如何實(shí)施項(xiàng)目化人力資源管理？

從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，不計(jì)其數(shù)的中國企業(yè)進(jìn)行了艱難的探索之旅。客觀地說，我們的探索可謂喜憂參半。喜的是我們建立了基于崗位價值的薪酬體系、基于戰(zhàn)略分解的績效管理體系等堪稱科學(xué)的一系列制度；憂的是我們引進(jìn)的這些時尚管理工具在規(guī)范企業(yè)的同時，又往往容易陷入應(yīng)用的誤區(qū)，難以發(fā)揮其應(yīng)有的魔力，有時還會打亂原來正常的經(jīng)營秩序。對于這把雙刃劍，如何取舍？相信這一難題不僅困擾著企業(yè)管理者，而且也讓眾多的管理學(xué)家輾轉(zhuǎn)難眠。筆者以為，中國企業(yè)需要建立的是一種項(xiàng)目化的人力資源管理模式。

西洋化管理工具緣何水土不服？

提起西洋化人力資源管理工具水土不服的原因，可謂眾說紛紜，呼聲比較高的代表性觀點(diǎn)可歸結(jié)為三個：一是從管理基礎(chǔ)來看，有人認(rèn)為中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)過于薄弱，加之配套制度不健全，導(dǎo)致人力資源管理方案成為空中樓閣；二是從人性的角度來看，有人認(rèn)為中國人存在只學(xué)皮毛不求甚解的劣根性，導(dǎo)致管理方案淪為形式主義；三是從分工的角度來看，有人認(rèn)為人力資源管理是一項(xiàng)需要高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、員工通力協(xié)作的系統(tǒng)工程，高層領(lǐng)導(dǎo)不支持、直線經(jīng)理不配合是導(dǎo)致管理方案破產(chǎn)的主要原因。稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，以上呼聲基本都來自于人力資源學(xué)者或人力資源經(jīng)理，其出發(fā)點(diǎn)主要是喚起人們對人力資源管理的關(guān)注。而站在企業(yè)家的角度來看，要使人力資源真正成為拉動企業(yè)績效的第一動力，顯然這些觀點(diǎn)剖析的深度不夠。

按職能來分，人力資源管理包括人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等幾大核心模塊。毋庸置疑，績效管理是人力資源管理中最棘手的事，而薪酬設(shè)計(jì)則是人力資源經(jīng)理心中最大的痛。下面筆者就從薪酬設(shè)計(jì)和績效管理兩個方面來探討西洋化管理工具水土不服的根源所在：

其一，基于崗位價值的薪酬體系難以體現(xiàn)人才的真實(shí)價值。因崗設(shè)人、按崗付酬是西洋化薪酬管理的核心思想。依照這種思想，西方管理學(xué)家開發(fā)出了各式各樣堪稱科學(xué)細(xì)致的崗位價值評估工具，其精確程度足以令“拍腦袋”的中國企業(yè)管理者拍案叫絕。當(dāng)我們懷著頂禮膜拜的心態(tài)迫不及待地引進(jìn)這些評估工具后，換來的不是員工積極性的高漲，相反卻激起了員工的不滿。之所以出現(xiàn)這種反常現(xiàn)象，其原因在于中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的發(fā)展階段和所面臨的管理主題不同。

對于我們所熟知的西方跨國企業(yè)，從發(fā)展階段來看，基本都處于成熟期，職能化、模塊化、專業(yè)化成為企業(yè)管理的主題。在這種情況下，采用基于專業(yè)化的崗位管理是非常適合的，員工所承擔(dān)的職責(zé)與所在崗位的價值存在嚴(yán)格的一一對應(yīng)關(guān)系。所以，借用崗位價值來推算員工最佳薪酬的作法是科學(xué)的，而崗位價值是可以通過付酬因素的細(xì)分而被精確地評估出來的。正是基于這一點(diǎn)，西方企業(yè)才會不惜重金、不辭勞苦地選用各種測評工具來評定崗位價值。

對于中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，從發(fā)展階段來看，基本都處于成長期，業(yè)務(wù)模式梳理、優(yōu)勢資源整合、具體項(xiàng)目運(yùn)作是企業(yè)管理的主題。在這種情況下，基于專業(yè)化的崗位管理模式是極其不適用的，崗位的多變性決定了崗位價值與人才自身價值之間不存在固定的對應(yīng)關(guān)系。所以，借用崗位價值來推算員工合理薪酬的作法是缺乏支撐的。鑒于此，不論我們引用多么先進(jìn)、多么時尚的崗位價值評估工具，都注定難逃水土不服的宿命。

其二，基于管控的績效考核體系大大抑制了企業(yè)的創(chuàng)造力。與分析薪酬激勵一樣，我們也從企業(yè)發(fā)展階段和所面臨的管理主題層面來尋找答案。對于處在成熟期的西方企業(yè)來說，設(shè)計(jì)基于糾偏思想的管控體系是績效管理的主題，其終極目的是通過規(guī)范員工的行為模式來降低內(nèi)部交易成本（包括溝通成本、管理成本等）。細(xì)細(xì)品味BSC、KPI、360度考核等時尚工具，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些績效管理手段都是圍繞“管控”這一管理主題展開的。也即是說，以管控為主題的績效管理迎合了以規(guī)范為主題的企業(yè)發(fā)展需要，所以這些時尚工具能夠在西方企業(yè)開花結(jié)果。對于大多數(shù)以成長為主題的中國企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不清晰，管理規(guī)范尚不成型。在企業(yè)尚不知曉具體發(fā)展方向的情況下，我們引入以規(guī)范和管控為主題的BSC、KPI、360度考核等績效管理工具的作法是不妥當(dāng)?shù)模驗(yàn)檫@些管控工具不僅難以提升企業(yè)的績效，相反卻大大束縛了員工的手腳，令員工無所適從，這也就是我們常聽到的“中國企業(yè)一考就死”的根源所在。

如何實(shí)施項(xiàng)目化人力資源管理？

基于專業(yè)化與模塊化、以管控為主題的人力資源管理模式不適用于中國的大多數(shù)企業(yè)，提升中國企業(yè)的人力資源管理水平，需要尋找中國特色的人力資源管理模式。何為中國特色的管理模式？筆者以為至少需滿足三條標(biāo)準(zhǔn)：一是適應(yīng)中國企業(yè)不斷探索清晰業(yè)務(wù)模式的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要；二是有利于企業(yè)有效整合可供調(diào)配的一切資源，擺脫人、財、物等資源嚴(yán)重不足的現(xiàn)實(shí)制約；三是有利于凝聚核心人才、培育企業(yè)核心競爭力。參照上述三條標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者以為，中國企業(yè)需要建立的是一種項(xiàng)目化的人力資源管理模式。

所謂項(xiàng)目化人力資源管理，是相對于傳統(tǒng)的職能化的人力資源管理模式而言的，系指基于具體項(xiàng)目的運(yùn)作來設(shè)計(jì)的以企業(yè)發(fā)展和人才成長為主題的人力資源管理體系，可從三個方面進(jìn)行闡述：從設(shè)計(jì)基礎(chǔ)來看，項(xiàng)目化人力資源管理以具體的項(xiàng)目為支點(diǎn)，而不是被割裂成招聘、考核、薪酬等常規(guī)職能模塊；從管理體系來看，項(xiàng)目化人力資源管理以成功運(yùn)作項(xiàng)目為主線，包括項(xiàng)目運(yùn)作模式與業(yè)績目標(biāo)確認(rèn)、項(xiàng)目人員甄選、項(xiàng)目績效管理、項(xiàng)目人員晉升激勵等幾大部分；從運(yùn)行機(jī)制來看，項(xiàng)目化人力資源管理以項(xiàng)目經(jīng)理為主導(dǎo)，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目參與者的選拔、考核與激勵，而項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、考核與激勵由項(xiàng)目委員會負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目化人力資源管理是一種全新的管理模式，也是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。在此，筆者只能勾勒出實(shí)施項(xiàng)目化人力資源管理的輪廓，以期給企業(yè)管理者以啟示。

第一步，組建儲備項(xiàng)目人才隊(duì)伍。鑒于項(xiàng)目化人力資源管理主要運(yùn)用于成長期的企業(yè)，故而人才配備有其特殊性：一是嚴(yán)格限制核心技術(shù)人才和管理人才的數(shù)量，同時要認(rèn)真檢測核心人才的職業(yè)道德和忠誠傾向；二是儲備數(shù)量適當(dāng)、專業(yè)方向尚不明顯的綜合類人才，挑選時注重人才的可塑性，聘用方式根據(jù)需要采用專職或兼職。

第二步，項(xiàng)目立項(xiàng)及項(xiàng)目人員配備。具體工作包括：由公司高層領(lǐng)導(dǎo)與1~3名核心業(yè)務(wù)人才組成項(xiàng)目委員會，擬定項(xiàng)目運(yùn)作模式、項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目經(jīng)理的具體要求等；召開項(xiàng)目經(jīng)理競聘會，公布項(xiàng)目要求及人選條件，全體員工皆有資格參與競聘；項(xiàng)目委員會根據(jù)競聘者的競聘演說綜合評定，確定項(xiàng)目經(jīng)理人選；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可為企業(yè)員工，也可由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行外聘。

第三步，項(xiàng)目管理與監(jiān)控。具體工作包括：項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃制定、項(xiàng)目人員分工、項(xiàng)目過程監(jiān)控、項(xiàng)目人員考核等事宜，必要時，項(xiàng)目經(jīng)理可請求項(xiàng)目委員會進(jìn)行項(xiàng)目指導(dǎo)或參與外部協(xié)調(diào)溝通；項(xiàng)目委員會按項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)對項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通處理。

第四步，項(xiàng)目結(jié)束時，對照預(yù)設(shè)的項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目運(yùn)作情況進(jìn)行全方位的考評，確定項(xiàng)目整體獎勵或懲戒辦法。須注意的是：項(xiàng)目獎勵應(yīng)在項(xiàng)目結(jié)束后1個月之內(nèi)進(jìn)行完全兌付，如果需要對項(xiàng)目人員進(jìn)行后續(xù)考察可酌情預(yù)留少部分晚些時日兌付，但推延時間不宜超過3個月且需給出一個合理的推延理由；應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目大小、難度及實(shí)際完成情況對項(xiàng)目經(jīng)理的任職級別進(jìn)行評定，發(fā)放相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理等級證書，并按照等級調(diào)整薪酬。

第五步，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目獎勵總額及參與者的貢獻(xiàn)大小及時分配項(xiàng)目獎勵基金。應(yīng)注意的問題是：獎金只有同時具備針對性和及時性兩個條件才稱得上激勵，所以，項(xiàng)目參與者的獎金或提成的發(fā)放應(yīng)控制在項(xiàng)目結(jié)束后1個月之內(nèi)；項(xiàng)目獎金分配額度視項(xiàng)目參與者的有效工作時間及所承擔(dān)任務(wù)大小、難度綜合確定，由于自身原因?qū)е鹿ぷ鲿r間延長，則延長部分視為無效工作時間。

第六步，項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及資料備案。包括兩個方面：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作模式、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)等資料的編制與整理，此類資料歸項(xiàng)目委員會進(jìn)行管理，作為梳理公司業(yè)務(wù)模式的素材；項(xiàng)目人員的工作表現(xiàn)及獎金分配資料歸人力資源部保管，作為確定個人基本薪酬及未來晉升的依據(jù)。

概而言之，任何管理都必須服從于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，離開企業(yè)發(fā)展主題來探討所謂的人力資源管理創(chuàng)新是不切實(shí)際的，也是注定要被歷史所唾棄的。

（作者系上海經(jīng)邦企業(yè)管理咨詢有限公司資深咨詢師）