學(xué)會選拔適崗的員工

不久前，某公司韓總向筆者傾訴內(nèi)心無奈：選派的駐外分公司經(jīng)理因管理不善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)拓展受阻，部分骨干紛紛離職……如此下去，集團的擴張戰(zhàn)略，必然受到影響。其實，韓總遇到的困惑不僅僅是個案，很多企業(yè)老板都會遇到所聘員工由于主觀或客觀原因不適崗問題。這時，如果不及時換崗或調(diào)崗，不僅增加公司的成本，也給公司管理和其他員工帶來一些不利影響，特別是類似分公司經(jīng)理這樣的中高層管理崗位，對公司的影響會更大。

筆者告訴韓總，如果能在選聘或考核的時候，根據(jù)崗位任職要求，進行人崗匹配測試，或許能提前預(yù)知和解決這些問題。首先，要建立領(lǐng)導(dǎo)崗位的任職要求，明確對中高層領(lǐng)導(dǎo)的角色期望和能力標準。這樣，企業(yè)明確用人標準，領(lǐng)導(dǎo)也明白了自己努力的目標和改進的方向。其次，根據(jù)這些標準要求，進行人崗匹配測試，看看中高層領(lǐng)導(dǎo)是否達到崗位要求標準，存在哪些差距，用專業(yè)術(shù)語講是“任職成熟度”。這種測試和測評很有必要，只有搞清楚中高層領(lǐng)導(dǎo)存在的差距和不足，才能有針對性地采取措施。最后，根據(jù)分析測試和測評的結(jié)果，為中高層領(lǐng)導(dǎo)制定個人能力提升計劃，并通過這些計劃的實施，幫助管理者逐步達到崗位要求，提高人崗匹配程度，使其在企業(yè)中更好的發(fā)揮作用。為此，筆者作如下闡述。

一、明確崗位要求

企業(yè)對崗位的履職者要求來源于多個方面，以分公司總經(jīng)理為例，對其要求可以從以下幾個方面考慮：企業(yè)戰(zhàn)略不同對分公司總經(jīng)理要求也不同，如主動出擊、攻城撩地的戰(zhàn)略與整合資源、完善管理的戰(zhàn)略要求是完全不一樣。分公司總經(jīng)理除了具備基本的知識和技能外，還要學(xué)會與當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)關(guān)系以及企業(yè)文化培育等，這些都對其能力有特殊的要求。

綜上所述，我們將分公司總經(jīng)理歸納為以下共性特征：

1，角色要求，即任職者承擔(dān)角色的能力要求，分公司總經(jīng)理在企業(yè)中承擔(dān)的角色是企業(yè)文化的傳播者、經(jīng)營目標實現(xiàn)的直接責(zé)任人、基層人才梯隊的培育者和分公司重大外部關(guān)系的建立和維護者。

2，能力要求，包括個性特質(zhì)要求(崗位任職者合適的個性特征要求，如外向、支配型個性特質(zhì))和領(lǐng)導(dǎo)力要求(如：客戶為尊、勇?lián)?zé)任、執(zhí)行力、下屬培育和對企業(yè)未來的激情等)以及關(guān)鍵知識和技能(如：行業(yè)知識、企業(yè)知識、財務(wù)管理知識、渠道管理知識、品牌管理知識、人力資源管理知識等)。

3，經(jīng)驗要求，指崗位任職者具備的崗位歷練經(jīng)歷，如營銷管理經(jīng)驗、市場一線銷售／服務(wù)經(jīng)驗、重大公共關(guān)系培育經(jīng)驗等。

二、人崗匹配測試

崗位要求明確之后，下面的工作就要看現(xiàn)有任職者是否滿足這些要求，我們稱之為人崗匹配測試(測評)。崗位要求都是一些非量化的能力素質(zhì)要求，因此人崗匹配測試的重點在于為這些要求選擇合適的評估工具和方法，從而得到真實可信的測評結(jié)果。

對應(yīng)崗位的三種不同要求，建議企業(yè)選用不同的測評方法和工具。我們都知道，能力是冰山模型中冰山以下的部分，通過個人的行為展現(xiàn)出來。因此，對其測評建議根據(jù)能力詞典的要求，采取360度評估的方法，收集其能力展現(xiàn)水平。比如“對企業(yè)未來的激情”，首先進行本項能力的最佳行為描述和負面行為描述，并根據(jù)展現(xiàn)水平不同，分層級描述其行為。

對照要求，開發(fā)針對其上級、平級、下級和自我測評問卷，精心組織測評，然后分析結(jié)果，得出該能力水平狀況。

對于中高層領(lǐng)導(dǎo)者的個性特質(zhì)要求，可以用成熟的工具，如MBTI、DISC等性格情商測評工具組織測評。

對于角色要求的測評，實際上是對其角色扮演的好壞進行測評，建議可以從經(jīng)理人員反饋計劃(或者稱之為民主評議)進行考察。分公司總經(jīng)理扮演的角色實際對其日常工作有特定的要求，比如對下屬的培養(yǎng)包括績效反饋和面談，對下屬人員的激勵，羅列這些要求，組織其下屬調(diào)查分公司總經(jīng)理角色扮演情況，并將其結(jié)果與其他人員進行對比分析，從而得到該分公司總經(jīng)理是否達到角色要求。

經(jīng)驗要求可以從其職業(yè)經(jīng)歷和工作經(jīng)驗來考察。對于這些經(jīng)驗的測評，筆者建議采取關(guān)鍵事件法，并舉出事例證明自己的經(jīng)驗。

三、個人提升計劃

當(dāng)任職者的人崗匹配測試完成后，需要對測評的結(jié)果進行科學(xué)的分析，進而制定不同的應(yīng)對策略和措施，從而不斷提高人崗匹配度，真正做到人盡其責(zé)，崗盡其職，提升個人和組織的績效水平。

當(dāng)任職者的個性要求與崗位不匹配時，建議進行崗位調(diào)整。因為一個人的個性是很難改變的，正所謂“江山易改，本性難移”，“你可以教會火雞爬樹，但沒有找一只松鼠來得容易”。當(dāng)一個人被安排在不適合其個性的崗位時，其積極性和能動性不能被充分的激發(fā)和調(diào)動。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有這樣的現(xiàn)象，一些績效不錯的技術(shù)和研發(fā)人員被提拔到部門經(jīng)理、總監(jiān)之類的崗位，往往表現(xiàn)的并不好，結(jié)果是“多了一個庸才，少了一個專家”，這就是因為領(lǐng)導(dǎo)崗位和研發(fā)崗位需要的個性特質(zhì)不一樣。

當(dāng)任職者的能力與崗位要求有差距時，企業(yè)可以幫助任職者制定個性化的個人發(fā)展計劃，并通過這些計劃的實施，有針對性的提高任職者的能力水平，逐步滿足崗位的能力要求。

任職者能力的提升一般有三種方式：一是向他人學(xué)習(xí)，包括聘請外部導(dǎo)師，直接經(jīng)理輔導(dǎo)和高管短期助理等，通過導(dǎo)師在實際工作中的輔導(dǎo)，逐步提升能力的要求：二是在工作中學(xué)習(xí)，包括在崗實踐和短期輪崗等，主要是通過實踐的工作鍛煉，實現(xiàn)能力的提升；三是課堂學(xué)習(xí)，主要指參加課堂培訓(xùn)，通過培訓(xùn)掌握相關(guān)知識和技能，從而提升自身能力水平。制定完能力提升計劃之后，需要制定詳細的計劃和實踐目標成果，然后按計劃實施，在過程中由其直接上級進行跟蹤和輔導(dǎo)，確保計劃的完成。

通過制定個人發(fā)展計劃，可以不斷提升員工的能力狀況，使其逐步滿足崗位要求，從而提高人崗匹配度。

俗話說，“沒有不行的士兵，只有無能的將領(lǐng)”，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理實踐者，要時刻關(guān)注崗位的任職要求與任職者的匹配程度，有針對性地采取各種措施，逐步提高人崗匹配度，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。