民營(yíng)企業(yè)：成本與品牌之戰(zhàn)

【寒冬告白#8226;民企】

制鞋、做襪子……大陸民營(yíng)企業(yè)，與臺(tái)商有著太多相似的基因：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主、中小企業(yè)居多、政府資源缺乏、生存困難重重。金融風(fēng)暴大浪襲來(lái)，他們倒下了不少，但屹立潮頭的居多。

精益生產(chǎn)摳出成本、轉(zhuǎn)身內(nèi)需市場(chǎng)打品牌，「奧康鞋業(yè)」與「夢(mèng)娜襪業(yè)」的過(guò)冬生存樣本，讓我們看到了冬日蕭瑟中勃發(fā)的希望。

奧康：高效率跑贏成本

「臉譜」

奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1988年，以制鞋為主業(yè)，并涉足商業(yè)地產(chǎn)、生物制品等領(lǐng)域，現(xiàn)有員工2萬(wàn)多人，擁有三大鞋業(yè)生產(chǎn)基地、五大鞋業(yè)品牌，為中國(guó)最大民營(yíng)制鞋企業(yè)。

「困境」

材料成本上升15%到20%，勞動(dòng)力成本因此上升了10%到20%；出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5%的反傾銷(xiāo)稅，訂單數(shù)下降10%，利潤(rùn)率下降。

「對(duì)策」

成立「成本處」專(zhuān)門(mén)尋找生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存中的浪費(fèi)現(xiàn)象，推行精益管理。「經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化處理，生產(chǎn)一雙鞋可節(jié)省成本1%左右，每年摳出的生產(chǎn)成本有望超過(guò)1000萬(wàn)元人民幣。」

禍不單行利潤(rùn)空間遭擠壓

過(guò)去近一年時(shí)間，由諸多因素構(gòu)成的成本壓力卡得中小企業(yè)喘不過(guò)氣來(lái)。作為典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，奧康亦不例外。

首當(dāng)其沖的是原材料成本。以黏合鞋底用的輔料PU膠為例，從2008年初每千克19元（人民幣，下同）漲到10月的21元，這僅僅是輔料，算上全部材料，奧康材料成本上升15%到20%；其次是勞動(dòng)力成本，新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施，2008年奧康員工保底工資漲到1200元，勞動(dòng)力成本因此上升了10%到20%。

奧康「成本賬」上另一項(xiàng)重頭開(kāi)支是專(zhuān)賣(mài)店租金。奧康有3000多家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，其中50%為自營(yíng)店。2007年，平均每個(gè)店鋪?zhàn)饨鹕蠞q30%，目前每家店經(jīng)營(yíng)費(fèi)用都在100萬(wàn)到130萬(wàn)元。

此外，出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5%的反傾銷(xiāo)稅、金融危機(jī)使國(guó)外消費(fèi)市場(chǎng)萎縮、訂單縮水、匯率波動(dòng)等，也加大了奧康產(chǎn)品的外銷(xiāo)難度。奧康的外銷(xiāo)比例從2005年的30%下降到2008年的10%，訂單數(shù)也下降了10%。

各種因素迭加的后果是，利潤(rùn)空間遭嚴(yán)重?cái)D壓。「盡管2008年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)30%，但利潤(rùn)率在下降。」奧康集團(tuán)總裁王振滔說(shuō)。

跑贏成本 精益管理求生存

「對(duì)處于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的制造企業(yè)而言，要素成本持續(xù)上漲很難轉(zhuǎn)化為持續(xù)的、大幅度的終端商品價(jià)格上漲，關(guān)鍵是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的速度能否跑贏成本上升的速度。」王振滔指出。為了嚴(yán)控成本，奧康專(zhuān)門(mén)成立了新部門(mén)「成本處」，制定新規(guī)，杜絕生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，推行精益生產(chǎn)。

比如，規(guī)定每雙鞋刷的膠須控制在20-25克，超出的用膠量由員工自己埋單。「制鞋過(guò)程中每一處細(xì)微的浪費(fèi)，乘以龐大的產(chǎn)量基數(shù)，都是驚人的數(shù)字。」 奧康鞋業(yè)成本處處長(zhǎng)黃志文說(shuō)，至今，奧康鞋業(yè)成本處已分別對(duì)皮料、線、膠水和輔材的用量制訂了四大標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)鞋幫時(shí)剪掉7毫米里皮，這樣的細(xì)節(jié)處理不僅便于黏合，每雙鞋還節(jié)省成本0.35元。「經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化處理，生產(chǎn)一雙鞋可節(jié)省成本1%左右，1年下來(lái)，每年摳出的生產(chǎn)成本有望超過(guò)1000萬(wàn)元！」黃志文說(shuō)。

精益生產(chǎn)還大大提高了工作效率。「精益生產(chǎn)并不需要投入新機(jī)器，只需重新規(guī)范生產(chǎn)流程。」黃志文介紹，以前裁斷、針車(chē)、成型等環(huán)節(jié)都各設(shè)一個(gè)車(chē)間，鞋子從原材料到成品鞋要輾轉(zhuǎn)數(shù)個(gè)車(chē)間，存在「等待浪費(fèi)」、「搬運(yùn)浪費(fèi)」、「庫(kù)存浪費(fèi)」、「過(guò)量生產(chǎn)浪費(fèi)」和「缺貨浪費(fèi)」等；而現(xiàn)在所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都集中在一個(gè)車(chē)間完成，員工平均工作效率提高5%，原來(lái)要15天生產(chǎn)的一批訂單現(xiàn)在只要7天。

除了管理挖潛，采購(gòu)環(huán)節(jié)也成為奧康降低成本的努力方向。「我們一直在降低庫(kù)存，現(xiàn)在1個(gè)月的庫(kù)存量，較之以前已經(jīng)下降了將近50%。」此外，奧康利用其遍布大陸的3000家連鎖專(zhuān)賣(mài)店使網(wǎng)絡(luò)商城實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上零售與網(wǎng)下零售互補(bǔ)，「消費(fèi)者在網(wǎng)上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費(fèi)者最近的實(shí)體店完成訂單，形成最快的物流配送。」這大大降低了傳統(tǒng)商務(wù)流程的人力、物力成本，利潤(rùn)空間更高。

夢(mèng)娜：轉(zhuǎn)身品牌 「精耕」400億內(nèi)需市場(chǎng)

「臉譜」

全球最大的襪子及襪子材料生產(chǎn)企業(yè)，有員工5000余名，年產(chǎn)襪子5億雙，2007年銷(xiāo)售額近7億元人民幣，其中外銷(xiāo)7300萬(wàn)美元；2008年銷(xiāo)售額料達(dá)10億元人民幣。正籌備在深圳中小企業(yè)板上市。

「困境」

2008年襪類(lèi)企業(yè)成本上漲15%，庫(kù)存壓力增大，交貨周期不定，3000萬(wàn)元人民幣利潤(rùn)蒸發(fā)。

「對(duì)策」

跟客戶談判加價(jià)8%，外貿(mào)、內(nèi)銷(xiāo)兩條腿走路，進(jìn)行通路扁平化改革，將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)直接伸向終端；開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，轉(zhuǎn)售高檔禮品襪，提高產(chǎn)品附加值。

3000萬(wàn)元利潤(rùn)「蒸發(fā)」

夢(mèng)娜年產(chǎn)的5億雙襪子中有六成出口，以出口美國(guó)最多，超過(guò)產(chǎn)量1/4。但作為此次全球金融危機(jī)的發(fā)源地，美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的萎縮也讓大洋此岸的夢(mèng)娜襪業(yè)打了個(gè)「寒顫」。「2008年1、2月開(kāi)始感覺(jué)到次貸危機(jī)的威脅：部分美國(guó)客戶貨款拖延；下單客戶也一反常態(tài)，從催交貨變成讓我們晚交貨，因?yàn)檫€有庫(kù)存。」夢(mèng)娜襪業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)宗谷音說(shuō)。

同時(shí)，2008年上半年，占原材料成本3/4左右的棉花、氨綸等價(jià)格上升約20%，使總成本上漲10%～12%；勞動(dòng)力成本人均上升約300元/月，加之人民幣升值等，2008年襪類(lèi)企業(yè)成本已上漲15%。近日，夢(mèng)娜公司一改「接單后由計(jì)劃部分到分廠完成」的做法，將產(chǎn)襪機(jī)平均分到6個(gè)分廠，接單后公布，讓分廠競(jìng)標(biāo)，誰(shuí)出最低價(jià)誰(shuí)拿單。

宗谷音表示，2007年已預(yù)計(jì)到次貸危機(jī)可能對(duì)美國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響，開(kāi)始將出口轉(zhuǎn)向丹麥、德國(guó)、法國(guó)等歐洲市場(chǎng)，但目前金融危機(jī)已波及歐洲，又將爭(zhēng)取海外銷(xiāo)售的精力放在南美洲、非洲和中東等地。盡管現(xiàn)在的利潤(rùn)率仍保持10.06%以上，但預(yù)計(jì)2008年的成本上漲將使3000萬(wàn)元利潤(rùn)蒸發(fā)，「以前的高利潤(rùn)被抹平了。」

棄部分外單投內(nèi)需市場(chǎng)

為了爭(zhēng)取主動(dòng)，在很多同行為拿到訂單拼命壓價(jià)時(shí)，夢(mèng)娜主動(dòng)放棄一些平時(shí)交付款項(xiàng)不及時(shí)、隨意改變數(shù)量和交割時(shí)間的幾十萬(wàn)雙的國(guó)外訂單，以騰出產(chǎn)能，專(zhuān)注于大客戶。「小客戶抵御風(fēng)險(xiǎn)能力弱、要貨不穩(wěn)定，隨時(shí)可能倒閉，且壓價(jià)很低、利潤(rùn)很少。」宗谷音說(shuō)。2008年10月，夢(mèng)娜跟PUMA、GOLD TOE、POMPEA、KETTENBACH、PHANTOM等戰(zhàn)略合作伙伴簽訂新合同前明確：在滿足他們「縮短采購(gòu)時(shí)間」要求的前提下，產(chǎn)品出口單價(jià)提高15%。經(jīng)過(guò)幾輪艱苦談判，雙方約定將單價(jià)提升8%。但即使加價(jià)8%以后，出口利潤(rùn)率仍因成本上升而被壓到低點(diǎn)。此時(shí)，宗谷音開(kāi)始將目光投向內(nèi)需市場(chǎng)。

目前大陸的襪業(yè)市場(chǎng)還沒(méi)有哪一家企業(yè)的市占率達(dá)到3%以上，除了商場(chǎng)有少數(shù)高檔產(chǎn)品之外，襪業(yè)也還沒(méi)有外資品牌進(jìn)入。每年大陸襪業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模在400億元左右，給企業(yè)留下相當(dāng)廣闊的空間。「我們?cè)?006年開(kāi)始拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在江西設(shè)廠，針對(duì)廣大農(nóng)村市場(chǎng)生產(chǎn)中低端襪子。但在國(guó)外市場(chǎng)還有廣泛的合作伙伴和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，所以把盤(pán)子分均衡一點(diǎn)比較保險(xiǎn)，外貿(mào)、內(nèi)銷(xiāo)兩條腿走路。」

與本土許多紡織企業(yè)一樣，長(zhǎng)期的OEM也讓夢(mèng)娜在大陸的知名度不高。現(xiàn)在重心要轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場(chǎng)，這讓宗谷音鐵了心做品牌。為配合內(nèi)需市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，2008年夢(mèng)娜在通路方面也進(jìn)行了調(diào)整，此前，夢(mèng)娜95%的內(nèi)銷(xiāo)靠批發(fā)和大型超市。現(xiàn)在除了批發(fā)市場(chǎng)保留省代模式，其它市場(chǎng)都進(jìn)行管道扁平化改革，將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)直接伸向終端，確保與終端的直接接觸。此外，夢(mèng)娜還在浙江開(kāi)設(shè)7家150平方米的專(zhuān)賣(mài)店，襪子除了功能性日用品外還被賦予了禮品的涵義，進(jìn)一步拓展品牌內(nèi)涵。