中糧“食物鏈”

在中糧的“全產業鏈”上：一邊是強大的供應鏈支持，一邊是強大的品牌和渠道支持

一樁最受矚目的央企與民企的聯姻事件，兩位呼聲最高的企業家結為了親家。2009年7月6日，我國最大的糧油食品企業——中糧集團宣布，聯合厚樸基金出資6l億港元，認購蒙牛20％的股份，成為蒙牛的第一大股東。

對這一已載入史冊的并購案本身來說，這是一篇遲來的報道。然而，將之放在“國進民退”的背景下來重新提及，也無可厚非。因為，其無疑是反映“新國企競爭力提升、民企理念進化”最具有代表性的典型案例。

當我們回過來頭重新審視、梳理這一并購案的細節過程、原因、雙方的戰略意圖后，對于入股蒙牛后，中糧打造的“食物鏈”格局，我們有了更為深刻的認識，而新國企的進化模式、歷程則可謂是我們意外的發現。

滿意的交易

51歲的寧高寧，財經專業出身，后赴美主修財務，回國后加入有國企背景的香港華潤，曾任集團副董事長，總經理。因一系列大型資本收購而被譽為“紅色摩根”。2004年，寧高寧空降中糧，擔任這個世界500強國有企業的董事長，他延續在華潤慣用的資本擴張手法，先后將中糧屯河、中糧地產、航空動力、豐原生化等上市公司收歸旗下。

然而，此番收購蒙牛，寧高寧其實頂著巨大的壓力。因為，歷經三聚氰胺事件，特侖蘇OMP事件的重創，蒙牛已深陷困境，甚至有傳言說其資金鏈非常緊張，面臨被外資并購的危機。因此，在公布收購案后，寧高寧并沒有聽到和往常一樣的掌聲，相反，他卻要面對更多的質疑。

在接受媒體的采訪時，寧高寧否認蒙牛面臨資金鏈緊張問題：“今年上半年，蒙牛過得非常好，他們馬上要公布中期業績了。在中糧入股之前，蒙牛就有35億的現金存款?！睂幐邔幈硎?，自己與牛根生在設計并購方案的時候，也費了很大的力氣?！澳懿荒芄静灰嗟默F金?因為，現金太多，它會變成一個回報率比較低的一個資產。他們不希望現金能進來，他們希望能買一些老股?！睂幐邔幷f。

事實上，收購蒙牛的價格，也是財經界熱議的話題之一。有私募股權投資人士認為，中糧每股17，6港元的收購價，對應的市盈率超過25倍，價格之高有失常理。寧高寧并不以為然：“對中糧來說，我們看好這個產業的成長。我覺得，在目前的金融環境、利息環境下，這個價格是不算太貴的。當然也不便宜，便宜它也不賣給你。”寧高寧透露，在價格問題上，中糧與蒙牛談了很久。“最后我們甚至到了差幾千塊錢就要談崩了的地步?！?/p>

然而，又一個讓外界難以理解的問題是：中糧成為蒙牛的最大股東后，在11人的董事席位中，只占有三席非執行董事，并且承諾不參與蒙牛的日常經營管理。寧高寧這種打算到底又是為哪般?

寧高寧表示，中糧希望第一步通過董事會來管理，通過董事會來影響公司的經營、戰略、未來發展的方向，甚至團隊的組成。“我覺得，蒙牛團隊是個比較好的團隊，中糧不應該進來以后即刻就把他打亂。”

“實際上，并非像外界所想象的，中糧怎樣怎樣。中糧的員工也是從外面聘請來的，中糧的員工也有很多人離開。不是中糧從北京派一個人到內蒙，就算能夠管理蒙牛了。”寧高寧告訴記者，“現在，中糧和蒙牛有很多交易，包括糖、奶粉、飼料等。我們還是希望未來能和蒙牛更多有機地聯系起來，希望將來能夠實現雙贏。我還是很滿意這個交易的?！?/p>

相關人士表示，由于人們對于企業的了解，源自產品，而國企可能能夠給民眾以更多的信任感，所以中糧更多地介入蒙牛的經營、管理等是必然的趨勢。寧高寧表示，“這有個介入的深度和從什么方式介入的問題?！?/p>

在三聚氰胺事件之后，蒙牛的系統也大大地改善了，特別是奶站，增加了很多成本，政府也出臺了一些管理措施?！跋Ｍ馨讶矍璋肥录兂梢粋€教訓，以后不再發生是最主要的?！泵膳Ｎ磥淼氖称钒踩w系與中糧的體系如何銜接也是寧高寧正在思考的問題。

“我們也希望中糧的理念能夠加入蒙牛，滲透到蒙牛。中糧有這個責任，并且現在看來，這個責任還比較大，因為我們是第一大股東，我們是國企?！睂幐邔幯a充說，“如果未來食品安全再出現問題，就不是牛根生的問題了。這對我們的壓力很大，對老牛的壓力也很大?！?/p>

全產業鏈

就在寧高寧入主中糧的第五個年頭，中糧提出了一個從田間到餐桌的“全產業鏈”計劃和方案：建設起小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產業鏈，涵蓋從田間到餐桌的每一個環節。

事實上，中糧的一系列舉動早向人們展示了這一龐大的“全產業鏈”構想。2009年以來，收購五谷道場，建設糧油基地，出擊小包裝大米市場，全面介入收購、加工和銷售新疆果品……入股蒙牛，補足乳業這塊拼圖后，寧高寧朝著今年提出的全產業鏈構想又邁出了一步。

早在2006年底，寧高寧就提出了“有限多元化”的發展路徑，致力于成為全產業鏈糧油食品企業。在寧高寧的規劃中，中糧構建的“全產業鏈”格局一邊是強大的供應鏈支持，一邊是強大的品牌和渠道支持。他表示，“全產業鏈”是一個宏大的目標，目的是將整個人類和自然交換的食品全連接起來，并通過這個鏈條實現中國糧食食品的融合共贏。

對于整合上游這一農業產業面臨的困難問題，寧高寧也有充分的認識：“上游本身是一種管理式、引導式的整合。上游太大、太散，而且政策也比較復雜，牽扯的人比較多，我們是不可能把上游都買掉的。”

事實上，對上游的整合，中糧也做了很多嘗試，并且收到了良好的效果。比如對番茄種植業的整合?！斑^去，中國的番茄醬比美國產的便宜30％，今天兩者價錢一樣了，為什么?因為質量一樣了?！睂幐邔幯a充說，“整合番茄種植業，我們經過了三四年的過程，包括種子、播種，收割機、采摘機等，我們把整個行業都提升了。”寧高寧的感觸是，“大型食品加工企業、糧食加工企業，對上游的影響應該是很大的。”

現在外界最為擔心的：“8條產業鏈、幾十道環節、10萬名員工，中糧能否駕馭這一龐然大物?”比如種植采購、貿易物流、食品原料和飼料原料、養殖屠宰、食品加工、分銷物流，品牌推廣和食品銷售等環節，即使像乳品這樣的一條產業鏈，尚且暴露出一系列的整合難題，中糧同時打通八條產業鏈的信心來自哪里?

寧高寧在公司里常說的一句話是：“我們制造了一個魔鬼出來，我們可以管理這個魔鬼?！碑斎唬谀撤N程度、某種理念來說，寧高寧的這一說法違背了很多管理理論?！肮芾砝碚搹娬{規劃、強調細分，越細越好，在金融危機后，大家不斷反思這個問題。”

“中糧也在根據中國的國情反思：中國的國情是否需要，是否允許，有沒有這個基礎，是否可以做到，消費者是否接受這一產品?后來大家找到了一個借口：農業好像不太一樣。是不是農業產業就可以去做全產業鏈?”寧高寧說。

現在，中糧的一個整體的統一公司的理念正逐步形成。寧高寧告訴記者，“過去是每人做一段，現在考慮，組織內部能不能連起來，變成組織的問題。比如協同產業鏈上下游，內部為客戶(對內部也要當成客戶來看待)，這種文化在逐步建立起來?！?/p>

在寧高寧的印象中，新國企是比較在乎盈利虧損、未來的發展，并有長遠的規劃。以此標準，中糧完全堪稱新國企的典范。多年國企的工作經驗，使寧高寧看得非常清楚，體會也非常深刻：“總體來說，國企是進步了?！?/p>

在寧高寧的印象中，新國企是比較在乎盈利虧損、未來的發展，并有長遠的規劃。以此標準，中糧完全堪稱新國企的典范。多年國企的工作經驗，使寧高寧看得非常清楚，體會也非常深刻：“具體來說，國企是進步了?！?/p>