齊逢昌：２００８繼續(xù)領(lǐng)跑

2008年，在中國(guó)農(nóng)信社改革歷程中領(lǐng)騷10余年的齊逢昌，依然處于最耀眼的聚光燈下。2007年，他酣暢淋漓地抓住了中央關(guān)于濱海新區(qū)“先行先試”的優(yōu)惠政策所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，以他多年積累下來(lái)的金融智慧籌建了一家在許多方面都具有鮮明突破性創(chuàng)新的農(nóng)村商業(yè)銀行。這位業(yè)內(nèi)外公認(rèn)的中國(guó)農(nóng)信社改革實(shí)踐前沿的重量級(jí)人物，在2008年繼續(xù)扮演領(lǐng)跑者的角色。為及時(shí)記錄下齊逢昌在這一年里所做的探索，近日，《銀行家》雜志派出五名記者專程赴天津向齊逢昌討教，說(shuō)起來(lái)很幸運(yùn)，齊逢昌放下手頭的工作，跟我們長(zhǎng)談了3個(gè)多小時(shí)，據(jù)齊逢昌身邊的人講，如此長(zhǎng)的時(shí)間在過(guò)去是少有的。齊逢昌如此難得的談興令我們感動(dòng)，也使我們受益匪淺。以下截取幾個(gè)片段與大家分享。

別具特色的新起點(diǎn)

在介紹2008年所進(jìn)行的諸多探索以前，齊逢昌首先向我們概述了其構(gòu)建濱海農(nóng)村商業(yè)銀行的一系列創(chuàng)新，在他看來(lái)，正是這些創(chuàng)新為他奠定了一個(gè)別具特色的新平臺(tái)，他由此得以在2008年乘勢(shì)前行，推出一系列新的舉措。

齊逢昌向我們悉數(shù)道來(lái)的鑲嵌于天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行初始平臺(tái)上的創(chuàng)新明珠有五顆。一是打破過(guò)去的農(nóng)信社改革僅靠政府和自身解決歷史遺留問(wèn)題的瓶頸，首次成功運(yùn)用資本市場(chǎng)化解5個(gè)億的歷史包袱；二是在農(nóng)信社機(jī)構(gòu)中首家跨地區(qū)引進(jìn)國(guó)內(nèi)投資者；三是首次試行銀行高管層無(wú)行政級(jí)別；四是妥善處理老股權(quán)問(wèn)題，首次創(chuàng)造性地借助于信托設(shè)計(jì)老股東成功整合進(jìn)新的銀行治理架構(gòu)中；五是獨(dú)辟蹊徑引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者。

當(dāng)然，大凡關(guān)注中國(guó)農(nóng)信社改革、關(guān)注濱海農(nóng)村商業(yè)銀行的人都知道，齊逢昌娓娓道來(lái)的這五項(xiàng)創(chuàng)新或多或少已見(jiàn)諸報(bào)端或其他媒體。所不同的是本次訪談?dòng)忠霾簧脔r為業(yè)界所知的故事。鑒于篇幅所限，本文只透露一下齊逢昌在引進(jìn)外國(guó)戰(zhàn)投與洋人打交道過(guò)程中，所奉行的令人耳目一新的原則和策略。首先是他堅(jiān)持所有的股東之權(quán)利義務(wù)完全對(duì)等的原則。把外資金融機(jī)構(gòu)作為發(fā)起人與國(guó)內(nèi)投資者一起（共20家）參與議標(biāo)，中外資機(jī)構(gòu)一視同仁，外資機(jī)構(gòu)不享有特權(quán)。其次是和不少機(jī)構(gòu)常常聘請(qǐng)一家財(cái)務(wù)顧問(wèn)的做法不同，齊逢昌直接面對(duì)戰(zhàn)投目標(biāo)。雖然少了財(cái)務(wù)顧問(wèn)的出謀劃策，齊逢昌卻在處理一些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)問(wèn)題上，分寸得當(dāng)，進(jìn)退有度。其中比較經(jīng)典的一件事是，如何進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。三家意欲投資的外國(guó)戰(zhàn)略投資者，執(zhí)意要求聘請(qǐng)畢馬威等國(guó)際知名資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，齊逢昌提出選擇北京一家資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)籌建中的濱海農(nóng)村商業(yè)銀行進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，并向?qū)Ψ阶鞒龊侠斫忉專骸半m然中國(guó)過(guò)去的投資銀行資本都是政府行為，現(xiàn)在卻已經(jīng)轉(zhuǎn)型為民間行為，投資主體都是民營(yíng)企業(yè)，如果資產(chǎn)評(píng)估不公正，民營(yíng)企業(yè)就不會(huì)投資，資產(chǎn)評(píng)估是不會(huì)做假的”，有理有據(jù)，既堅(jiān)持原則又兼具靈活的策略。面對(duì)齊逢昌的堅(jiān)持，作為三家戰(zhàn)略投資者之一的國(guó)際金融公司選擇了回去向總部反映后再做定奪的策略，大約一個(gè)星期后總部反饋：在對(duì)外的戰(zhàn)略投資中，國(guó)際金融公司還從來(lái)沒(méi)有過(guò)不請(qǐng)畢馬威評(píng)估的先例，對(duì)天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行的投資也仍然堅(jiān)持這一做法，當(dāng)然期間發(fā)生的費(fèi)用由國(guó)際金融公司自己承擔(dān)。齊逢昌隨即表示：當(dāng)然可以，但時(shí)間上是有要求的，必須在45天之內(nèi)完成評(píng)估，如果超過(guò)45天，即使畢馬威做出了評(píng)估，國(guó)際金融公司也采納了，但由此影響了天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行整個(gè)引資工作的進(jìn)程，只能遺憾地將國(guó)際金融公司視為棄權(quán)。對(duì)齊逢昌如此明確而又合理的態(tài)度，國(guó)際金融公司的選擇是迅速做出反應(yīng)。此后，畢馬威公司一下派了19名工作人員，在規(guī)定期限內(nèi)完成了評(píng)估，評(píng)估結(jié)果雙方各一份。天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行與國(guó)際金融公司簽署協(xié)議，要求對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的結(jié)果嚴(yán)格保密，僅供兩家使用。國(guó)際金融公司為此付出的投資費(fèi)用是120萬(wàn)元人民幣。

談起這些引資經(jīng)歷，齊逢昌感慨良多：“我們引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)投是讓他們來(lái)幫助我們改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的，不是讓他們來(lái)橫挑鼻子豎挑眼的；在引進(jìn)外資過(guò)程中，我們堅(jiān)持內(nèi)外投資者一視同仁的原則也是維護(hù)咱們中國(guó)投資人的合法權(quán)益其實(shí)外國(guó)人和中國(guó)人的錢都是錢，都是一樣的，不能說(shuō)你洋人的錢一個(gè)頂倆，中國(guó)人的錢就只能一個(gè)頂一個(gè)，這不行！”

信貸集中與貼近“三農(nóng)”

齊逢昌意欲打造的新的經(jīng)營(yíng)管理和組織體系的基本輪廓是：建構(gòu)以“支持保障、資金計(jì)價(jià)管理及營(yíng)運(yùn)、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)管理、授信審批和事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)”五大板塊為主體的管理框架。搭建以“大總行—小支行”為特色的總分行架構(gòu)，力推以“事業(yè)部（業(yè)務(wù)線）為基礎(chǔ)，按照機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)操作流程化”的原則所形成的矩陣式組織體系。市場(chǎng)定位則依然是“社區(qū)型零售銀行”，一如既往地服務(wù)“三農(nóng)”和城鎮(zhèn)居民、個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶、中小企業(yè)和部分優(yōu)質(zhì)大型客戶，其中“三農(nóng)”貸款占比不低于30%，中小企業(yè)(含個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶)貸款占比不低于60%。由此，齊逢昌孜孜以求的農(nóng)信社的不斷創(chuàng)新旨在更有效率地實(shí)現(xiàn)其始終如一地服務(wù)“三農(nóng)”和“中小客戶”的目標(biāo)。

而2008年，齊逢昌在天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行力度最大且基本完成的一項(xiàng)工作就是將各分支機(jī)構(gòu)的貸款權(quán)上收，統(tǒng)一集中到總行一級(jí)。這項(xiàng)工作可以說(shuō)是徹底打破了農(nóng)信社存在以來(lái)就有的多級(jí)法人、獨(dú)立授信的傳統(tǒng)。齊逢昌是從農(nóng)信社一步一步干過(guò)來(lái)的，他深知多級(jí)法人下的農(nóng)信社對(duì)農(nóng)民、個(gè)體戶及小企業(yè)貸款的便利之處，也深知其中所蘊(yùn)含的難以避開(kāi)的風(fēng)險(xiǎn)，最明顯的就是人情關(guān)。“這些年來(lái)，農(nóng)信社有大批的貸款的問(wèn)題都處在這個(gè)人情關(guān)上。因?yàn)槭裁茨兀课覀儸F(xiàn)在的農(nóng)村大都保留著自然村的特點(diǎn)，什么王村、李村、張村等等，我們的干部也是從村里出來(lái)的，這一個(gè)村的百姓跟他都同姓。村里頭作為自己叔叔大爺?shù)囊膊簧伲私庵袊?guó)國(guó)情的人都知道，這些叔叔大爺們的事是很難繞過(guò)的，所以有很多人，沒(méi)有大毛病，就是難過(guò)人情關(guān)，不少干部勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，但經(jīng)營(yíng)若干年就是有百分之幾的不良資產(chǎn)，你一查都是他們村里頭的人，都是當(dāng)?shù)氐娜恕！?/p>

但這百分之幾的不良資產(chǎn)又意味著什么呢？齊逢昌自問(wèn)自答：“可以算一筆賬，比方說(shuō)是5%，這個(gè)5%的概念就是把銀行的利差全吃掉了，結(jié)果是我們不但沒(méi)有利潤(rùn)，還有虧損。”齊逢昌還借用一個(gè)比喻進(jìn)一步解釋5%不良資產(chǎn)對(duì)于一家銀行的意義，“毛主席說(shuō)過(guò)，有人的地方就有左、中、右，說(shuō)這個(gè)群體中如果95%都是好人，這個(gè)群體就非常好了。從管理人的角度看，毛主席的話一點(diǎn)也沒(méi)錯(cuò)。但如果我們拿這個(gè)道理來(lái)管理貸款就有問(wèn)題了，因?yàn)檫@個(gè)比例已經(jīng)超過(guò)了我們的利差上限，結(jié)果肯定是虧損的。從貸款管理的角度說(shuō)，我們要求工作人員每放一筆貸款，應(yīng)該是99%以上都要到期收回的，道理很簡(jiǎn)單，監(jiān)管部門一年批準(zhǔn)的撥備就是1%。如果今年不良資產(chǎn)率超過(guò)1%，達(dá)到2%，明年核銷一半，不良資產(chǎn)就增加1%，后年不良資產(chǎn)率就變成了2%，大后年不良資產(chǎn)率就變成了3%，很快這個(gè)不良資產(chǎn)就累計(jì)起來(lái)了。”這就是天津農(nóng)信社的問(wèn)題，也是全國(guó)絕大多數(shù)農(nóng)信社的問(wèn)題。

齊逢昌認(rèn)為，解決人情貸款的根本之策就是貸款權(quán)上收。所以濱海農(nóng)村商業(yè)銀行從天津農(nóng)合行一脫胎，他就著手集中全行的貸款權(quán)。但相應(yīng)的問(wèn)題又來(lái)了：貸款權(quán)的上收勢(shì)必會(huì)影響小額貸款的便利性，搞不好會(huì)偏離服務(wù)“三農(nóng)”的市場(chǎng)定位，那么如何保持農(nóng)信社貼近“三農(nóng)”的傳統(tǒng)市場(chǎng)定位？齊逢昌的對(duì)策是在總行專設(shè)信用共同體事業(yè)部，搭建專門針對(duì)農(nóng)村或城區(qū)小額貸款的綠色通道，集中授信1億～2億元，依據(jù)授信的流程進(jìn)行審批，一旦批準(zhǔn)后共同體在哪個(gè)支行，就由哪個(gè)支行的人員按照這個(gè)要求去便捷地發(fā)放小額貸款。我們知道，信用共同體是齊逢昌對(duì)農(nóng)信社風(fēng)險(xiǎn)管理的一大貢獻(xiàn)，對(duì)于農(nóng)商行架構(gòu)下的信用共同體，齊逢昌又有進(jìn)一步的創(chuàng)新，他充分利用了利率杠桿來(lái)提高信用共同體的質(zhì)量。比如，有一個(gè)商城，這個(gè)商城可能有500名商戶，由商城管理機(jī)關(guān)把他組織起來(lái)搞一個(gè)信用共同體，大家聯(lián)保，然后有個(gè)掌控人，實(shí)際上是濱海農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)余營(yíng)銷人員，由銀行支付給他薪金報(bào)酬。如果所有商戶第一年全體都按時(shí)還本付息，第二年濱海農(nóng)村商業(yè)銀行就將利率下降10%；第二年如果仍能全部還本付息，濱海農(nóng)商行再降10%；但如果第三年時(shí)有一戶未能按時(shí)歸還本息，銀行將征收已經(jīng)降低的利息。

通過(guò)把小額貸款和大額貸款重新整合劃分管理，既有效解決了貸款分散管理帶來(lái)的多級(jí)窗口風(fēng)險(xiǎn)，將貸款窗口風(fēng)險(xiǎn)向上前移，風(fēng)險(xiǎn)化解到最小化；又遏制了人情貸款的風(fēng)險(xiǎn)、不良貸款前清后增的惡性循環(huán)；同時(shí)保障了對(duì)支持“三農(nóng)“經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及時(shí)、便捷。

轉(zhuǎn)移定價(jià)與事業(yè)部制

貸款權(quán)集中上收旨在對(duì)有限的資金進(jìn)行低風(fēng)險(xiǎn)、高效率的配置，為達(dá)此目標(biāo)，齊逢昌正在精心運(yùn)作的兩張牌即是轉(zhuǎn)移定價(jià)和事業(yè)部制。

推行信貸產(chǎn)品轉(zhuǎn)移定價(jià)的目的在于有效控制貸款風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化成本核算，提高資金的運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)價(jià)格杠桿調(diào)控信貸資金的投向，確保服務(wù)“三農(nóng)“和支持中小企業(yè)發(fā)展的力度。在傳統(tǒng)存貸款管理架構(gòu)下，絕大多數(shù)存款留在分支機(jī)構(gòu)，按存貸比例發(fā)放貸款，轉(zhuǎn)移定價(jià)從根本上改變了銀行的存貸款配置機(jī)制。在事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)下，總行就可以通過(guò)調(diào)整利差水平控制貸款發(fā)放，有效防范貸款風(fēng)險(xiǎn)和控制信貸資金流向。如對(duì)抵押貸款，總行可給予事業(yè)部較大價(jià)差、信用貸款則給予較小的利差，使得各事業(yè)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)度較低的抵質(zhì)押貸款表現(xiàn)出濃厚的興趣，而不大愿意發(fā)放信用貸款；再比如對(duì)大型企業(yè)貸款，雖然上億資金放起來(lái)很方便，但是可能只給1%～2%的利差，小企業(yè)貸款雖然規(guī)模小但可能給2%～4%的利差，各事業(yè)部發(fā)放中小企業(yè)貸款的利潤(rùn)率就比較高，積極性比較大，從而通過(guò)“看不見(jiàn)的手”確保了支持中小企業(yè)發(fā)展的力度。在轉(zhuǎn)移定價(jià)設(shè)計(jì)下，各分支機(jī)構(gòu)事實(shí)上成了總行的存款銀行，而各事業(yè)部則成了總行內(nèi)部的貸款銀行。

這樣一種設(shè)計(jì)勢(shì)必要求組織體系的重構(gòu)，齊逢昌很自然地想到了事業(yè)部制，這是他掌舵天津農(nóng)合行時(shí)期就意欲推行的一種模式，但天津農(nóng)合行二級(jí)法人的治理模式顯然是一個(gè)無(wú)法逾越的瓶頸性障礙。濱海農(nóng)商行這樣一種一級(jí)法人架構(gòu)以及他精心注入的一些別具匠心的創(chuàng)新使得他可以有效進(jìn)行貸款管理的創(chuàng)新并推進(jìn)事業(yè)部制。

如何有效推進(jìn)金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)移定價(jià)和事業(yè)部制，齊逢昌定了兩條原則，其一是循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。按照這一原則，第一年以組織重構(gòu)、管理為主，經(jīng)營(yíng)為輔；第二年以經(jīng)營(yíng)為主，管理為輔；第三年全面推行以經(jīng)營(yíng)為主，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任自負(fù)的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理。事實(shí)上，2008年，各項(xiàng)工作中進(jìn)展較為明顯的還是事業(yè)部制，針對(duì)不同的客戶群體，他設(shè)置公司業(yè)務(wù)部、零售銀行部、個(gè)人業(yè)務(wù)部、信用工程部、資金營(yíng)運(yùn)部、投資銀行部、票據(jù)銀行部、計(jì)劃資金部、管理會(huì)計(jì)部等部門。這樣一種設(shè)置有望同內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接。在事業(yè)部架構(gòu)下，資金產(chǎn)品定價(jià)由管理會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)，內(nèi)部資金調(diào)配由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)。各事業(yè)部根據(jù)信貸產(chǎn)品種類、利率定價(jià)機(jī)制，針對(duì)不同企業(yè)、項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)度、資金投向、擔(dān)保條件、期限的信貸產(chǎn)品給予不同的定價(jià)利率。事業(yè)部實(shí)行垂直管理，各支行的信貸員隨著業(yè)務(wù)劃分到相應(yīng)的各事業(yè)部，部屬信貸員直接由事業(yè)部考核管理，但人事關(guān)系還在基層。財(cái)務(wù)管理實(shí)行主管派駐制，對(duì)所轄支行全部派駐會(huì)計(jì)主管，考核在派駐支行，應(yīng)得工資、目標(biāo)工資、獎(jiǎng)金由支行直接匯繳到總行財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部匯總平均及綜合考核后分發(fā)到每個(gè)會(huì)計(jì)主管手里，這樣會(huì)計(jì)主管跟派駐支行的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接利害關(guān)系。另外，會(huì)計(jì)人員還可在各支行間隨時(shí)交流、調(diào)動(dòng)。這一措施從根本上避免了過(guò)去的財(cái)務(wù)管理、核算等操作風(fēng)險(xiǎn)隱患。在過(guò)去，支行行長(zhǎng)一個(gè)人說(shuō)了算，他想怎么做賬就怎么做賬。而現(xiàn)在就行不通了，會(huì)計(jì)主管是總行派的，對(duì)會(huì)計(jì)主管的要求就是按制度執(zhí)行，真實(shí)做賬，如果你不履行職責(zé)，你就喪失任職資格。其二是在發(fā)展中解決歷史問(wèn)題。在處理新老貸款問(wèn)題上他的思維方式和做法是：2007年底天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行有60億元存量貸款，2008年新增加40億元貸款，存量和增量形成六四開(kāi)；2009年再新增40億元貸款，貸款總額將達(dá)到140億元，60億存量就變成一小部分，存量貸款到期經(jīng)過(guò)事業(yè)部重組整合后其不良占比將大大減少。這樣一種安排所隱含的道理用齊逢昌的話說(shuō)就是：“發(fā)展是硬道理，用發(fā)展的思路來(lái)解決歷史問(wèn)題，將歷史問(wèn)題作為學(xué)費(fèi)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。”

虛擬銀行與機(jī)構(gòu)擴(kuò)張

在齊逢昌及其領(lǐng)銜的高管團(tuán)隊(duì)的精心運(yùn)作下，天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行迅速在天津?yàn)I海新區(qū)拔地而起，僅僅用了四個(gè)月的時(shí)間，各項(xiàng)指標(biāo)就達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)升格為國(guó)家二級(jí)金融機(jī)構(gòu)。按照銀監(jiān)會(huì)的規(guī)定，天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行可以跨市、省區(qū)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。這當(dāng)然是齊逢昌想極力達(dá)成的一種結(jié)果。他不失時(shí)機(jī)地對(duì)天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)做出創(chuàng)新性探索。這方面的探索突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面。其一是先設(shè)“虛擬銀行”然后根據(jù)該虛擬銀行的實(shí)際情況決定是否轉(zhuǎn)化為實(shí)際分支機(jī)構(gòu)。具體做法是先組織一只團(tuán)隊(duì)，稱為城區(qū)本部，相當(dāng)于一個(gè)事業(yè)部的管理，該城區(qū)本部根據(jù)市區(qū)業(yè)務(wù)布點(diǎn)成立幾個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的存貸款業(yè)務(wù)達(dá)到一個(gè)規(guī)模，比如說(shuō)超過(guò)5個(gè)億可以拉出去成為一家獨(dú)立的支行。齊逢昌之所以采取這樣的做法，主要是為了保障一家銀行設(shè)置之初就盈利，不拖后腿。顯然，這是一種積極而又穩(wěn)妥的選擇。按照這一思路，齊逢昌半年時(shí)間在城區(qū)成立兩個(gè)支行，業(yè)績(jī)都非常突出，兩家支行的業(yè)務(wù)量占據(jù)了全轄業(yè)務(wù)新增長(zhǎng)量的一半。

其二是以西帶東，以達(dá)跨省區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的目的。即首先在西部地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以此爭(zhēng)取在東部地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的政策許可。齊逢昌琢磨出這樣一種構(gòu)想的宗旨還是圍繞其服務(wù)“三農(nóng)”的市場(chǎng)定位，希望從東部籌得資金以支援西部新農(nóng)村建設(shè)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)擴(kuò)張的目標(biāo)。這樣一種“大家”和“小家”兼顧的做法，當(dāng)然會(huì)獲得監(jiān)管部門的認(rèn)可。齊逢昌在西部地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)策略的具體實(shí)施目標(biāo)首先定位在了距離天津市5000公里，與烏魯木齊也有1000多公里之遙的的新疆喀什。齊逢昌之所以選擇這個(gè)地區(qū)主要是考慮到這個(gè)地方有一些其他西部地區(qū)所沒(méi)有的條件，其一是天津跟喀什兩地是協(xié)作單位，目前天津有90多個(gè)處級(jí)以上干部在此地掛職，形成了一定的行政與社會(huì)合作的基礎(chǔ)；其二是齊逢昌是“老新疆”，在中國(guó)人民銀行新疆分行工作了26年，至今當(dāng)?shù)厝嗣胥y行和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的不少同志都曾是齊逢昌的部下，有了這樣的條件，大大降低了行政協(xié)調(diào)的成本。當(dāng)然不利因素也不少，主要是路途太遙遠(yuǎn)，管理半徑過(guò)大，成本費(fèi)用自然下不來(lái)，比如審一筆貸款，光路費(fèi)一個(gè)人往返就一萬(wàn)多塊錢。但“既然做出了選擇，就必須往前走”，這是一種帶有明顯齊逢昌痕跡的行為方式。2008年9月底，濱海農(nóng)村商業(yè)銀行喀什分行掛牌營(yíng)業(yè)。

喀什分行只是齊逢昌走向跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的第一步，事實(shí)上他已經(jīng)有一個(gè)完整的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的路線圖。其中在天津市轄區(qū)，他準(zhǔn)備在開(kāi)發(fā)區(qū)西區(qū)、東疆保稅區(qū)、臨港工業(yè)區(qū)、新加坡工業(yè)園、北塘、大沽街、響鑼灣和漁家堡等地區(qū)再增設(shè)或升格5～10家支行，基本覆蓋濱海新區(qū)內(nèi)的金融服務(wù)“空白區(qū)”。在此基礎(chǔ)上向天津市內(nèi)六區(qū)延伸，首先是在每個(gè)區(qū)設(shè)立一家支行，再根據(jù)發(fā)展情況增設(shè)5～10家支行，這樣一種布局就可以基本覆蓋天津市內(nèi)六區(qū)和主要支農(nóng)區(qū)縣。

跨出天津市向中西部地區(qū)延伸的路線圖是，在甘肅、陜西、山西、內(nèi)蒙古等省（區(qū)）開(kāi)設(shè)20家分支機(jī)構(gòu)，以實(shí)質(zhì)性支持中西部縣域經(jīng)濟(jì)和農(nóng)村地區(qū)的發(fā)展。向東的路線圖則是在浙江、江蘇和環(huán)渤海的山東、河北、遼寧等省市開(kāi)設(shè)8～15家大中城市支行。

當(dāng)然，喀什分行成功揭牌后，齊逢昌首先期待的還是在長(zhǎng)三角地區(qū)“插上一面旗子”。遺憾的是，由于環(huán)境方面的原因，齊逢昌“東進(jìn)”的構(gòu)想暫時(shí)受阻。對(duì)此，齊逢昌選擇了耐心等待。我們的選擇是：期待環(huán)境早日解凍。

關(guān)于合作制的思考

2008年的齊逢昌雖然已行至中國(guó)農(nóng)信社的最前沿地段——商業(yè)銀行，但令人驚奇的是，他卻依然非常關(guān)注農(nóng)信社問(wèn)題，在請(qǐng)他回顧、梳理和評(píng)判中國(guó)農(nóng)信社改革的過(guò)程時(shí)，他對(duì)其早已跨越過(guò)的農(nóng)信社階段所奉行的合作制的態(tài)度客觀而簡(jiǎn)練：“合作制本身既不落后也并不是沒(méi)有效率，只是我們國(guó)家現(xiàn)實(shí)中的合作制‘走偏了’”。

齊逢昌這樣一種判斷源自于他對(duì)西方發(fā)達(dá)國(guó)家合作機(jī)構(gòu)的實(shí)地考察和了解，也得益于身處中國(guó)農(nóng)信社改革實(shí)踐的前沿，對(duì)中國(guó)農(nóng)村信用合作組織有切膚的了解、感受和思考。齊逢昌認(rèn)為，合作制在西方發(fā)達(dá)國(guó)家是很流行的，不光是金融機(jī)構(gòu)有合作制，大量實(shí)體領(lǐng)域也都有合作制，而且形形色色的信用合作組織都運(yùn)行的不錯(cuò)。之所以如此，從環(huán)境上看有兩個(gè)關(guān)鍵的前提條件，其一是這些國(guó)家都有專門的合作立法，對(duì)合作制的治理架構(gòu)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等諸方面均有明晰的法律規(guī)范，在合作法下，合作社是非盈利機(jī)構(gòu)；其二是由于合作社是不以營(yíng)利為目的的，國(guó)家對(duì)各種信用合作機(jī)構(gòu)免收所得稅。從合作機(jī)構(gòu)本身來(lái)看，主要的特點(diǎn)有：一是產(chǎn)權(quán)明晰，法人治理結(jié)構(gòu)健全有效。“比如說(shuō)他要定期開(kāi)社員大會(huì)，這個(gè)社員大會(huì)開(kāi)起來(lái)很方便，發(fā)一個(gè)通知，大家都踴躍參與，積極發(fā)言，一些尖銳問(wèn)題坦誠(chéng)公開(kāi)交流，民主的氣氛很濃”；二是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)格按照“互助合作”的原則，合作社的資金主要用于為社員服務(wù)；三是不以營(yíng)利為目的，入社會(huì)員不是按照入社資金的比例分紅，而是依據(jù)社員與合作社的交易量分享合作社的收益。

相比之下，齊逢昌對(duì)中國(guó)農(nóng)信社的判斷可用一個(gè)字來(lái)概括：“偏”。主要表現(xiàn)一是產(chǎn)權(quán)不明晰，治理結(jié)構(gòu)不合理。“出資人過(guò)于分散且出資額太小直到三年前清理老股金時(shí)，還有出五毛錢的入股社員，這么小的出資額，誰(shuí)還履行管理的職能，這就很容易導(dǎo)致農(nóng)信社內(nèi)部人控制，社員出了錢卻無(wú)權(quán)行使管理職能，而沒(méi)有出錢的管理人員卻控制著農(nóng)信社的日常經(jīng)營(yíng)和管理”。二是這樣一種架構(gòu)當(dāng)然無(wú)法保證合作社的運(yùn)營(yíng)體現(xiàn)“互助合作”的原則。合作社在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中往往是將逐利放在第一位，這樣的條件下就無(wú)法談什么免稅。三是合作社在成立之初就帶有濃厚的行政色彩，往往是政府工作人員在其中起主導(dǎo)作用，一紙命令下來(lái)，常常是一夜之間冒出好多家信用社來(lái)，而且越改，行政色彩越濃，形成所謂“股權(quán)關(guān)系自下而上，管理關(guān)系自上而下”的扭曲結(jié)構(gòu)。四是國(guó)家至今還沒(méi)有專門的一部合作法。

那么，怎么辦？齊逢昌的回答簡(jiǎn)單而干脆：“信用社很難回去，只能往前趟著走。”換言之，目前的農(nóng)信社是很難改造成為本來(lái)意義上的信用合作社了。齊逢昌的這個(gè)“處方”似乎與央行和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的決策不矛盾，近幾年，各農(nóng)信機(jī)構(gòu)的確沒(méi)有按照合作制的原則進(jìn)行改造。但齊逢昌同時(shí)也希望有新的真正意義上的信用合作機(jī)構(gòu)出現(xiàn)。他認(rèn)為目前的現(xiàn)實(shí)與政策環(huán)境都具備這樣的條件，首先是一些地方如南方已經(jīng)自發(fā)生成很多專業(yè)化的生產(chǎn)合作社，“割麥子專門割麥子，別的不管了，種植業(yè)，專門種一類東西”，適應(yīng)此種專業(yè)化生產(chǎn)合作社的需要，完全可以建立真正意義上的合作金融組織。其次是“國(guó)家鼓勵(lì)在農(nóng)村建立多種形式的金融服務(wù)組織，這其中當(dāng)然應(yīng)該包括我們將來(lái)在農(nóng)村繼續(xù)發(fā)展真正意義上的合作金融組織，包括信用合作社、合作保險(xiǎn)、合作銀行等等”。而中國(guó)要形成真正意義上的合作金融組織，他認(rèn)為首要的一條是，國(guó)家應(yīng)盡快拿出一部《合作法》來(lái)，“沒(méi)有合作法，工商管理局在管，稅務(wù)局也管，五花八門的機(jī)構(gòu)，左一管，右一管，你就不得不去追逐利潤(rùn)了，因?yàn)槟愕糜绣X應(yīng)付各方面的需要啊！但是這樣一來(lái)合作社就變味了。”所以，“解決這個(gè)問(wèn)題的根本之策是國(guó)家盡快出臺(tái)《合作法》”。

后記：

采訪完齊董事長(zhǎng)后這段時(shí)間，筆者極力想做的一件事是，能否找到一個(gè)最簡(jiǎn)單的詞來(lái)概括對(duì)齊董事長(zhǎng)的印象和感受，結(jié)果是，在腦子里晃動(dòng)頻率最高的一個(gè)詞就是“超越”。這樣一個(gè)詞似乎有點(diǎn)落俗套了，請(qǐng)?jiān)徆P者想象力和概括力的貧乏。我們知道，是齊逢昌親自導(dǎo)演了天津農(nóng)信社改革三部曲，每一步曲都意味著一次超越，每一次超越在同業(yè)都具有引領(lǐng)性，每一次超越都在中國(guó)農(nóng)信社改革史上留下深深的印記。第一步曲是2000年組建天津市信用聯(lián)社聯(lián)合社將天津市下轄的農(nóng)信社初步納入一個(gè)統(tǒng)一的管理框架，在當(dāng)時(shí)這是全國(guó)少有的幾家省級(jí)農(nóng)信社聯(lián)合社之一；第二部曲是2005年將天津市信用聯(lián)社聯(lián)合社成功轉(zhuǎn)型為天津農(nóng)合行，這是至今為止唯一一家省級(jí)農(nóng)合行；第三部曲是2007年12月在天津市成立第一家“民營(yíng)為主體，多種所有制并存”的股份制農(nóng)村商業(yè)銀行，并以五大治理架構(gòu)方面的創(chuàng)新為中國(guó)農(nóng)信社向農(nóng)商行的形神兼?zhèn)涞霓D(zhuǎn)型提供了可資借鑒的途徑。還有，提及濱海農(nóng)村商業(yè)銀行的未來(lái)，齊董事長(zhǎng)不僅滿懷憧憬，而且還有清晰規(guī)劃。筆者實(shí)在看不出，這位中國(guó)農(nóng)信社舞臺(tái)上的“常青樹(shù)”何時(shí)能停下來(lái)歇歇腳？