危機后中資銀行私人銀行業務的比較分析

源于美國次貸危機的全球金融危機給世界各國經濟發展帶來了很大的影響，對各國商業銀行帶來了非常大的沖擊，我國的商業銀行也不能獨善其身，或多或少受到沖擊或影響。面對金融危機正在肆虐的國際金融形勢，各國商業銀行在其政府相繼出臺抵抗危機政策的前提下，適時、積極地采取相應的應對措施，尋找危機中蘊藏的機會，盡可能減少和彌補危機所帶來的損失，盡快扭轉在危機中所處的頹勢，以便在危機后搶到快速發展的先機。

危機前，我國的私人銀行業就已成為中外資銀行競爭的焦點，成為中外銀行競相開采的“金礦”。危機發生后，因這一“金礦”儲藏量并沒有因危機而降低，持續的競爭將更加激烈。作為中資銀行，能夠識別自己的比較優勢、劣勢和難點，就會為在競爭中充分發揮比較優勢、克服難點，以立于不敗奠定良好的基礎。

危機前我國私人銀行的發展狀況

2007年3月，中國銀行的私人銀行業務正式在上海、北京亮相，成為中資銀行首家推出頂級高端個人服務的銀行，開創了中資銀行開展私人銀行業務的先河。隨后，中信、招商、工商銀行、建設銀行、民生銀行等中資銀行相繼開展了私人銀行業務。業務區域主要為北京及東部沿海發達地區中心城市，門檻標準通常設為100萬美元或1000萬人民幣。中資銀行開展私人銀行業務是為了適應中國銀行業改革及商業銀行經營戰略轉型和發展金融創新的需要，更是為了搶占我國私人銀行業務市場及與在華外資銀行展開競爭的迫切需要。2006年3月28日，美國花旗銀行上海分行大陸首家私人銀行部開業，客戶目標直指資產超過1000萬美元的企業家。隨后，法國巴黎銀行，瑞銀集團等國際知名銀行先后在我國開展私人銀行服務。美林、凱捷2007和2008年的財富報告中顯示，2006年、2007年我國高凈值財富人數增長率分別為7.8%、20.3%。另據波士頓咨詢集團2007年的分析，從富豪數量來看，中國是私人銀行業務最大的新興增長市場；從發展潛力來看，中國將在未來5～10年成為世界上私人銀行用戶量最大的國家。

中資銀行開展私人銀行業務相比外資銀行擁有比較優勢，但也存在問題。優勢主要表現在：經營網點眾多；對高凈值客戶市場較熟悉；開展個人理財和財富管理業務的積累，具有深厚的客戶基礎。存在的問題主要表現在：業務相關法律存在缺陷，如財產權的進一步具體化、服務定價缺乏法律依據、私人銀行業務與反洗錢的矛盾等；經營經驗欠缺；專業人才缺乏；多數銀行因長期實行分業經營，在信托、保險、投資銀行等方面存在短板；產品的同質化現象較普遍，相互模仿程度較高，缺乏為客戶提供個性化、差異化的產品；業務管理模式采取總行直管下，集團內資源共享，使不同地區和部門的業績難以考核等。

危機后中資銀行私人銀行業務的比較優勢

在我國金融市場全面開放程度逐漸提高的前提下，競爭成為在華中外資銀行成敗的關鍵。競爭中的生存和發展決定于競爭力，而競爭力源于競爭優勢，競爭優勢又源于比較優勢。比較優勢歸根結底產生于商業銀行為客戶所能創造的價值。商業銀行開展私人銀行業務是為高凈值的客戶提供綜合金融服務。其業務范圍較寬廣，除包括資產管理、投資、信托、稅收規劃等專業服務外，還可能包括客戶的旅行安排、商務、子女教育、醫療等行政、生活服務，也可能包括企業托管、并購、改制、出售以及境內外公開發行股票上市等提供財務方案的投資銀行業務。私人銀行的比較優勢最終在于是否能夠從前述的服務中為客戶創造更高的價值。而且比較優勢受自身能力、客觀的經濟環境、金融形勢等的影響。這些因素發生變化，則市場競爭者的比較優勢也相應發生改變。金融危機發生后，世界的經濟環境和金融形勢都發生了巨大變化。私人銀行市場參與者的比較優勢也隨之改變，在我國私人銀行市場，相比危機前，中資銀行具有如下比較優勢：

信譽進一步提高。由于中資銀行的國有成分比較高，市場經濟體制下，采取的是從嚴的監管體制和外匯管理體制。金融體制改革后，國有銀行成為自主經營、自負盈虧的經濟體或股份制銀行。它們長期以來實行穩健經營、健康發展的經營策略，已經建立起極高的商業信譽，也擁有了顯赫的聲譽。這也是中資銀行長期努力的結果。金融危機發生后，中資銀行受到一些損失，但損失相比盈利水平較小，并不對它們的經營、發展產生實質影響。相反，西方發達國家的商業銀行損失巨大，包括在華的外資銀行。如美國的花旗、美林、瑞銀等金融機構均出現罕見的巨額虧損，“兩房”（房利美、房地美）、美國國際集團（AIG）先后被美國政府接管，百年雷曼一夜破產。對比之下，此次危機使我國的銀行監管機制和商業銀行經營策略的適應性得到充分的證明。這也從相反的方面進一步提高了中資銀行的聲譽，客戶對中資銀行的信心會進一步增強。這是中資銀行開展私人銀行業務的巨大財富和資本。

人才的易得性增強。相比西方先進的商業銀行，總體上，中資銀行開展私人銀行業務在全球經營網絡、經營經驗、資源共享、產品范圍、服務質量和人才儲備等方面存在明顯不足。在世界范圍內競爭，明顯處于劣勢。在中國范圍內，盡管中資銀行相比在華外資銀行擁有更加廣泛的經營網絡和更加深厚的客戶資源基礎，但僅此不足以形成比較優勢，重要的是缺乏豐富的經營經驗和高度職業化的專業人才。金融危機發生后，外資銀行發生了巨額虧損，有的破產，部分人才不可避免會失業或重新選擇更具發展潛力的銀行，這就給中資銀行帶來機會，可以借機適量引進私人銀行專業人才，以彌補中資銀行發展私人銀行業務的人才需求缺口。

資本充足率保證，凸顯抗風險能力，客戶重心偏向商業銀行。在國內，除商業銀行開展私人銀行業務外，證券、信托、投資公司、保險等機構也開展金融理財業務。雖然，它們開展的理財業務不是嚴格意義上的私人銀行業務，但它們提供獨立財務顧問、資產信托、私募股權投資、私募基金等服務和產品會吸引和分流部分高凈值客戶。金融危機發生后，瑞銀、瑞士信貸、花旗、高盛等銀行遭受了巨大打擊，而它們的強抗風險能力相反卻得到充分體現。這也是對從嚴的監管體制要求銀行保持較高的資本充足率的回報。金融危機沖擊使高凈值客戶對風險有更加全面、清醒的認識。以致他們在選擇財富管理服務機構時，將更多地選擇抗風險能力較強的商業銀行。

高凈值增量客戶瓜分，傳統優勢章顯潛力。在前部分的敘述中，2006年、2007年我國高凈值財富人數增長率分別為7.8%、20.3%，從發展潛力來看，中國將在未來5～10年成為世界上私人銀行用戶量最大的國家。雖然金融危機尚未消除，并且已經對我國的實體經濟帶來影響，但中國拉動內需的投資規劃的政策實施，為我國經濟繼續保持平穩、快速的發展奠定堅實的基礎，預計創造富人的速度不會降低，則私人銀行的潛在客戶增長速度也不會降低。因中資銀行所固有的地緣優勢、文化傳統、價值觀念、經營網絡等傳統優勢會使中資銀行在我國高凈值客戶增量分配上占有優勢，即會贏得更高比例的高凈值客戶。

危機后中資銀行私人銀行業務的劣勢和難點

中外商業銀行競爭更加激烈。2005年9月，首家進入中國市場的外資私人銀行——瑞士友邦銀行上海代表處正式開業；2006年1月，法國愛德蒙得洛希爾銀行在上海設立代表處；2006年3月，花旗銀行上海分行私人銀行部正式開業。隨后，巴黎銀行、瑞銀集團、高盛、匯豐、渣打等國際知名銀行也相繼在中國開展私人銀行業務。盡管這些全能型銀行在我國開展私人銀行業務時間不長，甚至有些剛獲得批準，如瑞信在上海的私人銀行部剛獲批成立，但憑借它們顯赫的聲譽、廣泛的經營網絡、豐富的經營經驗、集團內資源共享便利等，他們在中國的私人銀行業務極可能迅速達到龐大的規模。這是中資銀行短期內難以超越的，這也是他們在我國開展私人銀行業務的堅實基礎。金融危機使瑞銀投資的次級債券損失達到380億美元，其他前面提及的國際知名銀行也受到較大的沖擊，然而，危機并沒有使這些銀行喪失開展私人銀行業務的比較優勢。相比之下，在此方面中資銀行處于劣勢。另外，正由于金融危機對世界經濟及商業銀行帶來影響，而我國應對危機的表現將使經濟繼續平穩、快速地向前發展，會使這些全能銀行加大在我國市場的開發力度，與中資銀行的競爭也會更加激烈。這也就成為中資銀行開展私人銀行業務的難點。

道德風險案例將打擊客戶的信心。據《華爾街日報》報道，美林公司與其私人銀行的一位印尼客戶打起了口水仗。客戶擬起訴美林，要求美林付給他9000萬美元的損害賠償金；另一對印尼夫婦在新加坡起訴瑞銀，要求獲得860萬美元的損害賠償金；香港商人曾裕也在香港對高盛提起起訴等。這些案例證明了金融危機已經使部分私人銀行的客戶遭受較大的經濟損失，也從另一個側面證明了私人銀行的客戶信心因金融危機遭受較大的打擊。危機后，客戶信心的恢復不僅成為中資銀行業務拓展的難點，當然也是外資銀行的難點。

分業經營的劣勢顯現。危機后，雷曼兄弟破產，它的次級債券和股票市場的巨幅波動，讓許多私人銀行的客戶吃盡了苦頭，對風險的厭惡也隨之增大。結果會使私人銀行客戶在配置資產時，更多地傾向于信托、股權投資、藝術品等。而我國因長期實行分業經營的金融體制，中資銀行在這些領域是弱項，特別是四大國有商業銀行，從而也就成為中資銀行在危機后開展私人銀行業務的劣勢。

跨文化管理成為引進高端人才的重要環節，存在考驗。危機發生后，給中資銀行引進高端私人銀行專業人才帶來機會。在前面的論述中，此為中資銀行的優勢，但這也成為中資銀行的難點。主要表現在：由于存在文化差異，這些引進的專業人才能否適應中資銀行的管理模式，特別是能否融入到中資銀行本土專業人才隊伍中。他們通常提出較高的報酬，在現階段中資銀行提供私人銀行服務定價還無據可依的前提下，中資銀行能否承受較高的報酬。而且，如因這些專業人才的報酬與本土人才的報酬相差巨大，使本土人才的受償感降低，存在如何使本土人才保持和增強積極性等問題。

關于中資銀行發展私人銀行業務的建議

從管理學的視角看，在激烈的競爭中，參與者只有充分發揮其比較優勢，才能使自己保持較強的競爭能力。為此，結合以上分析，就中資銀行發展私人銀行業務提出如下建議。

第一，根據IBM咨詢服務公司的調查表顯示，私人銀行客戶選擇財富管理機構的前10個理由排序中，客戶服務質量多年一直排列第一，投資顧問質量及服務機構的形象和聲譽排列第三、第四。因此，中資銀行可以以持續提高客戶服務質量和投資顧問質量、極力維護機構的形象和聲譽作為自己服務工作目標。因為，這些目標是中資銀行可以采取可控的手段來實現的。

第二，在人才建設方面，中資銀行立足于本土人才建設為主，適量引進高端人才為輔。這樣既避免了引進高端人才可能出現的適應性、文化交融問題等，也可降低因服務定價的不確定性和高端人才高薪酬而使經營成本上升的風險。

第三，四大國有商業銀行可借鑒中信、平安、光大、招商等集團管理模式，逐步解決其長期分業經營體制下，在信托、投資銀行、金融租賃、基金等方面的弱項，逐步提高其集團內資源共享的程度。

第四，探索并有條件地嘗試與外資銀行進行合作或合資，聯合開展私人銀行業務，以實現優勢互補。中國銀行與其戰略投資者蘇格蘭皇家銀行的合作就是一個典型的例子。

（作者單位：中國社會科學院研究生院 北京市社會科學院經濟研究所）