員工受訓回來就跳巢企業如何因應？

留住受訓后的員工是一個系統工程，員工培訓后提高了工作效率，創造了更多的價值，正是企業想要的結果；但鞏固這些成績卻需要可以緊跟得上的績效考核、員工發展規劃等相應機制。

案例回放：

（一）「他剛剛從英國接受技術培訓回來，公司重用他的時候還在后面，為什么選擇離職？」作為某面板A公司的人力資源總監，王濤怎么也想不到公司剛剛花重金培養的高技術人才會如此快地選擇離開。

（二）張婷是一家房地產B公司的員工，接受公司國外酒店管理專業的培訓剛滿一年，因為不滿薪酬的增長提交辭呈。在同人力資源部面談的時候，人力資源部的人勸她：「不要走，再等一年你的工資就可以漲一級了。」

「外面有更好的機會。何況，再等一年我的工資也是按部就班地漲三五百元而已。」張婷說公司的薪酬不與市場掛鉤讓其失望，經過培訓，她覺得自己的工作效率確實比之前有了很大的提高，但這樣的進步卻沒有及時反映在薪酬上，因此選擇跳槽。

如同上述兩家公司的經歷，許多公司都面臨這樣的問題，《勞動合同法》的實施讓這種狀況更加惡化。「在員工離職這件事情上，企業基本上沒有任何作為。」王濤說，不管是否與員工簽訂離職賠償協議，員工一樣說走就走，離職賠償別說不好討回，即便能夠討回也不是企業想要的結果。《勞動合同法》對員工「無因離職」的規定讓員工的離職前所未有的輕而易舉。

讓薪酬體系跟上員工的進步速度

A公司也經常有張婷這種狀況的人離職。王濤說A公司的薪酬體系反應也稍微滯后，很多培訓回來的員工確實很難立即或短時間內在薪酬上得到實質性的改變，離職員工也反映這方面的問題，但公司的組織架構和管理水平并不是一朝一夕可以改變的，可員工并不給企業機會。

即便如此，企業也不可能減少培訓的投入，維持正常的發展速度離不開人才的持續培養。安拓國際商務咨詢（北京）有限公司合伙人謝崢認為，留住受訓后的員工是一個系統的工程，員工培訓后提高了工作效率，創造了更多的價值，正是企業想要的結果，但鞏固這些成績卻需要可以緊跟得上的績效考核、員工發展規劃等相應的機制。

某快餐面C公司人力資源總監虞翔指出，讓員工在培訓之前就知道自己的發展方向很重要，C公司所有進入培訓體系的員工都有特別清晰的職業發展規劃，這些規劃包括受訓多長時間內會發生職級變化、薪酬變化，變化的大體范圍等，受訓的員工也對自己受訓后的工作有相對明確的預期。

培養「非標準化螺絲釘」

B公司人力資源部對不給張婷漲工資的解釋是：2008年享受了相當不錯的培訓機會，工作年限還不符合漲工資的要求。服務期附加綁定，似乎并不是企業有效的留人手段，那么，該如何留住受訓后業務或管理能力有大幅提高的員工呢？

虞翔認為，降低培訓后員工離職風險的舉措，不能從員工受訓后才開始，堅持培訓「非標準化的螺絲釘」是一個行之有效的辦法。所謂「非標準化螺絲釘」，顧名思義，指不是市場上通行的標準，若沒有特殊的或配對的螺絲帽，它也發揮不了作用。

例如，C公司培養非標準化螺絲釘的做法因崗位的性質而異。對技術性的崗位流程仔細分解，讓員工在一個工藝或崗位上很專，技術工藝不可能和行業內的其他企業有太大區別，因為制作方便面的工藝流程同行皆知，但專業性一樣，流程分割不一樣。一般企業在生產環節上大都是選料、油炸、包裝等，每個環節有不同的人操作，但C公司卻在流程的切割上分割更細，一個環節分解成多個動作，比如說油炸環節，控制溫度、下面時間等分別有不同的技術工人完成，在某個動作上成為專家，但卻不是整個動作的專家。這樣的人才在C公司行得通，但去其他的企業卻找不到自己的崗位。

同時，對管理性的崗位緊密結合公司實際，少講或不講基本的管理理論。「我們的培訓課程都是和企業的實際狀況結合，即便培養員工的管理能力，也是細化到方便面企業，或者說干脆就細化到自己。」虞翔說這樣做有兩方面好處：首先，培訓可以盡快地轉化成生產力。其次，受訓后的員工若想離職，學到的東西也未必適合其他企業。「如果員工認識到，自己熟悉的技術不過是一個環節上很小的部分，無法操控整個環節，離職的欲望就會大大降低。」