商業銀行全面預算管理初探

［摘 要］ 商業銀行作為市場競爭的微觀主體，在金融深化和市場開放的改革浪潮中將面臨前所未有的國外金融業巨頭的巨大競爭壓力。而全面預算管理作為一種新型的財務管理機制，對于提高商業銀行經營管理水平和風險控制能力具有積極的推動作用。

［關鍵詞］ 商業銀行；全面預算

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.10.016

［中圖分類號］F275；F830.33［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2009）10-0046-02

全面預算管理是涉及經濟主體全方位、全過程和全部職員的一種整合性財務管理系統，具有全面控制和約束力，而不僅僅只是財務管理部門的財務預算和數字游戲。它是現代公司建設中的一個綜合體系和系統工程：以對市場的科學預測為前提；以主體的戰略目標為中心；綜合考慮日常發生的采購、生產、成本、費用等各個方面，以貨幣的形式反映出經濟主體在一定期間內所應實現的戰略目標和完成的任務，然后進一步分解落實到主題內部各層次和各責任人中，借以實現未來期間的經營狀況和經營成果的一個計劃、控制和考核系統。

而我國當前商業銀行的財務管理機制較為普遍的還是財務指標式的單一計劃管理方式：商業銀行總行制定全行的年度總體經營目標，并簡單量化為計劃財務指標（如利潤指標、存貸款規模、存貸比率、費用總額指標等定量財務指標）；分行則對總行下達的總體計劃指標加以細化和分解，并依次下達到支行級的分支機構，作為支行級單位的具體任務目標和年度任務。這種管理方式強調目標控制，但疏于過程控制，形成了對財務和經營活動過程控制力較弱和計劃指標事實上軟約束的狀態，加大了商業銀行財務風險管理的難度；而且由于計劃目標過于強調數字上的增長和繁榮，使得分支機構對于銀行未來發展的長期戰略重視不足，加大了銀行穩定經營和可持續經營的風險。

借鑒國外商業銀行比較成熟的全面預算管理經驗，結合我國特定時期商業銀行的實際情況，本文將就商業銀行全面預算的編制、預算控制和預算考評3個方面進行初步探討。

一、商業銀行的全面預算編制

全面預算管理的首要任務就是預算編制，編制過程中最主要的前置工作就是如何確定預算目標。預算目標的確定和分解是全面預算管理工作的起點，是全面預算機制發揮作用的關鍵。

商業銀行是經營貨幣信用業務的特殊企業，追求利潤最大化是商業銀行的最終目標。因此商業銀行的全面預算編制是以目標利潤為核心的全面預算管理模式。

傳統的編制成本預算的方法，一般是以基期的實際開支數為基礎，然后結合預算期可能影響成本升降的因素，如業務量的增減、成本指標控制要求等加以考慮，從而確定預算期應增減的數額。傳統的預算編制方法雖然簡便易行，但存在著過分受基期預算束縛的缺點，由于基期預算執行的結果中含有不合理因素，按傳統預算方法編制的預算不能很好地節約成本開支。為克服傳統編制成本預算方法的缺陷，應采用“零基預算”編制商業銀行預算。

零基預算不同于增量預算，其基本原理是: 對于任何一個預算計劃期，任何一種費用的開支數，不是從原有的基礎出發，即根本不考慮基期的費用開支水平，而是一切以零為起點，從根本上來考慮各個費用項目的必要性及其開支規模。

具體的全面預算編制過程包括：根據商業銀行長遠的發展狀況和戰略目標編制長期戰略預算；分析長期目標價值，建立責任中心和預算總體目標，詳細理清經營權利義務和責任；分解預算目標指標等。

在全面預算編制的程序上，可以是自上而下，也可以自下而上，或是二者結合，商業銀行應根據收益和成本的合理安排結合實際情況選擇適合的編制方法。一般來說下級行的預算是對上級行預算的細化，但又非簡單的分解；同時，下級行的預算必須對上級行的預算負責。在實踐中，由于不同商業銀行的業務發展定位有所不同，同一商業銀行對不同階段的業務發展也會有所側重。因此，商業銀行應根據自身的時間情況來架構子預算體系。

二、商業銀行的全面預算控制

預算控制作為一種程序控制手段，是以預算管理決策權限的的劃分和授權控制、預算組織不相容職務分離控制、預算審核、預算監控與內部審計等來全面落實控制事宜。預算控制制度主要包括預算編制控制制度、預算執行控制制度和預算考評控制制度，由此來實現預算的事前、事中、事后的全面預算控制職能。

首先，預算控制制度通過預算編制的制度控制，明確了不同責任主體在預算編制過程中的責任，明確了這種責任的目標形成、表現形式以及審核程序和方法等，從而使預算目標得以落實和細化。

其次，預算控制通過一系列相應的制度，來強調和實現執行過程中的控制。重點包括：(1) 建立預算管理組織機構。預算管理組織機構是預算控制的基礎和保證。各商業銀行應根據本行的具體情況， 成立相應的預算管理決策機構( 預算委員會或預算領導小組) ， 由總行的負責人擔任領導，各下級行主管領導及相關職能部門的負責人為成員， 建立“全員參與”的預算管理制度 。通過建立預算管理組織機構明確各級行責任。在責任范圍內，各下級行既有權利、又有義務完成總行和本行的整體利益目標。這種激勵與約束的制度控制可以極大地降低預算控制成本。（2）建立定期預算執行報告制度。總行財務部門根據會計報表、統計信息報告、成本核算及預算限額支出情況等資料，定期編制總行和下級行預算執行報告，提供預算執行進度、執行差異及對預算目標的影響等信息，報送總行預算管理委員會， 同時反饋給各下級行。對預算的執行結果應當進行分析，通過對歷史資料的分析， 找出各項業務與預算之間發生差異的原因， 并確定其責任歸屬。通過預算執行報告對各下級行預算執行情況進行定期或不定期檢查， 實施考核， 落實獎懲。

最后，預算通過科學的考評制度，來實現其預算執行控制，并進一步強化預算管理的激勵和約束機制作用。商業銀行的科學績效考評制度的獎勵應從完善商業銀行治理結構與機制方面考慮引進先進的績效考評技術與方法支持，如360度考核法、關鍵事件法、平衡記分卡、經濟資本法等。同時完善以資本約束和風險與收益平衡為基礎的業績考評激勵機制，建立以RAROC為代表的風險收益平衡考核指標體系等，構建科學合理的商業銀行績效考評體系。

可見，全面預算控制就是通過一系列的制度約束，來規范總行和下級行以及個人的行為，由此提升商業銀行的經營管理能力。

預算控制的一個普遍性問題就是預算指標的剛性原則把握問題，具體就是銀行的全部現金收支是否必須納入預算控制范圍，不得隨意修改。在實際的執行過程中，不能因為發生了一些變化，而隨意改變預算的總體框架，保證預算的嚴肅性。但是強調預算的嚴肅性并非意味著預算是呆板、僵化的，不可隨意改變預算并不是說不考慮實際情況的變化，尤其是外部客觀實際發生了很大變化也不能調整或修改預算。否則，一方面影響預算的執行；另一方面也影響預算反饋報告的有效性。

三、商業銀行的全面預算管理的預算考評

預算考評主要關注實際執行過程是否偏離預算目標，考查預算執行進度及質量，并對預算各下級行和各責任部門發出不同性質的預警提示，以改善管理、強化預算。

預算考評在全面預算管理循環中，處于承上啟下的關鍵環節。預算考評在全面預算管理循環既是本次預算管理循環的終結，又是下一次預算管理循環的開始。一方面，在銀行財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，可以隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對銀行經營活動過程的整體控制；另一方面，預算控制、執行、評價作為一個完整的系統，通過相互作用，周而復始地循環以實現對商業銀行經營活動的最終控制，減少各下級行對盈余管理的熱情。

預算考評的核心重在過程監控、預警與財務狀況分析，所以預算考評必須成為商業銀行業績評價的重要組成部分，但不能用預算考評來代替業績評價。預算考評關注的是對過程執行情況的控制，而業績評價是對最終結果的評價，是對商業銀行在自然年度內經營最終結果的關注。

四、結論

商業銀行的全面預算管理是由包括資金與業務預算、財務收支預算、預算目標指標和業績評價等若干相互關聯的子預算組成的預算體系。資金與業務預算是對各項經營活動的業務發展及規模的預算；財務收支預算是對各項經營活動收入和支出的預算；預算目標指標和業績評價是整個全面預算管理的核心和歸宿，它既是預算目標，代表了商業銀行對其經營活動目標的規劃，又是全面預算的結果和實現程度，是其他各項子預算指標綜合作用的結果。

實踐證明，商業銀行只有提高了內部經營管理水平，才能取得良好的經營效益。西方銀行發展的經驗也表明，全面預算管理財務管理體系， 能夠有效地控制人的行為， 給決策提供有力的支持， 為控制提供科學的標準，并且有助于形成獎優罰劣的機制，使商業銀行充滿活力和效率。我國國有商業銀行實行的是統一法人領導下的分層經營、分層管理、分層核算的體制。在這種體制下，建立全面預算管理體系不失為一種很好的選擇。

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