做經濟衰退后的贏家

經濟危機孕育著無限機會，有戰勝競爭對手的機會，有品牌重塑的機會也有更長遠發展的機會。

2008年金融海嘯席卷了美國的華爾街，并對實體經濟造成了嚴重的影響，一場全球性經濟危機正在蔓延。自二戰以來，西方各國至少發生過6次影響較大的經濟危機，這些危機普遍持續的時間是1～2年(見表1)。

禍福相倚，危機孕育機會，只要把握住機會，不僅能度過危機，甚至能如“鳳凰涅槃”般獲得重生乃至放出更大的光彩?！渡虡I周刊》指出，在過去60年間，“全球最具價值100品牌”中很多品牌都是起步于經濟困難時期，而很多非常有效的廣告活動，也發生在困難時期，比如，1954年的云斯頓香煙，1958年的佳潔士牙膏，1974年的寶馬汽車，1981年的IBM以及1990年經濟危機中的雀巢咖啡、哈根達斯、沃爾瑪、雷諾以及金佰利旗下的皇冠牌廁紙等。

前事不忘，后世之師。從西方過往的經濟危機中吸取經驗與教訓，或許能使中國企業少些挫折，多些成長。下面，我們就從上述品牌中擷取一二，追溯到它們所處的那些年代，尋找它們在危機中成功的奧秘，看看當時它們如何“因時制宜”地進行了營銷戰略或局部或全局的轉變，從而成就了這些享譽全球的大品牌。

經濟危機中的贏家

佳潔士：創意新的傳播視角，加強和消費者的情感聯系

1957年爆發的世界性經濟危機沉重地打擊了美國，使美國工業生產連續下降了13個月，下降幅度達到13.5％，同時，美國消費者物價指數上漲了4.2％，人民生活艱難。這一年，佳潔士(Crest)還只是一個僅有2年歷史的品牌，雖然它在1955年剛上市的時候就以一個非常有力的訴求點——含氟的防蛀牙膏——成功進入牙膏市場，但對比早已占據市場統治地位的高露潔，佳潔士仍然只是個挑戰者。

1958年，佳潔士發動了一輪全新創意的廣告宣傳攻勢，將自己塑造成“媽媽的助手”，并邀請美國著名插圖畫家諾曼·洛克威爾為佳潔士繪制了“防蛀牙膏”廣告，廣告中可愛的“佳潔士孩子”(Crest Kid)以及“媽媽，看，沒有蛀牙”(Look Mom，No cavities!)的廣告語，令佳潔士“防蛀專家”的形象鮮活起來，并深入人心，成了家喻戶曉的品牌。兩年后，佳潔士的市場份額翻了一番，從6％增長到13％，首次超過了主要的競爭對手高露潔，成為美國牙膏市場的領導品牌。而“佳潔士孩子”的創意也一直延續到了今天，成了佳潔士形象的重要傳達者。

佳潔士這一傳播策略之所以成功，是因為它改變了牙膏廣告一貫以來的理性訴求方式，而是用“情感”去觸動消費者，和消費者建立聯系。它幫助危機中的人們重新發現價值，尤其是“情感”的價值，比如“父母對子女與生俱來的愛護之情”，然后通過傳播，將這種價值和產品的功能特點結合起來進行了形象化的傳達，傳遞出使用佳潔士的價值——佳潔士幫助你成為好父母。

寶馬：品牌重塑，超越原有競爭類別

1973年，在石油問題的引發下，西方國家爆發了自1929年經濟大蕭條以來最嚴重的一次經濟危機，和石油息息相關的汽車行業深受重創，在危機發生一年后的1974年12月，美國汽車工業下降幅度高達32％。也正是這一年，德國汽車品牌寶馬(BMW)積極進軍美國市場。

當時美國市場上，凱迪拉克的銷售量為15萬輛，林肯為9萬輛，奔馳牌為4萬輛，而寶馬在美國的銷量僅為15007輛，并且知名度很低，在美國消費者心目中，寶馬車的形象也比較差。人們嘲笑寶馬汽車的外形笨拙得像個鐵盒，輪軸露在外面有損雅觀。人們為自己的車有電動車窗、真皮椅座、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一無所有，寶馬汽車優異的駕駛性能和精心的內部設計沒有引起人們的注意。

為在美國市場站穩腳跟，寶馬投下巨資，在美國收購建立自己的銷售渠道，并重新進行了品牌定位，定位為“終極駕駛機器”(Ultimate Driving Machine)。這一定位既融合了作為汽車產品的功能性價值(德國引擎和極其寬敞的內部空間)，又強調了作為品牌附加值的情感性價值(提供一個超級的感觀體驗)。而且，這種“情感體驗”(駕駛樂趣)完全不同于其他豪華汽車品牌所強調的“坐車體驗”(坐車享受)，可以說完全改變了人們以往對豪華轎車的價值觀念，形成了“開寶馬坐奔馳”的明顯區隔。同時，在品牌定位的指引下，寶馬又發展了“創新”、“動力與沖進”和“美感”三個關鍵元素來指導它所有的營銷工作，包括產品線的開發、汽車展示廳的設計、傳播材料的風格。投放了一系列的廣告全力宣傳其超人領先的技術和優異的駕駛性能，并通過贊助F1賽車，舉辦各種充滿現代與動感的活動來不斷強化寶馬的駕駛樂趣。

經過30年的努力，寶馬品牌形象大逆轉，從一個運動型的中低檔汽車品牌成為了備受消費者追捧的、象征身份與地位的豪華汽車品牌。其在美國市場的銷售額也從1974年的15007輛增長到1978年的31439輛，2007年則達到293795輛。

哈根達斯：定義競爭新類別，創造奢華冰淇淋的藍海，引領行業

1921年，哈根達斯(Haagen-Dazs)誕生于美國，1989年進入歐洲市場的時候，歐美正進入經濟蕭條期。盡管如此，冰淇淋市場依然競爭激烈，主要品牌都采用市場進攻策略，聯合利華、雀巢、瑪氏等推出層出不窮的創新產品，新穎的廣告更是鋪天蓋地。

為了和競爭對手區別開來，哈根達斯對冰淇淋市場以及消費者的心理進行了深入的調查和分析，并最終確定了自己的品牌定位——愉悅體驗，市場目標是那些注重感官享受、寵愛自己、喜歡浪漫和愉悅體驗、富有的成年人。隨后配合這一定位，哈根達斯開展了一系列高度情感化的廣告活動，積極倡導“盡情盡享，盡善盡美”的生活方式，鼓勵人們追求高品質的生活享受。這種倡導生活方式的感性傳播方式一直延續至今。

在經濟衰退時期，這種情感性的訴求以及對生活方式的倡導非常有效，哈根達斯開創了針對成年人的奢侈冰淇淋類別，避開了競爭激烈的傳統冰淇淋市場。在哈根達斯之前，冰淇淋幾乎是那種廉價生產、廉價銷售的產品，目標市場主要是家庭或者兒童市場。哈根達斯引領了一個新的年齡領域，使得冰淇淋也能成為高檔的、富有聲譽的、成熟的甚至是性感的產品。在1991年的嚴重經濟衰退中，哈根達斯在英國1年內的銷量卻獲得了400％的增長。至今，哈根達斯依然是高端冰淇淋市場銷售最好的品牌。

贏道

研究佳潔士、寶馬、哈根達斯在經濟危機中的營銷戰略，可以發現，促成這3個品牌進行營銷戰略變革并取得成功的是這幾個關鍵詞：變革、營銷投入、與消費者緊密的情感關聯，也即在危機時期，依然堅持企業長遠的發展戰略，勇于進行品牌和營銷策略的變革、繼續保持營銷投入、并基于對消費者心理和需求的理解，加強和消費者的情感聯系，向消費者傳遞自己獨特的品牌價值。以這3個關鍵詞為基石，有5大經驗值得中國企業在經濟危機時去借鑒。

投入而不是削減

在經濟下滑期，有的企業會首先削減營銷預算，但也有企業甚至會采取更為積極的市場策略。英國克蘭菲爾德管理學院教授Stephen King是廣告和品牌傳播戰略方面的領軍人物，他對20世紀90年代初經濟危機中的749家企業歷時4年多研究后發現，經濟衰退只有1／3的企業削減了他們的廣告費用，另外2／3增加或保持了原有的廣告投入，并且60％的企業平均增幅為10％，而其余40％的增幅平均為49％。

那么，如果停止廣告，會發生什么?一般最初不會有什么影響，但是，長期會有嚴重后果：品牌忠誠度降低、品牌體系坍塌，最終失去市場份額，而要贏回失去的需要付出更大的代價和更長的時間。例如，在20世紀70年代歐洲的經濟衰退中，乳品公司Milk的廣告活動緊急剎車，最初的12個月內，沒有明顯的影響，12個月后，Milk公司的銷量急速下滑。之后，Milk公司不得不重新啟動廣告宣傳攻勢，最后又花費了18個月來制止下滑并扭轉頹勢(重新耗費的資源投入比節省的多得多)。同樣在這次危機中，雪佛蘭汽車為其節油型轎車加大了廣告投入，而競爭對手福特汽車則將廣告投入削減了14％，最終雪佛蘭的市場份額增加了2％，而福特5年后才贏回了失去的市場份額。

數據表明，那些削減了廣告投入的企業市場份額平均下降了0.1％，而那些廣告投入增加的企業市場份額平均上升了0.5％，其中，廣告投入增加了48％的企業贏得的市場份額會是那些比較謹慎地增加廣告投入的企業的2倍，并且可以預測的是它們未來的盈利能力會更高。因此，對于那些著眼于在“衰退期”之后實現長期成長的企業而言，加大廣告投入而造成短期利潤的下降是他們可以承受的風險。正如LV路易威登CEO Yves Carcelle所言：“我們不會因為短期的問題而改變企業長期的戰略?！币驗?，他們長遠所能得到的會遠比短期所失去的多得多。

經驗1：企業在經濟下滑時期削減營銷預算只能對保持短期利潤有一定幫助，從長期來說，會削弱品牌，并導致銷量的下滑。在削減預算后依然幸存的品牌，在市場恢復時，需要投入更多資源以重獲失去的市場份額，而事實上勢必導致贏利水平的下降，特別是當其主要競爭對手仍然保持他們在廣告和營銷上的投入水平時，情況更為嚴重。

與消費者持續溝通

困難時期，消費者會有更多的擔心和焦慮，會更傾向于選擇他們知道和信賴的品牌。即使企業不得不削減營銷預算，也最好確保在市場上有足夠的“聲音”，比如可以維持廣告原有的投放頻率(保證到達率)，但是將廣告的時長從原有的30秒縮短為15秒，或者尋找一些成本更低的媒介形式等。無論如何，不要銷聲匿跡于消費者的心智中，使自己長期以來為品牌建設所作的努力瞬間浪費，因為一旦你失去聲音，健忘的消費者就會迅速把你遺忘。當然，保持聲音份額最關鍵的不在于你的份額有多大，而是你的聲音必須比競爭對手大。

經驗2：經濟下滑時，消費者會更傾向于選擇他們知道的和信賴的品牌，因此即使削減營銷預算，最好也能確保廣告的聲音份額等同或者高于該品牌的同期市場份額。如果要開發新的產品，也最好在原有的品牌之下進行。

品牌情感塑造

經濟衰退的壓力通常導致很多企業認為情感性的營銷行為是不合時宜的，因此往往會在策略上強調產品的功能性利益，比如更好的口味、更好的性能等。但在很多產品類別中，不同品牌之間的功能性特征差異其實不大。這時候，品牌更應使自己與競爭對手區別開來。

事實表明，危機時期消費者必須能感受到每一分錢都花得值，因此能觸動消費者購買的不僅僅是功能性因素，還有消費者所能感受到的和品牌的情感聯結，比如那些社會和文化因素。從社會層面來說，那些能讓家人和朋友感到舒服的品牌特性是非常重要的。從文化的角度來說，品牌是和社會責任相關聯的，也就是道德和社會規范方面，因此在處理消費者關系的時候必須誠實(有誠信)、保持信息的公開透明。

營銷人員要相信人們在困難時期，同樣需要一個觸動他們心靈，除價格之外的購買理由。佳潔士、寶馬、哈根達斯的營銷變革能取得成功的關鍵原因就是他們用不同方式找到了能觸動消費者心靈的情感因素，從而加強了和消費者的情感聯系。

經驗3：經濟衰退時，品牌更應在同類中使自己與眾不同，要從情感價值的角度形成自己的差異性。因為困難時期，消費者同樣需要一個觸動他們心靈的除價格之外的購買理由。

創新

“創新，創新，創新”是所有企業都應遵循的法則，在經濟衰退時期，這點顯得尤為重要，任何形式的創新都可能給企業或品牌帶來新的生機，好比佳潔士的傳播創新讓它超越了產品功能差異不大的競爭對手，寶馬的定位創新讓它實現了品牌從低端到高端的價值飛躍，而哈根達斯同樣通過定位創新，避開了紅海開創了一片藍海。

在危機時期，品牌如果進行創新性的傳播或延伸或者開發新的領域，能贏得更大的份額，但前提是它必須好好經營(保護)品牌的核心價值，維護消費者對品牌的信任。因為一旦失去消費者的信任，品牌將會變得一文不值。同時，要注意的是，品牌創新不是盲目的，它必須更多地和消費者進行溝通，只有基于消費者真正需求的創新，才是品牌成功的關鍵因素。

經驗4：在危機時期，保持營銷創新依然非常重要，它是重塑品牌形象、實現品牌價值飛躍的良好機會。但只有基于消費者真正需求的創新才是品牌成功的關鍵。

洞察消費心理

在經濟衰退時期，消費者的態度和行為會發生顯著變化，消費者會重新思考自己的價值觀，改變自己的生活方式。正如美國運通公司的CMO John Hayes所言：“經濟衰退之前你認為你非常了解的消費者，在經濟危機之后可能變得你完全不認識。”因此，常規的戰略往往無法奏效，理解消費者的重要性在提升。

聰明的公司會通過深入的消費者理解，更明智有效地花費他們的營銷預算，從而基于消費者的需要更好地向目標消費者傳遞品牌價值。在困難時期，更需要通過研究來更深入地理解消費者的需要，它能幫助企業贏得比在經濟景氣時期更多的機會。

經驗5：危機時期，明智的公司懂得合理地利用消費者洞察，更精準地接觸目標市場，從而精準有效地花費營銷預算，取得更佳的市場反應，使營銷投入的價值最大化。無視消費者需求或者對消費者缺乏理解的品牌，最終會失去競爭力。

歷史讓我們相信，經濟危機孕育著無限機會，有戰勝競爭對手的機會，有品牌重塑的機會，也有更長遠發展的機會。然而要贏得這些機會，就不能墨守成規，更不能鼠目寸光。企業首先必須從長遠發展的角度，或基于原有的戰略實施采取更能打動消費者的傳播方式，或者改變營銷戰略、重新定位實現品牌價值的提升，或者另辟蹊徑開辟自己的藍海。無論是哪種方式的營銷變革，要取得成功都依賴于兩個最根本的前提：一是具有變革的勇氣；二是基于對消費者心理和情感需求的深入理解。

編輯：閆慶軍