業就可以盡情地提高生產力，擴大生產規模。人們掙到足夠的貨幣來換得這些物品，用于滿足愿望，提高生活質量。當然，交換越頻繁，社會中的經濟活動就越頻繁，經濟處在蓬勃發展的過程中。

美國鋼鐵大王安德魯·卡內基對上述關系的理解就非常透徹。讓我們先看一下后人對這個鋼鐵大王的評價吧：

“拓展你企業的最佳時機就是在別人還未開始做時，這種時機往往出現在經濟蕭條期、資金緊張之時，一個在恐懼時期有錢的人是一個聰明且有價值的市民。卡內基在他以后遇到的不間斷的挑戰中從未有過保證金方面的麻煩。當別人不能夠做時，他卻可以，這就意味著他能夠比別人花費更少的資金進行投入，而獲得比其他競爭者更大的利益。”

卡內基得到這樣的評價并不是偶然的。1873年，在美國嚴重的經濟蕭條期開始時，卡內基恰好剛剛進入鋼鐵領域。當年9月18日，當時美國最有影響力的杰伊-庫克銀行倒閉，引發金融市場的恐慌。雖然美國大規模興建鐵路剛進入熱火朝天的時代，但是，失去了投資就沒有人有能力繼續鋪設鐵路了。當然，更有可能的是，也沒有人買得起鋼鐵了，而此時，卡內基仍然能夠在鋼鐵領域謀求發展，這當然與他的遠見以及對經濟發展堅定的信念有關。

卡內基的傳記簡直就是19世紀最新科技高速發展的歷史。他見證了手工作坊被蒸汽動力紡織廠代替；電報發明不久，他就掌握了這項技術；鐵路革命開始，他再一次站到了恰當的位置，他內心深知鐵路最需要什么。

產品有了，這就是鋼。唯一需要的就是一種把產品推向市場的經濟方法。卡內基堅信一個核心理念：投入成本是商業行為帶來的無法收回的成本，在進行決策時不應該考慮在內。商界的每個人都知道這一點，但很少有人能有勇氣將其付諸實踐，卡內基能。他意識到，能以最低價格提供最高質量的鋼的人，將一定成為世界上最富有、最偉大的商人。降低價格，搶占市場，開足馬力，只要控制好成本，利益自然就來了。

這不得不讓我想到了華為，這個20世紀末、21世紀初的通訊器材領域的價格殺手，有著同樣的執著和理念。有所不同的是，卡內基還有另外一面，那就是絕對的質量要求，用最高的市場價格雇用當時全球頂尖的化學家、工程師以及技術人員共同協作，確保最高質量。

卡內基對人類社會經濟活動的透徹理解不僅體現在對市場發展的判斷上，還體現在對資金的控制上。卡內基對自己的公司有一條股權持有者鐵打不動的嚴格條款，那就是任何股東要變賣股權，必須先將股權按照票面價格出售給公司。因為他從來都是占股一半以上的大股東，所以沒有人可以推翻這個條款。1873年，美國經濟蕭條開始的時候，這一條款體現了前所未有的好處。在經濟蕭條時進行建設所需要的不僅是勇氣，更需要財力，卡內基任何時候都有足夠的錢，因為他從來不給股東分紅，這讓他的合伙人畏懼。他有錢，因此也就從來不需要到華爾街去看別人的臉色，也不需要向什么人卑躬屈膝。

卡內基對企業的理解是，生產質量最優的產品，標上最低廉的價格，開足馬力，大規模生產，然后絕不遺漏地侵占全部市場；卡內基對經濟的理解是，現金永遠可以讓持有者在別人沒有的時候用最合算的價格進行投資，并收獲更大的回報；卡內基對經濟與企業的關系的理解是，經濟旺盛的時候，要小心謹慎，在經濟蕭條的時候，到處都是機會，此時，手中有錢的人看到的都是百倍的回報。

這足以讓在中國市場中摸索的企業家們沉思一年了。亨利·福特對經濟與企業的關系的理解則更會讓中國的企業家震驚，就連日本的豐田、本田都是在這種驚訝中醒來，然后才開始走上汽車制造的騰飛之路，這些就留給讀者自己去閱讀、去享受吧。

二、經營與文化的關系

經營通常指企業經營。經營的含義是面對機會進行收益與風險的同時評估，然后對現有資源進行有效的組織和管理。

這里的文化，也特指企業文化。企業文化的含義是，一個企業用已經形成的用文字表達的行為習慣、價值觀、世界觀來約束所有經營活動，包括有形的活動，也包括無形的思想和精神。《影響歷史的商業七巨頭》中揭示了托馬斯·沃森對這個問題的理解，同時用沃森創建IBM過程中每一個環節的行動來注解這種深刻理解。

讓我們參閱一些歷史事實。1914年5月，沃森被美國現金出納機公司(NCR)解雇已經半年，他在此時創立了計算制表記錄公司(CTR)，1924年，沃森將公司名稱改為IBM。5年后，美國經濟陷入20世紀最大的一次衰退和長達5年的蕭條。1930年，IBM的利潤增加10％，第一次超過NCR。

這一切，沃森依靠的是什么?那就是用文化來經營公司。價值觀是文化的重要組成部分，而一個公司的價值觀往往是公司最高首腦價值觀的反應。

尊重工程師所具有的專業知識，是沃森價值觀的核心之一。沃森與卡內基在有些問題上是一模一樣的——1932年，在大蕭條的最低谷，沃森開始在恩迪科特動工興建一座新的工程研發實驗樓，他是這樣說的：根據我們的經驗，我們公司的未來主要取決于工程研發部的創新能力和工作能力。

第二個核心價值觀就是銷售。沃森在1927年創辦了一所銷售學校，這所學校在二戰之前共為IBM培養了1萬名技師，但其中最精華的是那些銷售精英，是他們將IBM打造成世界一流公司。沃森沒有上過大學，但卻是美國商業界為數不多的早期就從大學校園大規模雇人的老板，他將雇來的大學生打造成演技超過好萊塢演員的銷售奇才：接近客戶，銷售展示，結束銷售，一環扣一環，銷售精英如同天生的一樣自如地說話、介紹，自然地推薦、展示，自在地成交、收錢。當然，這一切也是沃森從NCR的老板帕特森那里學到的。

沃森還有第三個絕招，那就是“洗腦”。在IBM有許多公司歌曲，為此還專門出版過好幾本書，其中有一首是IBM的頌歌，歌名是“永遠向前”：

每個人前面都是激動人心的未來，

因為我們的公司將走向每一塊土地，

我們每個先鋒互相鼓勵，

為那個“人之雄杰”，我們的朋友和舵手倍感自豪，

托馬斯·沃森這個名字意味著無人可擋的勇氣，

我們為能和IBM一起走向世界感到驕傲。

合唱團最后一定要反反復復地重復，在沃森先生的帶領下，我們將取得更偉大的成績……無休止的頌揚，榮譽學位，證書，溢美之詞，沒有表現出“發自內心的傾慕”的人會受到嚴厲的譴責，這是沃森企業文化的重要組成部分。

如果說，沃森用于度過大蕭條的武器“僅僅是”以上三個的話，肯定是忽略了許多細枝末節。關鍵在于，以上三條價值觀在沃森建立IBM的初期階段被不斷堅持、重復，他運用這些文化來經營企業，來運作市場，來凝聚員工。

企業經營沒有對錯，只有效果。當你看到IBM至今還屹立在500強中，你已經無法判斷每條價值觀的對錯，也不能完全肯定哪些是有效的、可以持久的，哪些是用于對付蕭條的。總之，沃森用自己的一生樹立了IBM這樣一座豐碑，這座豐碑迎接了1929年、1954年、1971年、1984年、1995年美國一波波的經濟危機、經濟蕭條、經濟衰退。人類進入21世紀，創建于1914年的IBM已經95歲高齡了，那些初期的企業文化、核心價值觀還在哪里呢?

讓讀者自己去尋找吧。如果你已經理解了企業文化與經營的關系，那就繼續從這本書中閱讀喬治·伊士曼吧，這位柯達的創始人卻在1932年3月14日——美國經濟大蕭條期間自殺了，享年77歲。正是他一手開創了照相機的大眾市場，正是他用企業文化塑造了一個在自由市場具備競爭實力的企業。

讀懂一個企業家并不難，難的是將讀懂的原則、原理自如地運用到現今的市場氛圍中，用于迎接我們眼前遇到的蕭條和挑戰。

三、買賣關系的本質

買賣是兩方以上參與的交換活動。買賣之間的關系本質是什么?露華濃在處于蕭條期的1932年3月1日創建了露華濃指甲油公司，他對此的理解非常透徹，那時露華濃年僅25歲。

他沒有抱怨為什么命運如此不公平，選擇了20世紀中最慘淡的一年創辦自己的企業。1929年起，美國實際國民生產總值災難性地下降了26.8％，而且仍然在“持續穩定”下降。投資額從1929年1620億美元縮水到1932年的8億美元。1926年7月紐約證券交易指數為100，1929年9月達到216的峰值，而1932年3月露華濃成立的時候，指數為54，6月為34。最大的打擊來自就業情況，1929年，失業率為3％，露華濃創建公司時，四分之一的美國人沒有工作。這時，露華濃辭去有薪水的工作，投資建立了自己的公司!此時，“逆水行舟”是我唯一可以想到的詞匯。

露華濃堅信，如果走進一扇門，那么他就可以把他的產品帶進這扇門。露華濃在藥店、高級商場、5分連鎖店、美容院當中選擇了美容院。美容師是化妝品行業的專家，是她們決定著每一個客戶該用什么樣的產品。果然，在美容院用過露華濃產品的婦女真的會到商場的柜臺去繼續購買產品。露華濃能夠成功地將指甲油從一種化學品變成一種夢想，因而也就把購買的本質從理性變成了感性。

露華濃推銷的不是一個產品，而是一個故事，美夢成真的故事，是在蕭條期讓人期待美好的小小的顏色水，是人們恐懼時用于眺望未來的藍圖。露華濃用高價將自己的產品定位在了高尚、高貴、高級、高品質的聯想上，然后就是大規模、大力度的廣告轟炸。在蕭條期，有誰能夠再次唱響對明天美好生活的期待?就是露華濃了。

品鑒露華濃的發展史，就等于在品鑒電視機發展起來后，第一個最有效利用圖像廣告的企業的發展史，露華濃與大眾美容消費品的廣告策劃密不可分。露華濃用自己對大眾市場傳播的理解回答了買賣的關系——買賣是彼此互動的煽情過程，成功的一方依賴的是藝術，故事，夢想。在今天來看，美國總統難道不是用夢想贏得了美國人的選票嗎，這不也是對買賣關系的一種最高級的注解嗎?

如果你通過露華濃理解了蕭條期買賣關系的本質，那么，建議你看看《影響歷史的商業七巨頭》中羅伯特·諾伊斯的故事。作為英特爾的創始人之一，在諾伊斯的眼里，買賣中一方能夠決定另外一方命運的核心就是技術，純粹的理性，帶來的是無盡的資源。美國政府這樣一個價格敏感為零的客戶決定了英特爾連續克服日本電子企業以及80年代初期經濟蕭條的挑戰，此外，諾伊斯還與登月計劃緊緊地聯系在了一起，這些留給讀者自己去品鑒。

四、大規模市場趨勢與企業策略的關系

大規模市場發展是否有一定的趨勢?企業是否可以提前規劃策略?這兩個問題在本書中也有相當深刻的討論，那就是山姆·沃頓的理解，他用沃爾瑪詮釋了大規模市場的控制法寶，同時，也用快速的擴展、技術的運用注解了企業策略的來龍去脈。

經濟蕭條有什么可怕的?最可怕的是瑟瑟發抖之外，就沒有什么行動了，更可怕的是行動之前沒有什么思想指導。不要以為只有中國企業特別苦難，這個世界上誰沒有經歷過冬天呢?想想過冬的布置，為春天做準備才是實在的。

《影響歷史的商業七巨頭》縱論了亨利·福特(福特汽車創始人)，山姆·沃頓(沃爾瑪創始人)，喬治-伊士曼(柯達創始人)，托馬斯·沃森(IBM創始人)，查理·露華濃(露華濃美容創始人)，羅伯特·諾伊斯(英特爾創始人)，安德魯·卡內基(美國鋼鐵創始人)的故事，每一位都是經歷過經濟蕭條、經濟危機、哀鴻遍野的時代的，每一家企業都是抗寒耐冷過來的。

這本書中看不到號召與呼吁，也看不到大張旗鼓的動員和宣傳，字字珠璣都是實際做法，實際的戰略調整，以及對公司管理的錘煉。在冬天，一本書也許不足以帶來溫暖，但至少也算是一次過冬的精神準備吧。