逆勢整合 ＡＯＣ冠捷面板突圍

培養兄弟好過培養敵人

如何在景氣低迷時期蓄勢而為？AOC冠捷的選擇是整合小品牌，擴大規模，為經濟復蘇做春天的播種。

除了運營AOC、Envision（易美遜）、Topview、Maya（瑪雅）等自有核心品牌外，AOC冠捷還代理銷售NEC、TCL、技嘉等品牌的顯示器產品。但AOC冠捷在接手飛利浦顯示器品牌后，又將把北京訊宜創新電子有限公司（以下簡稱「訊宜」）旗下的NESO和純境界兩個顯示器品牌納入囊中，壯大品牌隊伍。

在不景氣時代，液晶面板業人人自危，惟恐被寒潮拖跨，AOC冠捷卻趁著同業尚處在下調預期業績時抓住機會，反而進行品牌整合，擴大自己的規模。

整合周邊小品牌 化敵為友

作為全球最大的顯示器代工廠商冠捷科技集團旗下的自有品牌，AOC冠捷在2008年9月1日正式獨立出來，獨立后的第一次擴充規模，選擇了訊宜旗下的NESO和純境界顯示器品牌。冠捷副總裁、全球自有品牌總經理段振華對媒體表示說，「培養兄弟好過培養敵人，周邊的小品牌最終將成就AOC這個大品牌。」

根據段振華的觀察，目前市場上大約有50個左右的品牌，但「大部分都休養生息了，把市場讓出來給我們。」這是AOC冠捷壯大的好機會。

所以AOC冠捷選擇了在低潮時期逆勢而為，除了有飛利浦這樣高端的品牌外，還要整合小品牌，因為按照他的想法，「AOC冠捷在市場回暖時可以水漲船高」，因此絕對不能跟其他品牌一樣放慢速度。

據悉，AOC冠捷接受飛利浦與訊宜時均采取品牌授權的方式，訊宜授權期限為5年。有跡象表明，在接手飛利浦之時，AOC冠捷從高到中再到低端市場的布局已經基本形成，盡管訊宜的NESO和純境界顯示器品牌只是市場上的「蝦兵蟹將」，但對其同樣意義非凡，逐漸整合小品牌，化敵為友。

畢竟在市場上多一個自己人，總比多一個競爭對手強，哪怕不具備競爭優勢。

AOC冠捷要做通路商

在剛剛開始銷售自有品牌顯示器的1999年，AOC冠捷的銷量僅為30萬臺，但10年后，敢于在經濟不景氣、行業低迷時期依然逆勢擴張，很大一部分的信心來自于：在2008年下半年里，AOC冠捷超額完成了銷量目標，2008年其總銷量為542萬臺液晶電視機和顯示器，目標達標率102％，同比增長41％。

于是，AOC冠捷把2009年的貫穿產品設計、采購、營銷、服務等環節的戰略規劃命名為「追求致遠，超越競爭」，而為了配合這一戰略規劃，在延續了3年的「城鄉綠野」行動的基礎上，AOC品牌將啟動「影子計劃」，通過單平臺雙品牌的操作，以海量銷售擴大AOC品牌在市場的覆蓋率，計劃將整體銷量從2008年的542萬臺進一步提升到820萬臺。另有分析認為，接手飛利浦后，還將為其帶來180萬臺的銷量。

擴大銷量的背后，段振華及其團隊另有打算，AOC冠捷不僅要做顯示器品牌廠商，更要成為一個通路商。他介紹說，AOC冠捷正在往三至五級市場拓展，「AOC冠捷正在打造成為一個通路商，以規模取勝，和上游供貨商談判才能獲得更大的話語權。」

據悉，2009年其在管道上的動作則有四大工作重點，即「優化海鮮模式」、「落實影子計劃」、「精耕終端網絡」、「扎根城鄉綠野」。

在金融危機中看到機會并積極進取的AOC冠捷，不僅沒有降薪裁員，反而又大舉擴張人馬，準備把大陸定位為全球市場的大本營，將經驗復制到全球市場。

做春天的播種

段振華對媒體表示，AOC冠捷目前的一切動作，都在為經濟復蘇做「春天的播種」。

來自大陸互聯網消費調研中心（ZDC）的數據顯示，AOC的品牌關注度由2007年的11.6％上升至2008年的15.3％，成長率為31.9％。

有分析認為，「在被業內稱為行業的寒冬，各大廠商紛紛開始降價、清理庫存之時，AOC冠捷的管道銷售卻仍能在行業危機中克服困難、渡過難關，這無疑得益于其具有前瞻性的戰略制定，以及『精細管理』的管道梳理方式。」

除了在銷量上更上一層樓外，AOC冠捷亦將加強其研發力量。根據其發布的2009年發展策略，在顯示器產品方面，將主要繼續完善現有產品線，加強網吧產品規劃、發展帶動TV功能的中小尺寸產品，研發超薄節能系列產品，而在顯示器產品的推出方式上，將延續2008年由原單型號上市轉為系列呈現的方式，以體現AOC在產品規劃及品牌創造上的延續性。