戰略視野下的人崗匹配管理

由于工作的關系，經常和企業老板以及各級管理人員打交道。當他們提到企業或部門業績不佳的主要原因時，最多的慨嘆是：“缺少得力的人手”、“員工的執行力太差”、“找不到合適的人”。問題真的是這樣嗎?顯然不是!那問題的本質是什么?

其實早在一千多年前，我們的老祖宗就給出答案了：“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祗辱于奴隸之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也(韓愈《馬說》)”。這段話如果用來診斷企業中的人才缺乏問題，其最直白的翻譯就是：“企業中其實不乏人才，關鍵是看你有沒有把他當作人才來用”。而這恰恰就是人力資源管理最核心的命題：人崗匹配。

解決人崗匹配問題有很多的工具和方法，而且很多企業也正在應用這些工具和方法。但是，為什么沒能有效地幫助企業家和HR管理者們解決“人才難得”的慨嘆呢?主要是缺乏人崗匹配管理的戰略視野。

一、站在企業整體運營管控的高度看待人崗匹配管理

企業運營管控的主要目的就是為了“使企業以一種能夠為之帶來競爭優勢的方式，配置和使用各種資源”。這些資源包括：物力資源(如廠房、設備、技術以及地理位置等)；組織資源(如組織的結構、計劃、控制、協調系統以及群體關系)；人力資源(如員工的經驗、技能以及智慧)。企業對這些資源的掌握及其配置和使用的方式與效率，體現了企業運營管控的水平，也決定了企業的競爭優勢。在一個組織的運營管控中，是誰對這些資源的配置、使用負有責任呢?是人力資源部門和人力資源經理嗎?“人崗匹配”是人力資源部門和人力資源經理“一個人的工作”嗎?如果我們站在企業運營管控的角度看，答案顯而易見：“人崗匹配”應該是各級管理者共同的職責!

事實上，一項迄今為止最具有綜合性的關于人力資源管理的研究表明：“人力資源管理正在從一個專業化、獨立的職能向一種更廣泛的公司能力轉化，在這種公司能力的建設中，人力資源經理和直線經理通過培養起一種伙伴關系來獲取競爭優勢，并且達成企業的總體經營目標。”因此，如果人崗匹配的工作沒有各級管理者的高度重視和參與，就不可能真正做到位。

人力資源管理(包括人崗匹配)的職責，是在各直線經理身上，這是因為：一是他們最了解部門工作任務、工作流程、工作開展方法和這些工作需要具備怎樣的員工能力素質要求；二是他們與員工朝夕相處、最了解員工能力、個性、技能、經驗、行為方式；三是他們最能夠對員工如何進行崗位調整從而發揮員工潛力，有效完成部門目標和任務。

不久前，某上市公司的人力資源經理向筆者夸耀說，她正在為各大區經理們編寫各大區所轄崗位的職位說明書，我一時無語。同時，我也就不驚訝為什么該企業的人崗匹配做不好的原因了。畢竟，有哪個總部的人力資源經理比一線的經理更清楚自己下屬的工作任務和任職資格要求呢?

二、用戰略性的眼光和思路來開展人崗匹配的工作

“戰略”，可以說是我們整個企業界談論得最多，但是應用得最弱的一個理念。戰略思想應用在“人崗匹配”上又應該注意些什么呢?我們耳熟能詳的那些“擒賊先擒王”、“廟算多者勝”、“兵無常勢，水無常形”等。如果將這些戰略思想應用在“人崗匹配”管理中，就體現為戰略性崗位的人崗匹配管理、全面系統地開展人崗匹配、對人崗匹配實施動態性管理。

1，戰略性崗位的人崗匹配管理

在影片《漢武大帝》中，當漢景帝面對七國叛亂向他的老師晁錯問計時，晁錯的回答是“選兵先選將”，并推薦了著名的細柳將軍周亞夫。俗話說，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。因此，選將、管將，這就是戰略性思想的典型體現。同樣，在企業中，最重要的人崗匹配應該是對肩負有重要領導責任的領導崗位和中高級管理崗位的人崗匹配進行管理。

但是，我們在企業中卻經常看到這樣令人困惑的現象：一位業績優良，36O度考評成績不錯，群眾口碑很好的高級主管或部門經理，經過認真考察和評估之后被提拔或調動到了新的管理崗位后居然出現了不勝任的情形，被提拔的領導者苦不堪言、團隊灰心喪氣、績效步步下滑。

事實上，在筆者輔導過的企業(特別是國有企業、民營企業、甚至一些著名的國有控股的上市公司)中，就曾無數次遇到這樣的案例：有的把市場部經理調到人力資源部任經理：有的把市局職能部室的主任調到基層縣局當局長；有的是把車間主任調到規劃發展部任部長，而且這種調動發生的比較突然，幾乎不對被調動者做任何新崗位上崗前的培訓或測評。

這種情形出現的根本原因就在于企業沒有注重對戰略性的崗位(即重要的管理崗位)進行有效的人崗匹配管理。許多企業老板想當然地認為，所有高級領導崗位的通用素質是相同的，把一個有才干、高績效的主管從一個崗位調動到另外一個完全不同的崗位應該沒有任何問題。但事實證明，這種觀點是錯誤的。

世界知名的咨詢公司合益(HAY)曾經研究了全球最成功企業的600名高績效的高級主管，探求人崗匹配如何影響組織的效能。研究表明，盡管企業中的關鍵性管理崗位要求任職者必須滿足一些共同的基本的素質要求，比如，自信心、分析能力、歸納能力、不斷提升績效的動力、洞悉所在企業的文化，以及把所掌握的知識付諸實踐、責任心強、做事果敢、靈活應變、正直誠信等等。但是，這些共通的基本能力素質要求只是任職者邁入企業領導崗位和管理崗位的“門票”。除了這些通用的特征外，不同類別的管理崗位在技能和行為要求方面還存在許多重大差異。這些領導和管理崗位的特點及其對管理者的技能、行為方面的個性化要求。

企業中至少有三種截然不同的領導崗位族群，每種崗位族群都要求獨特的領導技能和領導行為。在沒有恰當開展人員的就職前訓練和實施正式的崗位變動管理的前提下，把管理者從一類崗位調動到另外一類崗位上去的話，無論對管理者本人的職業生涯發展還是對其所在公司來說都存在很大的用人風險。輕則影響部門工作的順利開展，重則可能導致整個企業經營的失敗。因此，人崗匹配管理的第一著力點應該放在對各級領導崗位和管理崗位的人崗匹配的有效管理上。

2，全面系統地開展人崗匹配

綜上所述，當我們促使“伯樂”(即各級管理者們)肩負起人崗匹配的管理職責，并把“各級伯樂”自己崗位的人崗匹配做好之后，接下來，戰略性人崗匹配管理工作的重點就應該放在對人與環境是否匹配的管理上。

拋開其它因素不說，單就員工的直接工作情境來看，崗位只不過是企業中與員工業績表現相關的最小、最直接的組織單元。在崗位的上邊還有團隊、部門、流程和整個企業或企業集團這些更高層級的組織結構。而所有這些處于“崗位”層級之上的組織結構無一不在影響著人與崗的實際匹配，進而影響到員工在崗位上表現出應有的業績。

就任職者個人來講，單從測評結果來看是非常匹配的，但是，恰恰就是團隊／部門／公司的文化或者是團隊／部門的某些成員，或者是公司的某些業務流程導致了個人在那個“看起來／測評下來”非常匹配的崗位上表現得業績低下。因此，如果不考慮員工個人與團隊成員的匹配、不考慮崗位設置與部門職責的匹配、不考慮部門職責與業務流程的匹配、不考慮員工個人與團隊、部門、乃至公司文化的匹配，只是單純地對著崗位職責的設計進行完善以及對著人員的選拔和測評使勁，恐怕很難真正地實現人與崗位之間的有效匹配。

3，對人崗匹配實施動態性管理

即使“伯樂們”肩負起人崗匹配的管理職責，解決了自己的人崗匹配問題，并為“千里馬”準備好良好的工作情境之后，人崗匹配的工作就算完成了嗎?當然不是。因為，在人崗匹配的三個因素中，人、崗、匹配(通常表現為人員的調動和使用)三者是動態變化的。人的素質會變、崗位的要求會變、人員的調動和使用都會導致原來達成的匹配平衡被打破。其實，我們在日常工作中經常發現，很多企業在人員、崗位或匹配發生變化后沒有進行有效的管理，導致員工不能適應新的崗位。

筆者的一位好友，原來在一家大型國有航空公司位于北京西單的營銷中心工作，后來被調動到位于機場附近的收益管理中心工作，其工作內容、性質、工作環境、甚至生活環境都發生了重大的變化，可是，公司只是簡單地讓她進行了兩個月的基礎知識培訓后就上崗了，導致她現在工作上是力不能逮。

因此，如何對人崗匹配進行動態的跟蹤和系統的管理，就成為我們進行人崗匹配管理必須要考慮的另一個戰略性問題。事實上，除了我們耳熟能詳的職位管理、人才測評系統、組織和崗位再設計等工具和方法之外，在我們的日常工作中還有一個非常好的管理工具可以幫助我們有效地對人崗匹配進行動態管理。這個方法就是績效評價。

對人崗匹配事實動態管理的績效評價，其重心應當放在為員工和組織提供反饋上。它包括兩個方面的反饋：一是從上級管理者、同事、客戶那里得到，它是關于員工個人能力、素質、品性的主觀反饋；二是運用統計質量控制方法，針對工作流程、工作方法、管理方式等工作情境因素提供的客觀反饋。這種反饋一方面有助于組織和員工加強對“人”的認識，幫助和促進“人”的提高；另一方面則有助于組織堅持對員工工作的“崗”的環境(包括部門／團隊／流程／企業文化)等的改善。

從以上分析我們不難得出結論，如果企業要不斷提升執行力，就必須加強戰略性人崗匹配管理。當企業的老總和管理者再把自己業績不佳歸咎于：“缺少得力的人手”、“員工的執行力太差”、“找不到合適的人”這些原因時，請反問一下自己：我們真的做到了人崗匹配的戰略性管理嗎?請勿忘韓愈《馬說》之警示：“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：‘天下無馬。’嗚呼!其真無馬耶?其真不知馬也!”