有效利用資本市場促進軍工企業改革發展

我國軍工行業長期以來對國家的發展作出了重要貢獻，但由于其特殊性，一段時期內在體制改革方面相對滯后。2007年胡錦濤總書記在“十七大”報告中再次著重強調深化國防科技工業體制改革的重要性。之后，國家主管部門陸續推出了兩項國防科技工業領域重大改革措施：一是由國防科工委正式公布的《非公有制經濟參與國防科技工業建設指南》；二是由國防科工委、國家發改委、國務院國資委聯合發布的《關于推進軍工企業股份制改造的指導意見》，這充分表明政府大力推進軍工產業市場化和企業市場主體化的態度，軍工產業與軍工企業的改革已經推進到一個新的階段。在當前全球金融危機不斷發展、國內采取系列措施擴大內需促進經濟平穩較快增長和中國國防科技工業體制改革快速推進的大背景下，研究如何有效利用資本市場充分配置資源的優勢，進一步促進軍工企業的改革發展顯得尤為迫切。

有效利用資本市場促進軍工企業的改革發展勢在必行

經過多年的發展，我國的資本市場不斷走向成熟完善，融資手段不斷增加，監管水平不斷提高。有效利用資本市場，通過資本運營開拓多元化投資渠道、開辟新的發展領域、增強抗風險能力，對任何企業都意義重大，對軍工企業更具特殊意義。目前我國軍工企業特別是軍工上市公司存在的問題主要有：軍工上市公司規模不大，盈利能力不強；大部分上市公司在完全競爭性行業，只有少數幾家在國防重點產業如船舶工業、航空制造業、航天通訊等產業具有優勢；軍工企業在市場經濟環境下存在經營效率不高、市場反應慢、活力不足等問題；大部分軍工類上市公司業務和經營依賴母公司，其經營體制未脫離母公司；軍工企業大部分優質資產還在集團內部，未注入上市公司，從而行業競爭力較差等。

在國外，資本引入軍工市場已有不少成熟的經驗。印度在2001年就允許本土私人資本100%控股國防企業，并允許外國在特定領域企業直接投資達到26%。印度國家采購程序與基礎設施的改革政策都大力鼓勵外國投資，以便最終實現軍工生產自力更生。印度在2007年通過補償和投資規定，鼓勵軍工與國際制造商合作研發與生產，不少公司與國外軍工巨頭簽訂了高技術合作協議，對印度的國防工業項目競標。近年印度國防工業發展很快，與其將資本市場引入軍工企業有著直接的關系。從國際比較看，我國的軍工集團及其軍工企業上市公司，無論從規模、盈利能力、行業競爭力、經營效率、經營體制上與國外一流的軍工企業相比，都存在較大差距。其原因主要是在發展戰略、管理體制、組織機制、信息披露以及開放程度等方面都存在不足，從而影響了我國軍工企業的改革發展。

要解決以上問題，從技術層面上要調整產品結構、產業結構、市場結構，另一方面在體制改革上要下大力氣，有效實施資本運營戰略、盤活存量資產、優化資源配置、改進管理模式。目前，在軍工企業中已逐步引入競爭機制，吸引非公經濟參與國防建設，深化改革使軍工企業面臨來自其他所有制企業的競爭，在經營管理上努力實現由粗放型向效益型轉變，借助資產重組、并購等資本運營手段調整產權結構和產業結構，使得軍工企業的競爭力得到了顯著增強。隨著經濟全球化，國際化的并購與戰略聯盟活動使內外資混合并軌的步伐加快；各產業集中化速度提升、集中幅度增大；民間資本迅速崛起（據估計僅江浙一帶游資就在2萬億元左右）；在全球金融風暴環境下，大量外資也力圖投資中國。在這樣的投資環境下，軍工企業通過利用資本市場實施資本運營來加大改革步伐勢在必行。

通過股份制改造做強做大軍工企業

軍工企業利用資本市場要通過適當途徑來實現，其中股份制改造是非常關鍵、重要的途徑之一。隨著國有企業改革的深入和資本市場的發展，我國軍工企業股份制改造應擴大范圍，加大力度，注重實效。我們可借鑒國外軍工企業股份制的成熟經驗，結合實際情況，區別情況落實相應措施。國外軍工企業按所有制可分為三大類：第一類是私有軍工企業；第二類是國有私營軍工企業；第三類是國有國營軍工企業。其中第一類和第二類大多是股份制企業，第三類是國家獨資企業。有的國家在部分私有軍工企業中摻入少量國家股，以表示對這些軍工企業的支持。美國大部分軍工股份公司保持著較好效益和良好的發展勢頭；英國的一批國有軍工企業通過股份制改造，效益也大有改觀，例如英國的羅#8226;羅公司十年間的收益增加150%；法國正在實施國有控股軍工企業變為國家不控股企業。這些說明，股份制改造是搞好軍工企業，特別是國有軍工企業的一條有效途徑。我國軍工企業應抓住時機，大膽探索建立股份公司之路。

國家獨資軍工企業不利于企業在市場經濟條件下尋求更快的發展，容易束縛企業活力，容易回到行政指令管理的老路上去，應該嚴格限制這類公司的數量。軍工行業中更多的企業應該變革為真正意義上的股份制公司，實現投資主體的多元化，形成公司決策、計劃、發展的多元制衡機制，促進民主管理、科學決策、多方參與、共擔風險。具體而言，可借鑒國外軍工集團大多采用多元化投資的母子型集團的做法，將各大軍工行業總公司改造為控股集團公司，在母公司的控制下形成層次控股的結構。在國外，軍工行業中國有控股公司已越來越少，而我國則可根據實際情況把各大軍工總公司先改組為國有控股集團，再根據各集團的市場化改革現狀，分階段、有步驟地利用資本市場進一步調整產權結構，完善公司治理，建立現代企業制度。

在實施策略上可分為三個階段：第一階段，對軍工集團進行股份制改造，按照現代企業制度要求，建立起規范的股東大會、董事會、監事會等，特別要引入外部獨立董事。在此基礎之上，按照專業化和集中化原則，對軍工集團各項業務進行組織架構重塑和業務流程重組，建立“軍工控股集團—事業部（子集團）—專業化子公司”的新型組織架構，通過IPO或利用現有上市公司平臺進行資產注入，培育一批有較強競爭力的專業化上市公司群。第二階段，以集團下屬主業核心上市公司為資本運作平臺，統一為旗下各項業務進行對外融資和資本運作，并在條件成熟時，逐步吸收合并現有的其他非重點上市公司，實現其私有化退市，完成軍工控股集團的整體上市。第三階段，在完成集團整體上市之后，擇機啟動各集團旗艦即核心軍工企業上市公司的民營化進程。按照預定的發展戰略和退出方式，逐步向社會民營資本出讓軍工上市公司的股份，最終實現軍工上市公司的適度民營化。同時，按照專業化原則，鼓勵已整體上市的軍工集團，進行跨行業跨區域的橫向和縱向整合。

有效利用資本市場要求軍工企業走軍民融合的發展道路

有效利用資本市場促進軍工企業改革發展是繼續深化市場經濟體制改革的需要。傳統軍工企業，尤其是市場化進程相對滯后的企業，在深化國防科技工業的體制改革中，無疑會感受到強烈沖擊和震動。有效利用資本市場實施資本運作將使我國軍工企業改革在政府的調控下走上一條嶄新之路，傳統軍工企業將“浴火重生”。有效利用資本市場實施資本運作將重塑軍工企業社會形象，重建軍工企業的運行基礎，激發企業的內在動力和創新活力，使軍工企業成為真正的市場主體。

走軍民融合的發展道路是我國軍工企業有效利用資本市場促進自身改革發展的內在要求。對于軍工行業的改革和發展，黨的“十六大”報告中明確提出了“軍民結合、寓軍于民”的方針，黨的“十七大”報告中就這一方針提出了新的要求“走出一條中國特色軍民融合式發展路子”。目前國內對“軍轉民”的認識還比較滯后，大都還停留在傳統的“軍轉民”階段，也就是將軍工企業的輔業與主業剝離、由軍品轉民品的過程。現在我們對“軍轉民”的理解，不應停留在軍品轉民品的層次上，其戰略性含義應該是在對現有軍工企業進行股份制改造的基礎上，一方面加快軍工企業的軍品向民品市場轉化步伐，另一方面推進軍工業務投資主體多元化、軍事工業民有民營化。從歐美等發達國家軍工企業的經驗看，軍事工業體系可以分解為由三部分構成的金字塔：其中塔尖是武器裝備主系統承包商，其職能是負責武器系統總體設計、綜合協調和總裝；塔腰是分系統承包商，主要負責分系統和部件研發，掌握部分關鍵技術；塔底是零配件供應商，主要負責零部件和原材料的生產配套。目前，我國軍轉民還僅限于塔底的與軍工業務聯系不多的部分向社會資本開放，但要真正貫徹軍民融合的發展戰略，提高民營資本參與國防工業投資的積極性，必須將目前位于塔尖和塔腰的十一大軍工集團適當向社會資本開放，有效利用資本市場，從而進一步轉變發展思路、創新發展模式、提高發展質量、加快發展步伐。

（作者單位：全國人大常委會辦公廳 中國建設銀行）