突破銷量瓶頸？上網！

[編者按]

2001年，一本臺灣人寫的《實戰電子商務》里有這樣一段話(大意)：

B2B會首先發生，因為它是企業之間生意接口的E化，只是傳統模式的升級，用電腦和互聯網替代了電話和傳真機；而B2C則不同，社會還沒有做好準備，配套設施還遠不夠完善。

B2C不是沒有前途，而是前途太大，所以太難，因為它是對整個社會結構的大重組?？梢韵胂笠幌?，當網絡購物達到社會消費品消費額的10％將會是什么情況，那就意味著整個商圈都會發生翻天覆地的變化，更何況不會只是10％。

今年是2009年，中國網絡購物將占到社會消費品零售額的2％(同期美國是7％)。據預測，5年后，中國網購占比將超過5％，還會以接近30％的速度增長。

網絡營銷太簡單了，簡單到隨便一個人就可以做(比如C2C)；網絡營銷又太復雜了，復雜到成千上萬家企業在網絡營銷征途中折戟沉沙，尸骨累累!

網絡不僅僅是個渠道。它有自己的規律。

網絡不是渠道，而是市場

馮華魁

一個普通的傍晚，街邊的小店接待幾十號顧客，我們把它稱為餐飲渠道；一個夜店擁進幾百號客人，專列為夜店渠道；一個家樂福吸引數千家庭主婦，成為最大的KA渠道。

可是，如果有一個3.2億人在活動的場所，你還會僅僅把它當做一個產品渠道嗎?

3.2億，是2009年中國的網民數量。

網絡不是渠道，而是市場!

有太多的企業在做網絡營銷的時候，只是把網絡當做一個產品的下水道，以為在網上開個店，把產品擺上去就算是網絡營銷了。阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴認為，企業如果有這種觀念，是要犯大錯誤的。網絡營銷是商業模式的創新，是對傳統經濟模式的顛覆，是端對端的產業鏈全面再造和重新的價值鏈整合!

這話聽起來不那么好理解。網絡是渠道還是市場，就字面而言只是個文字游戲，但是這兩個不同詞匯背后所代表的認識差異，將決定網絡營銷的成敗。

產品：沖銷量還是開發新市場

植物語是在淘寶上最新崛起的一個化妝品品牌。植物語的老板小余的父親老余原先做OEM，給國際大牌提供原料，每年有6000萬元銷量。經濟危機爆發后，為扭轉外貿收縮困境，小余做起了網絡營銷。與別的上網企業不同，小余創造的植物語幾乎是純粹的網絡品牌，線下的兩家店面僅僅做形象展示。

小余把現代與快樂作為品牌概念，定位于22到30歲、隨著網絡成長起來、又具有一定購買能力的年輕一代。

推廣之初，小余采用跟帖試用策略，凡跟帖者，均可得到植物語的試用裝?？蛻舭咽褂煤蟮母杏X再發帖公布，還可得到贈品。如果給產品提出修改意見，可以得到更多的贈品，并獲得積分，以后購買時可給予優惠。

對植物語來說，改進配方很簡單，原先給國際大牌做OEM的幾百個配方，簡單一調配就是一個新產品。所以，植物語不斷推出新產品，不斷試用，不斷給予贈品。

這種強大的互動帶來了銷量的噴發。半年時間，植物語的網絡分銷隊伍就達到了500個，其中一級分銷200個，銷量超過500萬元。小余的目標是一年1000萬元，實現盈虧平衡。

像這樣通過網絡就可以養活一個品牌的例子正在不斷增加，淘寶上的那些大賣家正在試圖依靠自己的網絡營銷能力，建立網絡市場的品牌，并且吸引VC的關注。

這就是把網絡當做市場的操盤模式：讓顧客參與到自己的經營環節，根據顧客確定自己的品牌理念。生產環節的控制，物流倉儲的流程再造，都以網絡為中心進行整合。

如果把網絡當做渠道，操盤模式就完全不同了，原來的產品直接拿到網上就賣——幾十個跟帖就想讓我改造產品，你以為你是沃爾瑪、國美啊?!

幾乎所有的傳統企業在做網絡營銷的時候根本沒有相應的產品策略。因為渠道式思維認為這是一個產品通路，是一條線，是單向流動的，以沖銷量為根本目的。那些僅僅成立一個新渠道部來做網絡營銷的企業，很可能因為產品不對網民的胃口，而吃個閉門羹。

價格：可否逃脫低價宿命

價格宿命

保守的產品策略，會直接導致價格策略的被動。

把網絡當。做渠道的企業，幾乎無法擺脫網絡營銷的價格陷阱——低價。網絡分銷的觀點就是沒有低價優勢堅決不做!廠家的底線就是網上價格必須與傳統價格平行。

于是，傳統企業在這種堅決的低價態度和小心的平衡拿捏中，讓山寨貨、假貨、水貨泛濫成災，網絡市場大好河山拱手讓人。

渠道式思維的出發點和歸宿永遠是差價。這正是低價宿命的根源。

因為分銷商賴以存活的根本就是差價，怎么獲得差價?“低進高出”。但網絡營銷誕生之初，就是一種新的購物渠道，它的特點是便宜，它的敵人是傳統零售店。因此，價格不能高過傳統渠道，幾乎成了人們的共識。價格提不上去，那就只能薄利多銷。

找到敵人，就等于找到了自己的定位。網絡營銷認為傳統渠道是敵人，那就只能以更低的價格，與傳統渠道爭奪顧客群。價格從屬于商業模式，渠道式思維沒有完整的產品策略，商業模式就是分銷，低價宿命就此定格!

低價無極限

“網上能找到好東西”，與“網上能淘到便宜貨”，完全是兩個概念。

網絡市場不見得只有低價才可以暢通。只不過，互聯網上有太多的企業是在賣產品而不是在做市場。

凡客的產品加價率只有5％左右，PPG死前的加價率也高不到哪里去。為什么?因為他們只是在賣產品，他們在把傳統渠道當做對手。他們給消費者傳遞的印象只有產品廉價，因為他們的撒手锏就是：你那件一百多的襯衫，在我這里可以買三件!

凡客在用一個制造商的思維做網絡營銷，而不是品牌運營商，所以難成大器。你加5％，那我加3％，如此血拼，怎么可能成就一個偉大的企業?

國美和蘇寧倒是如此纏斗了多年，也都成了大企業。可是它們是把價格沖突的成本全部轉嫁到了上游，把整個供應鏈折磨得痛苦不堪。連鎖商業通過內部的信息系統，把市場價格完全透明化了，鮮活有層次的市場變成了殺豬場，砍價聲此起彼伏，在國美蘇寧崛起的背后，中小終端尸骨累累，各大廠家哀鴻遍野。

網絡營銷則把價格透明化推向了極致——有專門的網站做比價(我懷疑將來會出現專門的比價軟件)。家庭主婦只能記住十幾種敏感商品的價格?對不起，以后敏感商品的名單恐怕會像小腳老太太的裹腳布那么長。極端地講，以后將沒有敏感商品，因為所有的商品皆可比價，無所謂什么敏感不敏感。

傳統渠道，即使是敏感商品，比價也有一個度。因為門店之間，只要不是一個商圈的，就不存在渠道沖突，顧客不可能為了省個塊八毛的去翻山越嶺，穿城過市。但是互聯網上的比價是沒有邊界的。很多人買書，都是先看看當當，再瞧瞧卓越，誰的便宜買誰的。這導致當當向家樂福學習的“高低價”零售模式幾乎完全失效——你用虧本的特價吸引來的顧客，并不會稀里糊涂地順手帶走幾個高毛利產品，因為他可以輕松比價!

走低價路線的網絡營銷企業，都想消滅對手，建立壁壘，獨享規模紅利。這種狹隘思維不知道要讓多少企業走上死胡同。在互聯網上，任何企業都別想做一超獨霸，打擊別人的結果只能玉石俱焚。當當與卓越為什么現在還在虧?十幾億元的營業額，多少利潤?

網絡營銷不是不能走低價路線，但這條路注定比傳統渠道的價格戰還要血腥。

品牌附加值是另一個方向。附加值從哪里產生?從產品工藝的設計到品牌概念的推廣再到優質服務，一個都不能少!這就屬于完整的營銷范疇了。

在這種思維指導之下，你要充分利用網絡方便的互動特征，用各種方式黏住用戶，只要消費者信任你，價格高點也無所謂——網民對你的信任與價格成正比。

當然，總有一些網民不看重質量，只看重價格，但這部分人群不是你的定位客戶，你也沒有必要也絕不可能為所有人服務!不可能3.2億網民都只要低價。

互聯網上能不能賣高價產品?

我曾把這個問題拋給兩個人：阿里巴巴總參謀長曾鳴，京東商城CEO劉強東。

前者的回答是網絡營銷是一種商業模式的轉型，企業必須適應這種轉型，如果只是賣產品，很難!如果是賣服務，而產品只是一個附加的東西，很有可能。

后者的回答是能不能賣高價產品不重要，重要的是我的成本足夠低，效率足夠高。這就保證了我們的利潤率，這兩點做到了，我永遠不會擔心京東會倒下。

曾鳴回答了制造商的出路；劉強東回答了渠道商的出路，但劉的方法并非萬全之策。進銷差價是他的利潤之本，網絡零售價格不能高，那就只能去壓縮成本，比如壓低進價，提高供應鏈效率，加快資金周轉……

可問題是，哪天來了個擺明了虧本起步、比你還便宜的京西商城，你怎么辦?

換個定位征服網民

宋 安

劉女士網名“紅酒人生”，一直做紅酒生意，產品從南美洲進口，屬于高檔酒，一直順風順水。但是最近受金融危機影響，她的紅酒銷量急劇下降，最近想嘗試網絡營銷，建立了自己的網上商店，但不得要領，銷量始終不見起色。

網上市場有特定要求

原來，劉女士的紅酒都是大玻璃瓶裝，不少網友對產品在運輸過程中可能出現的破損表示了疑慮。雖然這種大瓶在賣場很受歡迎，給人以物美價廉的形象，但是在線上，卻讓網民自覺或不自覺地產生“心理障礙”。

除了運輸原因之外，以年輕化為主的網友而言，習慣可樂類軟飲的便捷性，如果紅酒不能一次性飲用完，就失去了價值。這個缺點也讓網友很難有購買欲望。因此，紅酒在網絡市場上宜用小瓶裝。

可見，并不是所有的線下商品，都適合一成不變地拿到線上進行銷售，要改頭換面“重新包裝”。

但包裝改變并不能解決根本問題，因為網上的小瓶紅酒有的是，為什么要買你的?僅停留在功能層面，在同質化層面的競爭中是難以脫穎而出的。

既然包裝改變了，在品牌定位上也要做一下微調，避免品牌同質化。

紅酒是體驗型的商品，口感等功能固然重要，但原產地和品牌故事等體驗性因素，更是紅酒消費的文化和品牌附加值所在。而對于年輕一族的網民，如何吸引其購買的關鍵在于，如何融入他們的生活。

因此，劉女士嘗試將“紅酒人生”的品牌定位進行大膽的改造，定位于針對年輕一族的“MINI迷你型”情侶紅酒。對于廣大年輕一族，生日、情人節等特定時間點，紅酒用于情侶之間的聚會，不僅別有一番情致，而且小瓶裝也適合一次性的消費，符合目標用戶的消費習慣。

改變客戶認知

“MINI迷你型”情侶紅酒的定位，滿足了網絡銷售渠道的特點，以及目標用戶群的消費習慣。但如何影響和改變用戶的消費認知，則還需要引導。

劉女士來了一個360度的全方位傳播。

第一步，在搜索引擎上選擇了和“MINI迷你型”情侶紅酒相關的20個關鍵詞，包括：生日禮物、女朋友生日、結婚紀念日等符合用戶情境的詞匯，進行精準的匹配。

其次，從新聞著手，撰寫與“MINI迷你型”情侶紅酒相關的故事和話題，以時尚資訊的方式，吸引媒體的轉載報道。

再者，名博推薦，我們尋找到在80后人群里具有相當知名度的新浪名博，通過故事性的話題，帶出對“MINI謎你型”的介紹，置入式的話題傳播，很好地帶出了品牌的浪漫品位，賦予了品牌積極的聯想。

最后，網絡社區二次傳播，借助意見領袖的話題，在網絡社區中進行話題的口碑傳播，通過情人節、三八婦女節、白色情人節等各種特殊時間點的炒作，迅速在網絡上形成了口碑的傳播，同時帶動網民的搜索行為，和之前我們所做的搜索引擎的優化SEO和營銷SEM相吻合，傳播效果得到了乘數級的放大。

經過半年的精心策劃和網絡全方位傳播，“MINI迷體型”紅酒快速在網絡上打開知名度，訂單量持續增長了近80％，成為當地年輕人心目中的時尚消費品，更成為年輕情侶的生日聚會上的一道別致的風景線。目前，“紅酒人生”正打算將“MINI迷你型”推向全國市場。

7個流行觀點害死你

馮華魁 柏 青 季偉 李 樹洲

1 開個網店，萬事大吉

做個自己的網站，或者在網購平臺上注冊網店，然后做推廣，就是網絡營銷。

這種觀念沒有完全認識網絡營銷的實質。做網絡平臺的經營者實際在做信息平臺，不是做營銷平臺。信息平臺上的商業信息數以億計，作為億分之一的你憑什么要被別人發現?

試想，當今世界有兩個最不缺：一是產品最不缺(產品過剩)，二是信息最不缺(信息爆炸)。你拿最不缺的東西，到最不缺的地方去賣，合適嗎?過去在阿里巴巴上做推廣很有效，幾千萬企業都在做推廣，你那一丁點銀子砸在汪洋大海中，能激起多大的浪花?

2 砸廣告，買關鍵詞，就能出效果

A企業是一家“渠道銷售型”企業，產品品種豐富。2008年，A決定將資源聚焦于一款女性產品，用網絡營銷方式推廣。

A企業投入了500萬元，用于某門戶網站旗幟廣告，而后買了幾個關鍵詞。一場熱鬧過后，除了網絡公司提供的一堆所謂數據，在銷售上并沒有實質性變化。產品成了一個“爛尾樓”，公司對網絡營銷形成的印象是“浪費和扯淡”!

A把傳統媒體廣告模式套用到網絡上，以為轟炸就能產生效果。其實，廣告只是網絡營銷的冰山一角，缺少對目標群的細分和整合，盲目跟風、人云亦云，缺少內容策劃和傳播整合，照搬傳統媒體的經驗，效果自然無法實現預期。

3 流量大就是好

許多網站，或者網店，以吸引流量為最大目標。銷量與流量有必然的關系嗎?如果是做推廣，流量自然越大越好；但若以求銷量，大可不必!

京東商城在電子商務領域名氣不小，但是京東的去年銷量達到13.2億的時候用戶注冊量只有128萬，其日流量也遠不及大型資訊網站。

為什么128萬的注冊用戶可以帶來13.2億的銷量?就在于用戶的重復購買，而重復購買的前提就是用戶體驗良好。做電子商務的企業一定要把重點放在用戶體驗和口碑上，關注高轉化率和重復購買率，而不是一味地流量為王!

4 蛋時時做推廣

許多企業為了做網絡推廣，雇一幫人有事沒事發發帖，找個意見領袖寫軟文，甚至用發帖機器發帖。這些企業大有365×24的推廣思想——網絡推廣費用成本低，即便是硬廣的價格也遠遠低于傳統媒體。

這種做法其實大可不必，服務可以做到365×24，做推廣，不需要。我們建議“無事件，不推廣”。也就是說，你沒有什么特別重大的事情，比如促銷、新品上市、體驗活動等，就不要到處宣傳了。一個平平庸庸的推廣內容是不會帶來多少流量的，帶來流量也不會帶來銷量，何必那么費勁巴拉呢?

用一個重大的消息，刺激消費者去體驗，進一步黏住客戶，讓流量轉化為銷量。這才符合營銷的理念：給顧客一個埋單的理由。

5 成本很低

有人說，網絡營銷是最扁平化的渠道，沒有了中間環節，可以直接到達消費者。成本低，所以價格也可以壓低。

這種渠道式思維顯然沒有理解網絡市場的復雜性。曾有一個網絡推廣專業公司給自己的推廣模式算了一筆賬：“第一年的投入預算=360萬元(門戶、垂直媒體)+300萬元(SEM)+60萬元(聯盟CPS傭金)-720萬元；我們獲得的銷售額=360萬元(門戶、垂直媒體)+600萬元(SEM)+240萬元(聯盟CPS)=1 200萬元，全年的ROI=720萬元／1200萬元=1:1.7，由于內衣的B2C的電子商務大多是從傳統的服裝企業轉化過來的，有自己的生產渠道，所以毛利基本都很高，1:1.7的ROI保證內衣的B2C商家基本不賠錢。”

1200萬元的銷量就需要720萬元的廣告費!這或許有些夸張，畢竟是第一年推廣，費用當然會高，不過，淘寶上的一個KA客戶斯波帝卡一年的銷售額是1000萬元，僅在淘寶上的推廣費是100萬元，這才僅僅維持盈虧平衡。

6 找一些做網站的人

動輒投資上千萬元，找一堆做網站的人搞起了網絡營銷，結果一敗涂地。其實網絡營銷的概念太過寬泛，有太多與網絡沾點邊的人就說自己懂網絡營銷。

網絡營銷的重點不在“網絡”，而在“營銷”，懂網絡建設的就好比建筑師，他們可以建造一個商場，但未必懂零售。以為懂個網站建設就可以做好網絡營銷，簡直癡人說夢。你懂得家樂福的高低價策略與沃爾瑪天天平價帶來的客單價區別嗎?你懂得如何占滿分銷商的倉庫從而逼迫分銷，打壓對手嗎?有幾個懂得用4P、4C等營銷工具分析網絡營銷?

網絡是一個市場，只有懂得消費者的人才可以操盤市場。找一些技術出身的人，無異于緣木求魚!

7 可立竿見影

別做白日夢了，可以立竿見影的可謂鳳毛麟角。

前些年，我們聽到了太多通過互聯網一夜暴富的神話，以為自己也可以是神話的主角。這太不現實了。

前些年，網絡營銷競爭還不是特別激烈，本質上講，那個時候還不是網絡營銷，而只是信息傳遞，只要別人看到你的信息就會和你聯系，就有可能產生交易。所以，在信息平臺上做個推廣就有效果。

但是現在，網絡已經是一個大舞臺，競爭很激烈，以后更激烈。以前只是傳遞信息，現在則要思考如何高效地傳遞信息，撮合生意。

即便快速成功的人，也不是一蹴而就，都有著長期的準備，淘寶上有個植物語的品牌，發展速度飛快，一年幾乎達到一千萬元的銷量，但他的操盤手1995年就開始觸網，對互聯網的應用早就得心應手。同時，他的投入也極為巨大，到目前為止，也僅僅盈虧平衡。

另外，網絡營銷模式的選擇也決定成功的速度和后續的發展潛力。做C2C會快些，但終究寄人籬下；做B2C自己能掌控，但會很慢。

傳統企業：上網，卻不上道

劉 爽

2009年，我們已經感受到網絡購物對整個社會的影響，帶給生活的變化。

于是乎眾多傳統企業、資本都一窩蜂地扎進了電子商務，從廠商、媒體、分銷商、零售商到物流企業，其中不乏海爾、中關村在線、神州數碼、國美、順豐這些行業巨頭的身影，更有無數已經投入其中或躍躍欲試的中小企業。

但是，傳統企業做網絡營銷，問題相當嚴重，征途上“累累白骨”，仔細一分析，死的原因其實大同小異。

用人走兩個極端

中小企業通常會用自己的員工，或招一些有專業知識但沒經驗的畢業生。這當然可以理解，前者知根知底，后者便宜聽話。但任何事情都是術業有專攻，不得不說，傳統行業員工的電子商務知識水平和對互聯網的認知，與網絡營銷操盤者相比，還是有很大差距的。

大企業一般會出去找“外援”，著名B2c企業和其他互聯網公司從業者中的中高級管理人員。這里也有問題，這些人往往并不是前期創業者，而是在該B2C相對成熟的階段進入的，以成熟的思維定式和市場領跑者的做法操作經營新平臺，必然出現偏差。

網絡營銷雖然有互聯網的屬性，但更偏零售。非網絡營銷從業者，對網絡營銷的理解不見得比傳統企業高多少，他們的互聯網經驗未必能幫助傳統企業做好網絡營銷。

投入和預期的隨意性和不現實性

中小企業往往不舍得投入，以為搭個網站、招幾個人去、論壇發發廣告帖，最多做一點競價排名就可以賺錢。

而大企業在投入和成本上的控制又大手大腳。前一陣子，就有兩家在各自行業領先的傳統企業一上來就招好幾十人，又花費近百萬元購買商城系統，而實際功能還不如幾千塊錢的SHOPEX網上商店系統，這冤枉錢花得太不值了。

同時，傳統企業對預期通常不切實際，和投入不成正比。B2C需要的是時間的積累和不斷的投入，并沒有什么捷徑，不會放個網站上去客流就會源源不斷，哪怕是所謂的線下行業巨人，同樣要遵從這個規則。

去年某家通訊領域數一數二的分銷巨頭成立電子商務部，招了一批年薪幾十萬元的高管，開了一年會，什么都沒做，浪費了上千萬元。網站好不容易上線了，定出第一年幾億元銷售額的計劃，一聽就知道根本不懂行，未來的結果也可想而知。

巨大的轉身成本

在中國的商業環境，越大的傳統企業做B2C的阻力就越大，不如純B2C靈活。一個B2C的前輩說過：意識和體制是傳統渠道進入網絡營銷最大的障礙，其背后是勇氣和利益分割。

對于這點我深有體會。我曾在一家攝影器材零售第一的企業工作，B2C銷售額占到全公司銷售額的30％，應該說是線下結合線上很不錯的企業。雖然該企業的領導層很開明，堅定支持大力發展B2C業務，我們還是遇到了不小的內部阻力和線上線下的沖突矛盾，造成了左右互搏的被動局面。

內部阻力表現在庫存調撥和資源傾斜，幾個門店都不愿配合網站訂單調貨，爭奪贈品資源，接待自提客戶不積極。

線上與線下的矛盾表現在線上的規模導向和線下的利潤導向之間的沖突。由于實行線上線下統一價格，如果線上定價、線下跟隨，那么線下自然不能實現利潤；反過來，線上又失去了價格競爭優勢。

最后只能相互妥協，在產品線上進行差異，中低端產品低價出量，高端產品做利潤，看起來好像解決了問題，實際上又沒有完全解決。

網絡營銷6大運營要素

劉 爽 王 芳 周 凱

如果選擇C2C，只需要經營好平臺，企業原有的系統做好配合即可；而B2C對運營能力提出了更高的要求，即六大核心要素(見圖)。

價格

價格在B2C的早期和中期，是最重要的核心競爭力，因為B2C天生就是一個競爭無比激烈，價格戰拼得刺刀見紅的業態。

線上與線下最大的不同在于：互聯網是平的，消費者在各家商品同質化的B2C之間切換幾乎沒有什么成本，不像線下由于區域的原因，沃爾瑪和好鄰居可以各有自己的生存空間和客戶群，有不同的商品定價。

市場集中度高的業態，B2C大都采取撇脂策略，甚至用虧損去換規模。然后再通過顧客的口碑傳播，獲得更多的顧客，并通過新顧客的再度口碑傳播，獲得呈幾何量級增長的新顧客。

低價口碑傳播獲得足夠多的基量用戶后，B2C就進人品牌階段，也被稱為高速擴張期。低價已經不是最重要的競爭優勢，而是著重于完善商品、提高服務、增強配送和推廣宣傳等，進一步擴大市場占有率。

在這個時期，由于運營成本和虧損的加大，通常B2C會開始對商品進行試探性的小幅漲價，造成一部分老顧客流失，但大部分老顧客還是會留下來，再加上更多的新顧客擁入，發展速度不降反增。

B2C有了一定的影響力和足夠的市場占有率，就進入優勢鞏固期：有了龐大的忠實顧客群，有了重復購買率和高客單價的保障，邊際成本大幅下降，品牌溢價產生利潤增長，B2C就有了持續贏利的能力。

營銷推廣

推廣需要見縫插針!前期多做線下DM直銷、線下與線上促銷活動結合、線下+實體店相結合、植入式營銷等。若真的把網絡營銷當做了戰略，我們強烈建議應該將訂單完成盡量轉移到線上，線下僅提供體驗和推廣，這樣可提高利潤率和營銷效果。

用戶體驗

網站的域名、速度、易用性、友好程度、導航和搜索、布局……這些用戶體驗等同于商場的貨架及商品擺設，可見其重要程度。

個人認為，在購買流程、產品分類、產品相關化設置等后臺優化方面，不要特立獨行，要盡量符合網購習慣，只有給客戶卓越的用戶體驗，才能有效提高成交率。

事實證明，傳統觀念中的網站FLASH形象首頁、大篇幅企業新聞報道、領導人風采展示、產品介紹語焉不詳等現象，均使得企業網站的營銷職能難以很好地發揮出來。

物流配送

物流是制約電子商務發展的核心問題之一，包括兩個內容：庫存和配送速度。

庫存

B2C的重要優勢之一就是容量優勢，互聯網的貨架是無限的，理論上可以經營無數種商品，但實際上商品備貨和倉庫還是有成本的，全部備貨必然要增加資金占壓，存在倉庫成本和庫存跌價滯銷風險；如果不備貨，又很容易出現訂單缺貨現象。如何在兩者之間達成平衡，是個嚴峻的挑戰。

京東商城做到了13.2億的營業額，庫存周轉率卻只有12.1天，非常高效。這得益于京東強大的VMI供應商管理系統和WMS倉儲管理系統。

千萬不要以為互聯網是無貨架的，就可以隨便上產品線，你要確信自己有很好的庫存管理能力。京東的家電產品線早在2004年做電子商務時就有規劃，但是到2008年才真正做了這個產品。為什么?就是怕自己消化不了庫存，反而會成為拖累。

速度

一是訂單處理的速度受庫存影響；二是配送的速度。消費者對時效性要求很高，中國的物流環境又是土路多于公路，從速度、服務水平、快遞成本上，都和消費者的要求有不小差距。為什么韓國、美國的網絡營銷發達?高效的交通是必要保障。

對于剛成立的網站而言，建立物流配送體系成本較高，因此需要選擇較好的物流合作伙伴。物流系統直接決定你的成本高低，也直接決定了你的競爭力。到了后期，就要向京東學習，逐步建立先進的物流信息化平臺，否則做不大。

線下可以有大飯店，也可以有小飯館，顧客也能夠認同不同的消費場合得到不同的服務差異這個常識。

而在線上，消費者往往既要求便宜的價格又要求優質的服務。消費者往往會以已知的最高標準來要求所有B2C都達到這一標準，卻不考慮B2C之間的價格差異和階段規模差異。

客戶關系維護

雖然互聯網上你不知道對方是一只貓還是一只狗，但是口碑的傳播效應非常明顯，用戶評論對網購影響極大，博客、社區、比較商品網站、評論系統都可以輕而易舉地影響消費者決策。所以，售后服務不到家，就甭提客戶關系維護。

對于客戶一定要分類管理，第一次光顧的用戶，第二次、第三次光顧的客戶；第一次購買的客戶，第二次購買的客戶；客單價低的客戶，客單價高的客戶；給自己推薦過客戶的老客戶……每一個類別都要有不同的維護方式，最好不要所有的人都發同一封郵件，都給予同樣的優惠，這樣很難讓客戶感到親切。

系統整合

在規模化的過程中，B2C對“電子”的需求越來越大，面對大量訂單的處理和隨之出現的各種各樣的問題，對信息化管理系統的要求非常高。比如監測分析提高外部推廣ROI和基于CRM的個性化／定制營銷的營銷管理工具；隨著訂單增加對VMI供應商管理系統；WMS倉儲管理系統；以及售后問題增加對RMA反向物流系統的需求等，如果解決不好，將成為制約B2c上規模后繼續發展的最大瓶頸。

系統的整合就如一張電路圖：假設我們開展網絡營銷的投資是電源，我們希望獲得的回報是點亮燈泡，之間的各個網絡營銷環節如WEB端用戶體驗、營銷推廣、商機轉化、物流、客戶關系維護等，就如同電路圖里面的開關。我們需要做的是通過導線，將電源和開關、燈泡等元件連接起來，最終形成閉路，成功地將燈泡點亮。

這是一個看上去非常簡單的電路圖，使用過程中卻不停地發生問題。

問題一：如果有四個開關，每個開關的閉合成功率90％，則點亮燈泡的成功率僅為66％。

如果你覺得自己每一個環節做到9分就算滿意，或者把各個環節外包出去，一旦協調不好，整體的結果就是剛剛及格。

問題二：用多大的電源?資源分配是個大問題!

有1萬元預算，你是花8000元建站，2000元做推廣，還是2000元建站，8000元做推廣?

從網絡營銷角度出發，網站建設是服務于營銷目標的，并不需要花哨的界面和復雜的功能，能夠把企業的產品、服務介紹清楚，提供有效聯系方式和高效商機轉化流程即可。要把有限的投入放在更重要的網絡推廣上，以獲取更多目標客戶的關注，從而為贏得網絡商機奠定基礎。一般說來，網站建設與網絡推廣的投入比例在1:5至1:10之間，是一個理想的比例。

如何從線下安穩地爬到線上

單 仁

許多著名品牌對網上渠道強烈抗拒，不是他們不喜歡網上銷售，而是網店銷售與傳統渠道的價格平衡非常頭痛。

有沒有一個辦法搞好線上線下協調?

從賣產品到賣服務

幾年前，加拿大的維肯斯還只是一個平淡無奇、販賣毛絨玩具的普通制造商，現在卻成了北美兒童娛樂業的領頭羊。

維肯斯總裁甘斯一直在思考，怎樣才能讓他的毛絨玩具賣得更好?

一番設計之后，他們決定為消費者——也就是那些8到14歲的小孩們——提供進一步的增值服務，就是為孩子們建立了自己的小圈子“企鵝俱樂部”，開發一系列以企鵝為原型的簡短益智游戲，讓孩子們到網上娛樂。

怎樣讓孩子們訪問網站呢?

維肯斯公司設計了一系列的企鵝公仔，售價在10到12.5美元之間。每個企鵝公仔的腳上都綁有一個“秘密數字”，用這個“秘密數字”，孩子們就可以登錄進人“企鵝俱樂部”。

“企鵝俱樂部”里提供許多裝扮和游戲服務，例如給企鵝取名字，給企鵝穿衣服，給企鵝裝修屋子，請別的企鵝來自己家做客，還有滑雪訓練營、抓魚大賽等游戲。孩子們也可以讓企鵝打工來賺取生活費，例如負責把魚趕到另一個漁場之類的工作。這些具有濃厚生活氣息的游戲，很快吸引了很多孩子。

但是，免費的游戲只有一周。

孩子們嘗試了盡可能多的游戲項目，他們總會愛上其中一項。如果喜歡，一周之后，就要付費才能玩了。

所有的服務價錢相同，每個月6美元或者一年58美元。相同的費用可以選擇各種不同的游戲。

后來，維肯斯公司還在游戲世界中加入了情節。比方說，11月的時候，在游戲里發布預警，12月會有大型暴風雪，而海盜們為了避難，也會登陸搶奪企鵝的領地。一時間，所有的孩子們都行動了起來，為了捍衛企鵝王國，他們忙著加固屋子，搶修漁場，挖地道，蓋碉堡……最終，企鵝王國順利度過了這個殘酷的冬天，而孩子們獲得了戰士一般的成就感，更喜歡企鵝俱樂部了。

讓甘斯沒有想到的是，企鵝俱樂部一經推出，大受歡迎，他在網上賺到的錢比賣公仔多多了。

2006年1月，嘗到甜頭的甘斯把企鵝公仔改成了免費贈送，孩子們憑社會保險號就可以去維肯斯的專賣店領取一個公仔。推行免費入網制度兩個月后，企鵝俱樂部的會員迅速從29萬增加到70.577。

維肯斯公司借助地面渠道，讓孩子們從地面購買玩具，到網上玩益智游戲，自己從玩具制造商轉型為游戲提供商，大獲成功。

引誘顧客有高招

NAU是美國一個環保服裝品牌，公司的總部位于美國波特蘭市，目前在布多、西雅圖、芝加哥和波特蘭有四家分店。NAU公司的主打產品是運動時尚系列，包括夾克衫、T恤、毛衣、褲子和裙子，售價在45到350美元之間。

前些年，因為成本太高，公司幾乎倒閉，但后來，新的投資進來，NAU2.0誕生了。這一次，他們采用網購的方式。

顧客在NAU的各家連鎖店挑選、試穿衣服。當顧客找到心儀的衣服，準備到收銀臺交款，收銀員會問，“如果您不著急穿這件衣服，我們有讓你享受更多優惠的機會?！?/p>

這給顧客一個額外的驚喜，“只要你通過店里的網絡終端機，登錄NAU的網絡專門店‘webfront’做簡單的登記，我們在三天內把這件衣服免費送到您的府上。你就可以再享受另外10％的折扣。”

也許顧客不在乎這10％的折扣，但營業員馬上告訴顧客：“相信您是一位有愛心的人，如果您選擇網上訂購，我們還會以您的名義，把您購買這件衣服的5％部分，按照您的喜好，捐獻給10個非營利的人道主義組織?！?/p>

結果，30％～45％的顧客選擇在網上訂購。

網上訂購的流程是這樣的：顧客可以在公司網站注冊一個用戶名和登錄密碼，以及送貨地址和郵箱地址。用信息卡到終端機上掃描，再選擇自己已經選中的顏色、大小、數量。

讓我們想象一下，從單次生意來說，NAU無疑是有損失的，把本該屬于自己利潤的15％的t0％以繼續折扣的形式給了顧客，5％以顧客的名義捐獻給了非營利組織。

NAU當然不是雷鋒，這樣做自然有其商業意義：

成本與利潤

NAU公司的專賣店實際上只起到一個樣品展示和體驗的作用，門店的目的不在于銷售，因此店內不需要囤積大量商品，公司也不需要頻頻向各門店補貨。服裝直接從倉儲中心發到顧客手上，減少了大量的中間環節，節約了物流成本。

同時，由于店面的目的不在于銷售，可以少請許多銷售員，節約了人力成本。因此，其他服裝公司的毛利率在45％-60％之間，而NAU公司可以到達72％。

品牌信任

網絡銷售最大的問題是什么?信賴感!沒有信賴感，顧客不會買你的東西。擁有地面店是一個優勢，顧客在地面店了解你的產品，看你的面料做功，這種真切的感受體驗就有很好的信賴基礎，把這種信賴轉化為未來在網絡上繼續購物的機會，這是NUA所做的事情。

黏住顧客

NUA把貨送到你家里，所以你要留下郵箱號碼，留下你的聯絡方式，留下你的住址。以前的店面銷售，顧客購買之后就像一個氣球放到了空中，但是當客戶把郵箱地址給了我們的時候，每當換季、新品上市、促銷時，你可以發一封郵件給他，宣傳成本幾乎等于零。而很多品牌每到產品換季，就要花大量的廣告費。

現在，所有你能夠搜集到的顧客的郵件列表都是你最好的準顧客，這增加了回頭率，所以平均每一個在NUA店里面消費的顧客，每年回頭購買的次數是3.5次。

我們有多少品牌會做到讓你的顧客回頭3.5次?

網絡正在改變消費者的消費習慣，我們要參與到他們的消費習慣改變過程中，否則就會被拋棄。

網絡營銷的長短配

王 芳

模式選擇

電子商務運營是個復雜的體系，是合作建設?外包?還是自建?是自己建平臺還是寄生大型購物平臺?不同模式的投入和成本分配有較大差異，企業必須搞清楚。

穩妥起見，我們建議：短期嘗試低投入以C2C為主，長期自主發展以B2C為主。

第一種：利用購物平臺人氣和服務，在C2C平臺和B2C商城等開設品牌專賣店，投入低，增長快，但經營規范性比較弱(平臺同類賣家多為個人網商)。

第二種：開發自主品牌的網上商城，直接面向終端。這就麻煩了，需整合自身的產品、物流、配送等各個環節資源。

這種模式本質是網絡零售，媒介不同，市場特征及進入成本也不同(見表1)。

可以看出，B2C模式相對更復雜，時間與資本需求較高，對銷售和品牌控制度強，適合長期發展。相對而言，C2C更適合短期發展和嘗試期。以家電傳統企業為例，具體有以下模式可供參考(見圖1)。

渠道平衡

網絡渠道的沖貨量與傳統渠道沒法比，卻還必須要有價格優勢，怎么辦?我們建議：短期差異化、長期立體化。

網民與傳統消費群體還是有較大差異的，短期內，對傳統渠道沖擊有限，更多的是補充和豐富渠道，因此可采取產品差異化，或價格統一基礎上采用會員積分等軟性激勵發展。

而長遠角度，網絡營銷能承擔更多的服務和功能，可為線下渠道提供增值，提升用戶購買意愿和滿意度，提供立體化的銷售渠道和服務。

目標平衡

現在，要么投入大卻沒有合理分配資源，導致竹籃打水一場空；要不投入額太低而期望銷售額過高，注意力僅僅停留在最終銷售額這個指標上。

我建議企業把電子商務的長短期目標錯開：短期贏利不現實，長期發展實現規模化。

把亞馬遜與國內同類網站對比(如圖2)，不難理解類似當當、卓越等B2C網站遲遲無法贏利的原因：較高的進貨庫存等執行成本、技術及營銷成本，使其在短期內無法抹平低價銷售帶來的利潤。

而網絡銷售最大的特點是隨著銷售規模的持續遞增，當到達贏利臨界規模時，邊際成本(固定成本+可變成本)將由遞增逐步轉變成遞減，在毛利率基本保持穩定的情況下，網站將逐步扭虧為盈，但受規模和利潤率等影響，行業的凈利潤率將維持在一個比較低的穩定狀態，尤其是在供應鏈成熟和競爭充分的細分商品領域。

B2C模式的電子商務實現贏利有可能需要10年，而主營產品利潤率較高、競爭程度不太激烈等新興領域的B2C市場需要的時間會很短，3年左右即可贏利。這就要求傳統企業改變思路，合理預期。

(本專題部分數據引自以下單位：正望咨詢，京東商城，DCCI，億碼在線，特致謝!)

專題編輯：馮華魁 王 晨 陳引榷