市場開發需要回答的三個問題

第一個問題:是需求不足還是供給不足?

經常碰到一些日子不好過的老總抱怨，現在什么東西都過剩，需求嚴重不足，生意越來越難做。需求不足，如果在宏觀上或就全球經濟講，是有道理的。但若從一個行業，特別是從一個企業講，則不能這樣講。企業必須要把它們倒過來:不是需求不足，而是供給不足，供給無效。人們每日每時都有著大量的各種各樣的需求，但是你沒提供讓他們滿意稱心的好產品，所以他們不買，怎么能說需求不足呢?

我這么說是有充分理由的。第一，據統計現在世界上的產品有60萬種，我國目前能生產的只有16萬種，差得還遠呢!第二，跨國公司的進入不但直接帶來新產品，而且這些新產品還需要許多配套產品進入人們的生活需求。第三，高新技術產業的不斷發展，將開辟更多的新產品、新需求。第四，第三產業的拓展，將把人們的更多生活和生產需求挖掘出來。第五，生活方式的不斷變化，生活質量的不斷提高，人們必將要求更多、更新、更好的產品和服務。

舉兩個例子。一是海爾公司的“小小神童“洗衣機。海爾自生產洗衣機后，無論是雙缸的還是滾筒的，銷售一直不錯，但幾年前的5-8月，正是洗衣機的銷售旺季，但各地市場反饋，海爾洗衣機的銷售急劇下降。怎么辦?若一般企業，肯定會查找是否質量下降或是銷售辦法不先進?或者干脆認為家庭洗衣機的擁有量已近飽和，下降是必然的。但張瑞敏沒這樣想，他派人調查，調查的結果是:中國人洗衣服大多有攢起來一塊洗的習慣，但進入夏季后，多數人的衣服卻是隨換隨洗。而現在的洗衣機容量這么大，為一兩件衣服用洗衣機，費時費力費水費錢，所以洗衣旺季非但沒引起洗衣機旺銷，反而成了洗衣機銷售下降的原因。張瑞敏于是提出，能否開發出一種“即時洗”概念的洗衣機?正是這一提法，海爾很快生產出了一種容量很小，用水不多，費時不長的“小小神童”洗衣機。產品上市后，消費者立刻對這種洗衣機產生濃厚興趣，不僅在國內市場銷量不錯，在國外市場也大受歡迎。

再一個是北京安貞門外有個專門生產領帶的小企業叫德士豐公司，前兩年的領帶銷售很差。因為生產領帶的企業太多了，各個檔次的領帶應有盡有。但這個公司沒退縮，他們通過調查，發現駐京的很多外國商務和政務人員都對中國傳統文化具有濃厚興趣。根據這一意向，公司開發出諸如十二生肖和其他吉祥圖案的領帶，到一些大公司推銷，結果很好。一些外國駐京人員不僅自己和為朋友、家人購買，而且還與國外的市場聯系，一些外國訂單也隨之而來。所以說，那些抱怨需求不足的企業是一種不思進取、無所作為的表現。

第二個問題:市場細分籠統化還是精細化?

我們已經知道需求不足是一個不爭的事實，但如何滿足這些需求呢?很多人都知道要進行市場細分，這已是眾所周知的常識了。如何進行市場細分呢?一般認為要具體到顧客群的地區、階層、性別、年齡、收入等具體指標上，以為就是精確的細分了，實則這仍是一種籠統化的細分。

怎樣才叫精細化的市場細分呢?這里引入一個目標市場、目標客戶需求價值曲線概念。這一概念的含義是:顧客所需的某種產品(服務)包含若干要素(比如對一個杯子，他們可能會在款式、質地、大小、粗細、顏色、價格等方面有具體要求)，不同的顧客對每個要素的需求程度是不同的。這樣，這些經過不同打分的要素點聯結起來，就構成了某一顧客(群體)對某一產品特定的需求價值曲線。其實，任何一個產品(服務)都是由若干個價值點構成的價值曲線，這條曲線就是對目標顧客具體需求的量化和精細化。對市場的細分只有達到這一程度，我們才能說是真正把握了客戶需求的脈相。認識這一曲線的精髓之處在于:對客戶最想要的價值點，以超過他們要求的水平滿足他們;對客戶無所謂的價值點，盡可能少提供。

舉個例子。一家法國人開的飯店，專為較低收入、過路司機和短期住宿的客人服務。飯店夠不上星級，但比普通飯店好些。飯店開業后，一直經營得不好，換了幾茬經理都沒大起色。直到一個叫艾柯的人來當經理，情形才大為改觀。艾柯的做法是，他首先把飯店所要給予客人的各個要素提取出來，然后請所有來住他們飯店的客人為這些要素打分，最低1分，最高5分。最后匯集這些客人對各要素的平均需求分值分別是:餐飲設施2分、建筑美感1分、行走通道2分、房間大小3分、招待人員素質3分、家具美感3分、床鋪舒適感5分、衛生條件5分、房間安靜程度5分、價格5分。

這就是一條上面說的需求價值曲線。艾柯通過對這條曲線的分析，了解到來飯店的絕大多數客人主要目的是忙碌過后要休息。所以他們最關注的是:價格便宜不便宜;環境安靜不安靜;衛生條件怎么樣;床鋪舒服不舒服。而對其他要素并不太關心。

艾柯開始動手了。他對重要的三項增加投資，使原先不足4分都達到5分以上。而對其他六項減少投資，讓它們由原來的4-5分都降到了3分以下。這一做法使飯店降低了成本，增加了客流量，一舉扭虧為盈，迅速獲得了成功。

第三個問題:僅講市場占有率還是更講市場占有度?

市場占有率的高低往往成為一個企業的產品成功與否的標志之一。所以有些企業有時寧可犧牲一時的利潤，也要拿下多大的市場占有率，可見這一指標多么重要。

我認為還有一個指標叫市場占有度，它比市場占有率更重要。什么是市場占有度?就是企業或產品對市場占有的深化程度或者叫深入人心的程度。這一指標之所以比市場占有率更重要，是因為市場占有率只是一種表面的、膚淺的、暫時的占有，而市場占有度則是測量你深入地、持續地占有市場的指標。

這樣的觀念就要求企業，即使是在精細地把握住了顧客需求的基礎上，仍然要拿出更具競爭力的產品(服務)。因此有市場占有度的產品起碼應有以下特征:給用戶一個為他們認同的具有個性和特色的價值;善于推出能滿足消費者需求新亮點的新概念產品;能經受價值戰考驗，而不是總在價格戰中才能找到出路;更具前衛性，并能發現和培養專屬自己而不屬于別人的客戶群。

目前能走到這步的國內企業還很少，所以在很多商店的電器柜臺能看到這樣的告示:“本店所有家電一律降價，海爾除外”。但這至少表明海爾不僅是一個市場占有率極高的企業(產品)，更是一個市場占有度極高的企業(產品)。我們常聽人說企業最大的目的就是盈利，這話沒錯。但要想持續盈利，只有走到市場占有度較高階段，才能達到這個目標。■