偏執的奮斗與追求 施崇棠的華碩曲線

編者按:借產品創新之力縱橫全球市場，施崇棠和華碩成了無數企業家眼中的傳奇。其實煩惱超乎想象:怎樣以開創式產品為切入點展開更寬闊的創新戰略?如何借助產品撬動品牌?如何運營管理?聚光燈下的輝煌背后，是近似偏執的奮斗和追求。

第一高手

施崇棠出生于一個公務員家庭，父親是臺灣的心算冠軍。在父親的影響下，施崇棠很喜歡去深入地想事情。

施崇棠畢業于臺灣大學電機系，1979年，施崇棠與施振榮等七人一起開始創業宏基，任職宏基個人計算機事業處總經理，施崇棠被施振榮評價為宏基“第一技術高手”。此后的十多年時間，施崇棠在宏基兢兢業業履行一個職業經理人的職責，見證了宏基的飛騰之路。

1989年春節剛過，童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人辭職。他們都是宏基的資深工程師，決定集體出去創業。向上司和老師施崇棠告別時，四人提出了自己的創業方向:只專注主板、做精做尖的模式，同時力邀施崇棠加盟。

IT業競爭日益激烈，施崇棠已經看出幾個年輕人選定的方向是很有前途的。1985年前后，Intel推出了386，微軟的Windows也開始銷售，電腦操作變得空前方便，全球IT產業井噴。一直向全球供應零配件的臺灣廠商，面對成倍涌來的利潤達到100%的訂單，忙得樂不可支，沒有一個人將主板視為一項產業。

施崇棠大有接受挑戰大干一番的沖動，但時值宏基身陷困境:1987年，宏基收購了美國康點公司。但此次收購非常不利，收購之后的3年內，宏基累積虧損達5億美元，最終不得不宣告失敗。身為宏基創始人之一，施崇棠覺得此時離開，情何以堪!最后，施崇棠選擇了留下，但由于理念的認同，施崇棠給自己的學生特別提供了600萬臺幣支持。華碩由此誕生。

執掌華碩

靠技術切入市場，華碩一路高歌猛進。然而，到了1993年，業績卻戛然而止。成于技術，也止步于技術，四人在戰略、管理、營銷、人才等方面遭遇到了瓶頸，力不從心。業績的不理想，管理層之間的爭吵、互相指責，人才不斷流失，華碩面臨著重大的危機。

“干脆把老師請出山。”為了爭取施崇棠，四人多次半夜“賴”在施家不走。1994年初，年屆42歲的施崇棠終于辭去宏基個人計算機事業部總經理之職，出任華碩的董事長兼總經理。

談到出山創業的原因，施崇棠解釋為:“我這個人喜歡挑戰!”施崇棠帶領著華碩梳理思路，形成了先地頭蛇和螞蟻、后巨蟒的清晰市場策略，向巨蟒——國際IT大廠、地頭蛇——各地方品牌電腦和螞蟻雄兵——散戶經銷商全面供貨:先期扶持后兩者，前者在企業壯大后重點出擊。后兩者因實力較小，華碩將能掌握更大的議價權;后兩者的DIY電腦因其低價，同時各“地頭蛇”在本地擁有的比國際大牌更快捷的售后服務，都將使華碩順勢大量出貨;DIY電腦的品質常常被千夫所指，而華碩恰好能滿足后兩者對高品質的渴望，“電腦中裝的是華碩主板”甚至是招攬客戶的“賣點”。

就這樣，華碩在486時代一馬當先，成為市場上“優質主板”的代名詞，被稱為“金板”，是當年中關村攢機市場的首選。

華碩此前的工程師文化在施崇棠手里又得到升華:他確立“崇本務實”的企業文化，“崇本”即思考，想事情深層的本質;“務實”即想清楚了，就要徹底地去執行。

圍魏救趙

江湖風云變幻莫測，華碩在重整，世界IT產業格局也在發生著變化。1995年，華碩在主營業務主板產業上迎來一位勁敵——英特爾。英特爾突然宣布進軍主板業，第一年就宣稱出貨1000萬片。英特爾的高端定位，與同做中高端主板的華碩直接產生了沖突，臺灣所有的主板制造商都如臨大敵，業內更紛紛認為華碩將是最大受害者。

經過周密的考慮，施崇棠認為以臺灣企業慣有的效率和成本優勢，在正確的市場策略下，只要強化本企業的抗風險能力并聯合其他企業群起而抗之，這場戰事勝算很大。當時臺灣主板業已在國際市場占有相當份額，每年向英特爾采購的微處理器數量大約占英特爾總出貨量的70%，顯然這是英特爾被臺商掌控在手的軟肋，大家同心協力向英特爾以外的廠家采購微處理器，英特爾就成了“紙老虎”。

施崇棠與眾多臺灣企業分享了這一觀念，在得到了絕大多數企業的贊同之后，拉開了一場臺灣企業集體對抗英特爾的戰役。一時間，幾乎所有的臺灣主板廠商都開始放棄英特爾，轉向其他廠商采購微處理器，英特爾四面楚歌，終于松了口。

臺灣主板行業長舒一口氣，華碩則發到了一筆“大財”。原全球主板產業巨頭美國Micronics由于英特爾的退出而痛失大單，從此跌下神壇;而華碩卻異軍突起，甚至得到了惠普的巨量主板訂單，敲開了國際大廠的門。

1996年底，華碩一躍成為全球最大的主板廠商，營收133.3億臺幣。同年，華碩上市，成為“股王”。

3年，施崇棠讓華碩銷售業績成長12倍。在外人看來或是抓住了機遇，或是走在了“運道”上。但在施崇棠看來，之所以能夠把握機會，是因為始終在積蓄力量，準備著超越?！爱斘覀兡繕嗣鞔_，并且基礎踏實的時候，自然就會更多地順應產業發展的特點。當我們有實力的時候，我們會逐漸走在前面。”

“巨獅”出籠

1997年，華碩開始多元化經營做筆記本電腦。盡管帶著技術自信的華碩筆記本初出茅廬，就創造了在宇宙空間站運行的世界紀錄，但困惑隨之而來，2001年、2002年華碩筆記本都沒有突破100萬臺的目標，兩度鎩羽。尤其讓人不能接受的是，保持了多年主板出貨量全球第一的地位，竟然在2002年被競爭對手取代了!

問題出在哪里?原來公司產品都定位在中高端市場，在這個低價IT產品大行其道的時代，等于把日益廣闊的中低端市場完全拱手讓人。

面對數百位業務主管，施崇棠首次低頭道歉:“我太短視!” 此刻施崇棠體會到，過于堅持自己技術型公司的文化和優勢，則易陷入自滿和封閉，怎樣保持“空杯”和“自我”之間的平衡、轉換，那真是一生的功課。

隨即，施崇棠以“巨獅理論”宣告2003年主板市場占有率戰爭開打——看重品質與技術的華碩開始撲食市場份額了。“獅”，首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，追求品質;“巨”，則需要龐大的數量，要超過競爭對手數倍以上。

巨獅理論一出，雙品牌戰略緊隨而上，新的“華擎”主板秉承華碩的品牌優勢，以40美元左右略低于對手的價格，當年就搶占歐洲市場占有率第一。中高端的華碩在低端華擎的火力掩護下，在2003年大雪前恥，重新搶回主板全球第一寶座。華碩營收比上一年增長84%。

只爭第一

要進攻，就注定不會是單點出擊這么簡單，一套嚴密的陣法才是主帥的真實功力。

華碩的很多員工都熟知施崇棠愛問一個問題:“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個?”這個答案很多人都不知道，也無須知道。施崇棠問這個問題只是為了說明，世界上只有第一高峰為人所知。在IT行業的長年沉浸也讓他看透:這個行當已經進入微利時代，不做到第一名，就不能算是成功。

主板坐穩第一后，2003年，施崇棠提出華碩五年計劃:整合3C。時至今日，華碩的業務已經涵蓋至筆記本電腦、PDA、主板、顯卡、服務器、光存儲、有線和無線網絡通信產品、手機等3C全線，并在主板桂冠之外，新創了筆記本電腦全球第四，顯卡、ADSL Modem、無線網絡產品、纜線寬帶數據機全球第一……

2005年，脫胎換骨的組織再造在華碩展開，15個事業群單獨利潤核算，施崇棠形容為15個小獅子，養大之后，除了獨立的貢獻，還能互為配合呼應。在施崇棠眼里:這樣一個矩陣與當年“華擎”雙品牌戰略其實都是一回事情:他總在公司強調《孫子兵法》中的“常山蛇”理論:常山蛇有九節，“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至?！痹谌A碩的流程管理中，要求各部門之間“100%互相信任，首尾呼應，全程聯動……”

為保證這九節“常山蛇”的扭動效率，一場“精實6個標準差”規范鋪及華碩全球6萬多員工。華碩員工走進電梯，就看到放映著“六個標準差”精神的影片，要求大家開發產品或是制造，都要準、省、快。華碩的“電梯談話”也就此揚名，期許員工搭電梯四十五秒的過程中，可以迅速溝通完一件事情。

在產業競爭白熱化的時候，大動干戈做這些眼前見不到效益的事情，施崇棠認為華碩還是個二流企業，已經夠“巨”，但還不夠“獅”，現在不夯實地基，今后無以騰飛。2005年，華碩營收1200多億人民幣，正式進入世界500強!

反向思考

施崇棠對整個行業發展路徑的獨特理解，比如“奔4”處理器還在實驗室中時，施崇棠就斷定其結構存在較大散熱問題而不看好該款產品。2006年10月開始，他開始策劃一臺“夠用就好”的電腦。

所謂“夠用就好”，并非將機器上不必要的零件拆卸掉那么簡單。太多公司知道怎么把大量功能裝在一起，但能夠選出真正對用戶有價值的功能并加以強化，絕非“做減法”三個字所能涵括。

夠用的標準是什么?夠便宜，尺寸不要太大，屏幕不要太小，擁有全尺寸鍵盤，分量夠輕，啟動夠快，網絡應用沒有折扣，電池續航能力盡可能長——將這一起平衡好并不容易。比如，為降低成本和售價，華碩選用Linux平臺，但如何讓以前只有程序員們使用的Linux可以被大眾接受?唯一的答案是從體驗上讓大家感覺它用起來并不麻煩。而獲得這一感覺的起點，就是開機速度。因此華碩決策者一開始就對研發人員提出要求，十秒內完成開機運行。

同時華碩自己重新開發用戶界面和功能設計。為此，它讓臺灣、美國、歐洲三地的團隊，每天三班接力研發。在長達一年的開發實踐中，華碩邀請了上千名并不熟悉電腦的消費者收取試用反饋，并做出針對性的修改。

加法也需要做。比如電池，原本兩顆鋰電池的空間，硬是塞進了四顆，讓電池續航力，由兩個小時出頭，提升一倍到四個小時半。“關鍵是，擠進的電池沒有增加重量與空間，更沒有破壞外觀質感。

施崇棠決定用“有點先進、又不會太先進”的想法，挑戰消費者的接受度。這同時證明華碩確實不是用設計筆記本電腦的邏輯來開發Eee PC。當Eee PC在臺灣發售，它迎來的是商店門口排上百人長隊待購的罕見場面:開賣十分鐘內就被一搶而空。

Eee PC誕生的時機再合適不過了。對于絕大多數電腦用戶而言，他們需要的不過是瀏覽網頁、收發郵件、即時通訊……而非性能強大的硬件，以及專業化程度極高的軟件。而Eee PC能滿足80%的需求，售價卻只有300美元，比普通筆記本至少便宜一半。

在此過程中，價格是個微妙的指標:Eee PC的成功之處正在于，它成功將自己指向了“中高端用戶的第二臺電腦”這個區間，而非“低端用戶的第一臺電腦”。正因此，歐洲成為了接納Eee PC及隨后而來的各種上網本的最大市場。

老驥伏櫪

2008年1月1日，施崇棠決定退居二線，不再擔任華碩CEO的職務。未曾想到的是，金融危機重創IT產業。華碩2008年第四季度財報，凈虧損8224萬美元，成立20年來的第一份虧損成績單。

虧損之下，施崇棠放緩了退居二線的步伐。在他的鼓勵和帶動下，華碩副總級以上高管集體決定降薪30%以應對危機，直至公司運營恢復正常為止。而普通員工被視為是華碩的中流砥柱，因此不會加入到降薪中去。

在電子資訊廠商景氣低迷的境況下，施崇棠親率高級主管團隊參展美國消費性電子展“CES”。華碩與英特爾與微軟攜手，首度在CES以感性主題館的方式大規模展出，除了“EeePC”將以主題方式展出外，其他包括游戲、環保，也都是華碩今年的展出概念。Eee PC對于華碩而言無異于一把雙刃劍。積極一面是，施崇棠獲得了絕佳機會展開其數字家庭的戰略規劃，但另一方面，華碩前所未有的面對著全行業的挑戰，一場被稱為“殺敵一千、自損八百”的消耗戰——一個顛覆者悖論。

于是有了這樣富有戲劇性的時刻:消費電子展上，當施崇棠和盤托出自己數字家庭系列的最新產品，如將整臺電腦融入一部鍵盤內的Eee Keyboard，他獲得了一片喝彩之聲。但走出鎂光燈，他卻需要和公司高層探討公司業績失措的深層原因及應對之策直到夜里四點——即使在2008年結束時它已售出了逾500萬臺上網本，并躋身全球電腦產業前五位，但一些失誤也讓它最終在當年第四季度寫下了創業十九年來首個季度虧損。

“失敗會是人最自由的經驗，就像是把自己剝光一樣來認清自己，卻也可以徹悟出自己內在最堅強的自有意志?！边@是2009年春節之前的公司尾牙上施崇棠的發言。但言猶在耳，他在春節過后還是展開了大動作:與全球最大的衛星定位設備公司Garmin合作，希望借相關技術切入智能手機市場。之所以在業績不佳時不完成盤整就逆風而動，是因為施崇棠看到諾基亞、蘋果、微軟們會戰于此，太清楚錯過這波潮流就再無機會。

生涯的第一個十五年，施崇棠在宏基帶領工程師團隊，完成全世界第一臺中文計算機的軟件程序;第二個十五年，他加入華碩，將這個工程師的公司發展成全球最大的主機板供貨商。如今，施崇棠依然在路上。■