外銷轉內銷 臺商須破５大障礙

退稅降低、臺賬實轉、訂單下滑、貿易壁壘、嚴苛檢測、壓價賴賬……2007年以來發生在對外貿易領域的一系列事件，就像是連環重錘，砸暈了幾乎所有的外銷型企業，眾多外銷企業不得不開始轉型升級，走內銷之路。

「品牌打造、通路策略、收款不易、產品定位、團隊建立」是企業轉型面臨的五大障礙，臺商如何認識這些障礙，成功跨越這些障礙，是由「外」轉「內」成功的關鍵。

綜觀這幾年的大陸市場，外銷企業轉型來做內銷的，成功者有之，更多的是失敗或繼續掙扎，勉強存活。

到底是什么原因使得這些外銷企業在家門口的本土市場遭遇內銷的「滑鐵盧」呢？是心態不好還是觀念不到位？是準備不足還是經驗不夠？是戰略失誤還是模式偏差？是產品劣勢還是品牌弱勢？是缺乏人才還是管道障礙？是體制約束還是機制限制？

對于外銷企業來說，找到內銷的障礙所在，才是走上內銷轉型成功的快捷方式。

一難：「品牌打造」之路漫長而艱難

大部分臺商企業一直實施的是OEM經營模式，純屬于加工階段，沒有自己的品牌。企業主在運營品牌時沒有思路，對品牌沒有概念，他們仍然停留在訂單工廠的思路，以為能開發出優質的產品，就能吸引到客人下單。

市場競爭的更高層次是品牌的競爭。很多的外貿企業也漸漸注冊了自己的品牌，但是由于沒有能力或者沒有精力經營品牌，新品牌的知名度很低，不被消費者認可。一些外銷企業的產品甚至比本土名牌產品更為質優價廉、且在國際市場上很受歡迎，但是一直沒有注重去樹立自己品牌形象，在大陸沒有知名度，難以打開局面占領市場。

一直致力于創立民族自主品牌的木林森皮具公司的總經理黃順平表示：品牌不單單是從制造工藝來衡量，還包括原材料的開發與運用，款式的設計與更新，更重要的是消費者的認可度。舉例說，如果一個工廠生產的原材料好、技術高、款式也很潮流，制造出來的皮具質量就很好，但是成本也相對比較高，必須賣比較高的價錢。但如果品牌的認知度很低，消費者不認可，產品自然乏人問津。「建立品牌需要時間積累，需要持續的投入、策劃、逐步打造。」黃順平說。

在全球高級燈飾排名前三位的東莞永晉集團，之前一直從事外銷，自創歐雅特品牌從事大陸內銷至今不到三年；三年來，永晉集團持續以外銷市場盈利補貼內需市場，前后已經砸下至少二億多新臺幣的營銷費用，經過了前期艱難的開拓期，2009年大陸市場出現飛躍成長，營業額從2008年的1000萬元（人民幣，下同)，預計將增長到3000萬元。 「現在來看，當初在品牌營銷方面的投入是值得的。」永晉董事長林世銘言語中透著欣慰。

二難：「通路策略」決定企業生存指數

在這個通路為王的時代，沒有通路就沒有市場，進而也就沒有生存空間。

企業轉內銷，銷售管道網絡的不健全是困難之一，在產品設計方面的缺乏和對本土市場需求的不了解也是轉內銷的突出困難。要解決上述問題，企業需要投入巨額的資金和積累豐富的經驗，但這些都不是一朝一夕的事情，而且這種高額的銷售管道建設費用，也讓許多欲轉內銷的企業者望而卻步。

「北有康師傅、南有旺旺」是內地盛傳的臺商佳話，一南一北兩家臺商天王，雖然生產項目不同，但都有著共同的通路制勝竅門與攻戰守則。

「果品大王」旺旺當年之所以選擇湖南為「起家之地」，完全是陰差陽錯導致的，而歪打正著的旺旺剛好把市場開拓起點放在珠三角，珠三角一直是零食業者「兵家必爭之地」，占大陸50%的消費市場，旺旺最終從南方起家自是順理成章之事。從西藏到廣州的大賣場，從北到南的超市，都能看到旺旺的產品。

環渤海灣是大陸吃面人口最大的區域，甚至輻射到鄰近的日本、韓國，兩國均有此飲食習慣；而頂新集團的魏氏兄弟也承認，雖說當年天津科技開發區大力招商，才決定落戶于此，但北方為制面原料小麥盛產地，亦是不爭事實。

讓頂新最引以為傲的便是自創「通路精耕」戰略，這是針對零售終端，以及批發商通路各環節，所做的一項巨大改革。通常來說，產品從生產廠家到消費者的過程，一般有經銷商、批發商、零售商3個層級，層次越少便越能保有時間和利益的效能。頂新取消了區域經銷商這一層級，直接與省縣市批發商合作，再下探一般的零售商，等于壓縮成二級制，不僅更具鋪貨時效競爭力，也大幅增加了合作客戶的利潤。

三難：「收款不易」望而卻步

內銷必須先生產，需要投入大量的資金作產品開發和庫存，就算貨有人要，最多也是先支付定金，等收貨后或銷貨后再付余款，收款風險大。「拖欠貨款」和「三角債」的情況經常發生，「一家差你幾萬塊錢，你是要還是不要，要吧一次都不行，最后還不一定要得回來，去多了還不夠費用的。」一位臺商訴苦道，一些外銷企業因此徹底對內銷失去了信心，放棄了。

長期以來，賒貨后難收貨款，一直是臺商在大陸市場從事內銷活動時面對的最大困難。有調查報告問「最近三年內市場內銷時，是否曾經遭遇到貨款無法收回」，結果有高達51.8％的受訪者表示曾經遭遇到貨款無法收回。

青島臺商協會前會長嚴義雄14年前率領一支博士級紡織專家團訪問北京，意外促成他到大陸投資。他說，臺商在大陸各地碰到的問題五花八門，其中收帳不易是大家共同面臨的困難。

艾美特副董事長蔡正富說，他們初建大陸市場時，也遭遇過「收款難」「呆賬、爛賬」問題，隨著企業的發展，都慢慢解決了。

1993年就登陸輔導臺商開拓大陸市場的王介良建議，臺資企業接客戶訂單，最好先請征信公司征信，了解該公司情況，也必須跟同業打聽其信用，若客戶愛拖帳，寧可放棄生意。對于一些客戶先打電話到供應廠催促生產，回避應先簽署報價單的流程，等生產之后，其采購部門再打電話殺價的新「欠款」手法，他建議臺商務必堅持取得報價單，才能開工生產。

四難：「產品定位」決定市埸走向

轉型對于一直從事外銷的企業而言，相當于一個新開發產品的上市過程。OEM企業雖然具有制造產品的能力，但眾所周知，企業制造的只是產品而不是商品，是制造了產品的硬件而缺乏產品的外延。而外延是指產品的品牌、定位、消費者細分、消費者核心需求的分析、產品的核心賣點與價值、產品外觀表現、包裝設計、產品的價格及價格體系的設計與規劃，這些同樣也是轉型的核心。

2004年德國一油漆企業在咨詢公司的建議下進行新產品的規劃，當年這個新產品的銷量占該公司全品銷售的70%，該產品的成功定位和命名是該產品成功的關鍵——在產品定位上，因材料非常有質感效果，直接創造出「質感漆」的新品類，突破了市場上傳統制造商的圍堵，從而在產品線規劃方面與同類產品拉開了差距，讓品牌成為品類的代表。同時，根據對目標消費者的深入分析，將這一品類的油漆定價比競爭對手的產品提升了15%，一舉將產品定位提升了一個高度，為之后的招商、鋪貨、利益鏈打造留下充足空間。

外銷型企業生產能力較強，如果產品定位不準，今后很難滿足生產運作，產量就上不去，成本就會更高，虧上幾年就不知所措了。

五難：「團隊建立」 制勝關鍵

外銷轉內銷的困難還在于缺乏一支強有力的內銷隊伍。長期以來，外銷企業以外單加工貿易為主，沒有構建本土營銷的專門營銷管理平臺和專業的營銷隊伍，面向本土市場的管理組織都比較薄弱或隸屬于國際業務部門。營銷組織的不健全和營銷人才的不足成為外銷企業在內銷市場發展的主要瓶頸。

艾美特電器（深圳）有限公司的內銷做的很大，經銷商也很多，內銷隊伍十分龐大。對于內銷隊伍的建設，副董事長蔡正富說：「在地經驗很重要。銷售人才一定要因地制宜，找當地關系比較好，他們了解當地文化和人脈，對營銷通路的建設很有經驗。」

知名日化名族品牌丁家宜，起步不到15年就在強手如林的化妝品市場站穩腳跟并保持市占率的持續成長，秘訣之一就是有一支高素質的核心團隊。用董事長莊文陽的話來說，丁家宜成功的關鍵「是人、是人，還是人！」包括莊文陽自己在內的10人創業元老中，盡管只有他一個臺灣人，但創業激情和共同的追求形成了強大的凝聚力，團隊成員面對來自外部的高薪誘惑不為所動。15年后，只有1人離開，2人正常退休，如今的7人團隊仍然是一個戰斗力極強的集體。

隨著品牌初創期結束，敢打敢沖、開疆辟土的激情，急需與更為先進高效的管理理念相結合，莊文陽決定延攬包括臺灣人才在內的、具有國際視野的「空降兵」，強化企業的現代管理制度和運營效率。「團隊是企業發展的核心，團隊建設也要根據企業的不同發展階段適時而動，找到最適合企業發展的人才組合模式。」

后記：

轉戰內銷市場的外銷企業，在本土市場的營銷基礎薄弱，不是僅僅靠一項產品創新或者靠一項管道模式的創新就能解決問題的，要想實現產業轉型和升級，一定要有營銷戰略、產品、品牌、管道、內銷團隊的建立等全方位的創新和突破。關鍵是要進行思維方式和觀念更新，如果用過去在海外市場的成功經驗來做內銷市場，相信必然會成為「成功往往是失敗之母」這個市場法則的典型例證。