對我國企業實行全面預算管理的思考

［摘 要］ 本文從我國企業推行全面預算管理的有利條件出發，分析了當前我國企業在進行全面預算過程中普遍存在的問題，提出了優化我國企業全面預算管理的幾點建議。

［關鍵詞］ 全面預算管理；戰略目標；溝通

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.10.019

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2009）10-0055-03

隨著經濟的發展，我國企業已逐漸地接受了來自西方國家的先進管理理念。作為一種新生事物，全面預算管理已經納入我國企業管理的基本范疇之中，企業正竭盡全力將全面預算管理提升到戰略管理的位置。以下是筆者對我國企業實施全面預算管理的看法。

一、我國企業推行全面預算管理的可行性分析

（一）我國企業的會計基礎是權責發生制

收付實現制會計方法存在可以通過提前或延遲支付人為地操縱各年度支出的問題， 忽略了投資的機會成本。而權責發生制會計要求凡是當期已經實現的收入和已經發生或應當負擔的費用，無論款項是否收付，都應當作為當期的收入和費用，記入利潤表，其能更正確、更全面地反映一定時期內提供產品和服務所耗費的資源總成本， 被企業普遍應用。而且在每年的股東大會上不僅要報告本年度的預決算情況， 還要報告企業的財務狀況， 包括固定資產狀況， 權益和負債狀況等。各部門的預算也應同時包括本部門的財務狀況， 這樣更全面地反映企業各部門的真實預算。

（二）我國企業普遍接受全面預算管理理念，并給予了充分的重視

目前，越來越多的企業已經開始意識到現代財務管理工作的重要性，諸如全面預算管理及與之相輔相成的企業內部控制。戰略規劃和績效考評等管理手段。并且從20世紀90年代起，國內某些大型企業開始實施全面預算管理，2002年4月10日，財政部發布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。2003年12月出臺的《內部會計控制規范——預算(征求意見稿)》標志著全面預算管理無論從理論上還是從實踐上已經在我國得到廣泛認同。

二、我國企業實施全面預算管理普遍存在的問題

由于全面預算管理引入我國時間不長，不少企業都是照搬西方國家全面預算管理的模式。對全面預算管理認識的不足，使得不少企業在運用中或多或少地出現了以下問題：

（一）全面預算目標與戰略目標脫節，企業實施結果效率低下

眾所周知，制定預算目標是建立全面預算體系的第一步。要把制定預算目標提升到企業戰略目標的地位，這強調的是預算目標的戰略導向性，反對企業片面追求短期目標利潤而盲目制訂預算目標。然而遺憾的是，由北京國家會計學院和《新理財》雜志共同發起的“2005中國企業十大財務難題”的調查顯示，全面預算管理實施效果不佳，沒有與戰略很好配合的為39.76％，排名第八；企業沒有明確可行的戰略目標的為38.85％，排名第九，這充分顯示出企業預算目標趨于形式化，計劃的內容與實際工作脫節，全面預算目標與戰略目標脫節，造成企業的預算本身都難以有效地進行。

（二）企業大多重視財務會計范疇，缺乏有效的管理會計系統支持

現代企業部門大多只設立了財務部，預算管理往往成為企業財務部門的事，并且一般都納入財務會計管理范疇。但我們知道，財務會計是一種規范的報告制度，它的功能是通過一系列格式化的財務數據處理，以反映企業的運行狀況和效果。所以財務管理的口徑－科目設置是公共性的。而企業的工作要素卻是高度個性化的。所以，從財務會計角度入手進行預算管理，根本不可能獲得真正有效的收益，更不可能獲得真正有效的效果。管理會計的管理口徑是與工作要素高度對應的，科目設置是高度個性化的，其反映的資源配置、運用狀況和資源運用收益，直接反映了所對應的工作要素的投入和產出狀況。因此，管理會計才可以成為有效的預算管理的基礎。可是在很多企業，實際上都沒有系統有效的管理會計職能系統，有的也都局限于局部或具體范圍。沒有系統有效的管理會計支持保證，是難以進行充分有效的預算管理的。

（三）部門之間缺乏必要的溝通

預算管理說到底是企業資源配置與運用的管理工作，牽涉企業的每一個方面，因此在進行預算時，必須得到企業每一個部門的配合和支持。但企業并沒有意識到這一點，大多數企業將預算工作單純地交給財務部門，由財務部門單方進行。這種做法會使企業的其他部門員工認為企業僅僅把他們當成完成目標的機器，沒有根據他們的實際情況制定目標，由此會造成員工沒有歸屬感，并且對完成預算內容存在抵觸心理，不利于預算的完成。

三、對我國企業實施全面預算管理的幾點建議

針對以上問題，結合我國企業實際，筆者從以下幾方面提出優化我國企業全面預算管理的建議：

（一）完善企業全面預算的內容

筆者認為，企業之所以將預算范圍從原來單純的財務預算擴大到企業全面預算的層面上來，就是希望企業不僅只關注財務預算，還要包括業務預算和資本預算，將企業的生產能力、資金、人工等資源進行協調和配置。此外，隨著企業所處環境的不斷變化，企業還要將社會責任成本、環境成本、信譽成本等納入預算范疇，從價值方面評價經營者的業績，完善企業的全面預算管理系統，使企業預算目標的制定更加規范化、系統化。

（二）重視成本管理，合理進行資源的有效配置

傳統的預算模式下，預算支出只是各部門完成工作的量化反映，預算部門只關注各部門完成工作量的多少，但對于完成既定工作量的多少資金量，是否物有所值，是否得不償失卻缺乏足夠的重視，企業應該轉換觀念，將預算的確定不僅僅依靠預算支出所能帶來的效益多少，還要考慮獲得效益所付出的成本高低。在確定全面預算時，要重視成本管理，要把成本與效益掛鉤，尋求最佳的預算投向，實現企業資源的優化配置。此外，有效配置內部資源是內控的表現之一。企業的資源分配與企業的預算目標緊密相連，企業能獲得多少資源，是要以預算目標為基礎的，所以要優化資源配置，就又歸集到預算目標上了。企業內部資源的合理配置從某種角度看，屬于企業內部控制問題，所以一個企業的內部控制也與企業的全面預算管理有密切的聯系，一個合理的內控，有利于合理優化企業的內部的資源。

（三）預算考評要與戰略目標進行有效對接

預算考評是全面預算管理的一部分，是整體與部分的關系。企業應根據公司的戰略導向來制訂與改善預算考評、考核制度。預算評價指標要與企業戰略的大方向相對接，預算評價指標的基本要求之一就是要求該評價指標要符合企業戰略目標的要求，所以要求預算評價指標要與企業戰略目標相對接。

（四）建立強大的信息反饋系統，促進部門之間的合作

企業預算系統能夠充分發揮其作用，關鍵還在于信息反饋機制的健全和有效。因為如果沒有及時有效的信息反饋機制，部門之間不能有效地進行溝通；高級管理人員也只有通過業績評價報告才能獲得員工執行預算結果的信息，這嚴重造成信息的不對稱性，不能有效地執行激勵機制，會挫傷員工的積極性。企業需要通過設計一套快速的信息系統來協調公司內部的事務。這其中包括：

1. 成立全面預算管理委員會。預算管理委員會成員應該由員工和各個管理部門的骨干組成，其從事的工作是：首先，制訂與全面預算相配套的管理制度，包括編制程序、修改預算、預算執行情況分析以及最后的獎懲。其次是實現預算過程中的相互溝通工作，保證預算實行過程合理、有效地進行。最后是實施監督職能，要建立經常監督與專項檢查手段，及時發現問題，及時解決問題，全程進行監督，爭取做到防患于未然。

2. 適時進行信息披露，加強信息公開性，增加透明度，避免簡單、粗糙和形式化，使部門職責明確，真正對全面預算負責，徹底地將計劃管理與實際工作掛鉤，為預算管理奠定基礎，使預算管理工作取得實質上的成就。

（五）實行全員參與，創立新的激勵機制

如前所述，全面預算管理需要不同部門間進行有效的溝通，所以全面預算管理實施的是全員、全額和全過程的管理。全員參與是全面預算的首要前提，它要求企業每個員工都要有責任感，都要直接或間接地參與到全面預算管理整個過程中來，為企業的發展盡一份力。從某種程度上說，全體員工共同參與全面預算工作，會使他們對企業的決策有更好的了解，避免信息不對稱的影響，并且可以調動員工的積極性。所謂新的激勵機制，就是將企業的獎金機制不僅僅與職位掛鉤，還要與預算完成程度掛鉤。企業可以將預算金額與員工的獎勵掛鉤，如果員工完成預算內容，可以分配到一定比例的預算金額，如果員工由于主觀原因未能完成預算內容，將會受到同等比例的處罰，這樣既能提高員工工作的積極性，又能提高預算內容的合理性。

總之，企業實行全面預算管理是企業綜合管理的思想，是現代企業建設中的一個系統工程，我們不但要推行企業全面預算管理的思想，而且還要建立符合企業特點的科學的全面預算管理系統。

主要參考文獻

［１］ 錢穎一.企業的治理結構改革和融資結構改革［Ｊ］.經濟研究，1995（1）.

［２］ 〔英〕馬歇爾．經濟學原理［Ｍ］．廉運杰，譯．北京：華夏出版社，2005.