蘇寧與國美經營能力分析與啟示

【摘 要】 蘇寧電器（002024.SZ）與國美電器（0493.HK）自上市以來取得了非凡的業績，引起人們的普遍關注。本文主要探討了他們的經營模式及由此帶來的可持續增長。認為良好的經營模式是他們取得成功的關鍵，為其他企業的發展提供了經驗。

【關鍵詞】 蘇寧電器； 國美電器； 經營策略； 獲利分析

蘇寧電器（002024.SZ）與國美電器（0493.HK）于2004年分別在深圳和香港上市。幾年來兩個公司都有了快速的發展。蘇寧電器2004年營業收入91億元人民幣，2007年達到401億元人民幣；國美電器2004年營業收入97億港幣，2007年達到425億港幣；兩個公司取得如此不凡的成就，取決于他們良好的經營理念及戰略眼光，這是他們具有較強獲利能力的前提。本文主要從經營模式及獲利能力角度分析他們取得成功的經驗，為其他企業發展提供借鑒。

一、經營模式比較

由于近幾年蘇寧與國美取得了突出的業績，所以引起了人們的高度關注。關于這兩個公司的研究非常多，通過大量的資料論證分析，筆者認為他們之所以成功取決于公司具有良好的經營理念，同時選擇了科學的經營戰略。

（一）連鎖經營

兩家公司采用多樣化開發手段，將城市作為重點，開發核心商圈，建立一級、二級市場，甚至三級市場，同時提供優質物業、確立合理規模。據有關資料介紹，截止到2007年底，蘇寧擁有店面632家，占地面積為264.21萬平方米；國美擁有店面726家，占地面積為264萬平方米。國美在2007年報告中指出，2008年度，計劃新開門店約120家，其中新開旌旗店30家。而蘇寧在2007年報告中宣稱，2008年蘇寧計劃新開店面數量將突破200家。開發連鎖店使他們占據市場絕對優勢，并在大多數市場鞏固和增強了市場領先地位，同時都采用“商地+產地”運作模式。在兩家上市公司的發展中，蘇寧電器主要以發展自有店的模式為主，而國美電器并購的比重則略多。規模經營帶來了兩個公司的規模效益。

（二）會員營銷

在營銷策略上，兩個公司同樣實行會員制，這是增加營業收入的重要營銷手段。對持有會員卡的會員，他們實行價格優惠、異地購物、積分增值、以舊換新等多種服務。蘇寧電器截至2007年8月擁有會員1 800萬人，二次消費率達80%；國美截至2007年末會員達到約1 140萬人，比上年提升70.15%。同時，會員品質也在不斷提升。會員制作為一個以市場為導向、以提升顧客忠誠度為宗旨的重要舉措，吸引更多價值型顧客進行長期消費。同時也帶來兩家公司的價值節節攀升。

（三）自建物流配送體系

作為第三利潤源泉，商業物流目前正在國際、國內風起云涌（袁作龍）。蘇寧與國美對物流配送中心的建立都表現出了積極的態度。截止到2007年底，國美集團共有131個配送中心，其中一級市場36個，二級市場95個；配送中心總面積為53.53萬平方米，其中一級市場37.67萬平方米，二級市場15.86萬平方米。而蘇寧從2005年開始即采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，同時，管理費用等也有相應降低。在物流模式上兩個公司做法不盡相同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國美將部分配送業務外包。但是目的卻是大同小異，即都是緊緊圍繞著服務與成本這兩個基本內容。

（四）與供應商戰略合作

蘇寧電器與國美電器一直致力于謀求與供應商建立長期穩定和良好的戰略合作伙伴關系，以使公司在未來的市場競爭中占據更加有利的地位。但兩個公司的風格迥然不同：國美強硬，在讓利銷售的過程中，國美實際上是將利潤從廠家轉移給消費者，將其中的某些成本轉嫁給企業，對消費者進行部分讓利，而國美本身卻保持著相當的利潤；蘇寧溫和，蘇寧對廠商時有讓步，謀求共同發展，達到雙贏。盡管兩公司風格不同，卻都能以自己的方式與廠商建立長期穩固的戰略關系。

選擇適合自己的經營模式將推動企業的可持續發展，蘇寧電器與國美電器能夠科學合理地選擇適合自己的經營策略，這些都為公司的加速成長奠定了基礎。

二、獲利能力分析

良好的經營理念使兩公司的業務成長和服務價值不斷攀升，從而實現了兩公司核心競爭能力的提升與長期的可持續發展，為公司發展的良性循環及公司價值的提高奠定了基礎。自上市以來蘇寧與國美有了飛躍的發展，他們快速穩步地走上了快車道，見表1。

因為港元對比人民幣的匯率基本是1：1，或者在這個比價上下浮動，而且本文的分析主要看兩個公司的增幅，因此沒有將國美電器的港元折成人民幣。通過表1能夠看出兩個公司2004-2007年的營業收入和凈利潤都是處于不斷上升的態勢，而且增幅很大，據此進一步繪成圖1和圖2，從圖上更能明顯地反映出兩個指標的上升趨勢。

通過圖1可以看出兩個公司2004—2007年營業收入增長線基本吻合，且一直處于上升趨勢，分別從2004年的91.07億人民幣和97.16億港元上升到2007年的401.52億人民幣和424.78億港元。其中2006至2007年上升更為明顯，不過國美還是略勝一籌。

再看圖2，兩公司凈利潤的增長趨勢雖然都是上升的，但是蘇寧上升的幅度大于國美，上升跨度大，2005年比2004年提高了94.44%，而后兩年增長率都超過了100%，非常強勢。國美起點高，上升趨勢較平緩，而蘇寧雖然起點較之低，但到2007年已經超出國美，其凈利潤的增長速度明顯高于國美。

通過上述圖表及相關資料，我們能夠清晰地看到蘇寧電器與國美電器的發展一直處于高速發展的軌道上。另據報表資料反映，從2004年上市至今，兩公司的獲利能力指標（主營業務利潤率、凈資產利潤率、總資產收益率等）都有不同程度的大幅度提升，明顯高于行業平均水平。探究原因，筆者認為：其一，兩公司選擇了上述良好的經營策略；其二，兩公司控制成本能力較強，同時能合理利用資金。進一步探析，根據兩公司報表資料，反映了兩公司能夠選擇適合它們的財務結構。據報表資料整理計算，他們的資產負債率較高，近兩年的資產負債率在70%左右，兩公司科學合理地運用了財務杠桿效應，這點也非常重要。

三、幾點啟示

蘇寧與國美在經營策略與創收水平上雖然略有差異，但他們創造了同樣輝煌的業績，由此引發筆者一些深層次的思考。

第一，作為第三產業，直接面對的是客戶，服務無疑是首要的問題。“顧客就是上帝”似乎一直作為服務的宗旨掛在嘴上，但作為“上帝”的顧客卻沒有切身感受到這種待遇。蘇寧與國美在這方面一直比較努力，但還有相當多的企業存在很大的差距。經常看到這樣的情形：在你準備消費的時候，服務員對你表現出極高的熱情，但如果你一旦決定不消費，服務員馬上換一種態度；甚至當你付出貨幣以后其熱情也是急轉之下，讓人感覺很不舒服。這其實是服務意識問題，這個問題不徹底解決，將會阻礙企業的健康發展。現代社會人們的消費觀已經發生了重大轉變，筆者認為企業在服務運營方面的不斷提升將是必然的選擇，包括服務流程與服務意識的提升。總之，提高企業服務品質是企業發展的根本，也是提升企業競爭力的重要手段之一。

第二，企業有信得過的產品，同時具有價格優勢也很重要。對于同樣品牌的產品，或可替代產品，溫飽型消費者和小康初級階段消費者愿意購買價格較低者，而且這個過程還將持續很長一段時間。蘇寧與國美成功的深層次原因是他們“天天降價”的戰略，他們既考慮客戶的利益，創造了客戶價值，同時又取得了客戶給予他們成功的回報，其結果是雙贏。

第三，符合自己的就是最好的。蘇寧與國美的成功給其他企業提供很多寶貴的經驗，但是這些經驗不能復制，而是因地制宜，合理定位自己的產品與服務。蘇寧與國美的經營理念與策略也在不斷的提升與深化，其實力是國內零售業的龍頭，他們創造的商業帝國別人難以超越。所以其他企業可以借鑒蘇寧與國美的經營思想，確定自己的優勢，創建自己的品牌，以求不斷發展與壯大。

總之，蘇寧與國美是成功的。他們的成功取決于公司具備了良好的經營理念與魄力，且經營策略符合時代的要求；他們成功地在為自己創造價值的同時能夠為廠商、為客戶創造價值，這也是企業走向健康發展的基本保障。

【參考文獻】

[1] 蘇寧電器，國美電器財務報告.新浪財經.

[2] 袁文龍.家電連鎖零售巨頭透視：國美蘇寧同與不同.人民網專家點評，2006.