淺析房地產項目現金流一體化管理

[摘要]如何合理有效地運用資金成為房地產企業管理的核。問題。本文以房地產現金流為立足點和主軸線，通過分析房地產項目不同階段的現金流管理，提出一體化現金流管理模式，為房地產項目決策提供依據，

[關鍵詞]現金流管理；房地產項目現金流；一體化

一、引言

從宏觀環境來看，由于金融危機的蔓延影響到實體經濟，房地產業是受到金融危機沖擊較大的行業之一。伴隨經濟危機的到來，成交量和房價大幅度下降，房地產業陷入低迷，房地產企業的資金鏈也緊張起來，有部分房地產企業已經出現資金鏈斷裂的情況。房地產業作為資金密集型行業。如何獲取項目開發所需的大規模資金已成困局。

從房地產企業自身來看，房地產企業的管理層缺乏對現金流管理的重視，往往將利潤最大化作為企業發展的目標，忽視了對現金流的管理。在項目運作過程中，對整個項目的現金流，前期沒有科學合理地預測；對資金的來源和利用、資金缺口及融資途徑等，缺乏可行的計劃。更談不上對計劃的嚴格執行；在項目實施過程中，也往往是“拆東墻補西墻”，對資金需要量及融資風險缺乏科學地認識和規劃，忽略了資金的時間價值管理和資本結構的合理性，使企業陷入過度負債經營的惡性循環之中，不可避免地增加了融資成本和經營風險。

通過對房地產企業面臨的宏觀環境和企業存在的現實問題的分析，資金成為房地產企業的首要問題。如何獲取足夠的資金進行房地產開發，如何合理運作開發資金實現價值最大化等的資金管理問題，成為房地產開發企業管理的核心。

按照項目的進度，房地產項目可以分為項目的決策階段、項目的實施階段和項目完成階段，不同階段對現金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好這三個階段的現金流也是目前房地產企業面臨的重大問題。

二、房地產現金流一體化管理

房地產項目現金流包括現金流出與現金流八。房地產項目總投資是現金流出的主要組成部分，包括開發建設總投資和經營資金。開發建設總投資是指在開發期內完成房地產開發產品建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。房地產開發企業現金流入主要包括房地產產品的銷售收入、租金收入、土地轉讓收入、配套設施銷售收入、自營收入、自有資金、長期借款、短期借款、回收固定資產原值、回收經營資金等。

房地產開發流程大致分為三個階段：決策階段、實施階段和項目完成階段。決策階段主要包括尋找投資機會、提出設想、進行可行性研究和項目定位等活動；實施階段主要包括項目建設、銷售或經營等活動；項目完成階段存在兩種可能的情形，即項目實現既定目標或項目以失敗而終止。對應房地產開發流程的三個階段。房地產現金流也相應劃分為：決策階段現金流、實施階段現金流和項目完成階段現金流。

(一)決策階段現金流管理

決策階段現金流主要解決投資決策，土地報價、方案調整等問題。

1般資決策。項目建設是否可行，是否具備盈利能力。項目投資計劃是否科學合理?這些都是開發商最為關注的問題。也是決定項目啟動與否的關鍵所在。項目現金流分析可以為開發商進行決策提供有效依據。在這一階段，可以依據現金流量圖(如圖1)計算出項目凈現值、內部收益率、投資回收期等指標，從而確定該方案是否可行。

2 土地報價。隨著土地出讓和使用制度的不斷完善，土地競爭越來越市場化，土地資源的競爭加劇。房地產企業可以通過預測編制該項目的現金流量圖，根據貼現現金流量法推出能夠接受的土地最高報價。

3 方案調整。對房地產開發項目的方案進行調整修正，緩解資金壓力、有效控制風險，使得現金流相對比較平緩地波動。

因此，決策階段的現金流管理主要是圍繞這一階段現金流的圖表編制、運用、決策、修正等核心階段，表露有關項目的可行性、贏利性、可實施性等信息。其現金流管理過程，包括現金流信息載體的形成，以及信息的分析、加工、過濾、行動，修正現金流管理模型，再進入下一個管理循環(見圖2)。另外，決策階段現金流管理，不應該只停留在靜態指標計算、表述和決策上，而應審視沿著項目開發時間軸上的現金流向、流量和流點，利用動態信息進行過程控制，及時調整戰略決策和戰術保障。

在決策階段現金流管理過程中，應該做好以下工作：

1 編制小組成員至少應包括圖中職能部門，或設置專職部門和人員與上述部門保持順暢溝通，實現最大程度的信息對稱。

2 現金流模型的編制依據包括項目定位報告、成本經驗數據、施工進度預測、銷售預測、項目管理模式等。

3 現金流管理模型建立在各種預測和經驗判斷之上，不確定性和可塑性大，對各種信息分析、加工、過濾及行動應及時反饋到現金流模型的調整中。

(二)實施階段現金流管理

實施階段的現金流出主要是房地產開發成本，即房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費、建筑安裝費用、公共配套設施建設費、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用等。通過將實際發生的成本構成與投資決策階段成本預測相對比，可發現項目實施階段現金流流出的信息誤差。銷售收入是現金流入的主要組成，通過將銷售實際執行情況與計劃對比。可發現項目實施階段現金流流入的信息誤差。

項目實施階段現金流是由最初投資決策階段預測的現金流模型，經過開發活動的不斷修正，逐步發展成形。如圖3所示，在項目實施之初，是實施階段現金流與決策階段現金流可能存在較大差異，隨著項目進度的不斷推進，這種差異逐漸減少。

因此，在項目實施階段，一方面需要進行成本控制，就是要在項目開發的全過程中。始終對比項目決策階段現金流和項目實施階段現金流之間的成本差異，對上述全部成本構成要素進行規劃和控制，從而確保實現項目開發利潤最大化的目標；另一方面，房地產開發企業通過預售解決資金缺口問題。通過促銷以加快項目銷售、加速資金回流。通過控制成本和加速回籠資金使得現金流入與流出的波動趨于平穩。

(三)完成階段現金流管理

項目完成階段現金流是房地產開發項目實現既定目標后(針對成功的房地產開發項目而言)，或者房地產開發項目的現金流終止后(針對失敗的房地產開發項目而言)。所形成的現實的現金流。

完成階段現金流管理主要是對該項目的總體完成情況進行評估，從而總結相關的經驗，為下一個項目的開發提供寶貴意見。這一階段，開發商應該明確完成階段現金流管理的具體對象、管理目的及具體要求，組建一個項目后期的現金流管理評估小組或設置相應的專職人員，深入調查，收集資料，采用定量和定性的完成階段現金流分析方法，針對問題深入地研究，并編制完成階段現金流評估報告，將分析研究的結果進行匯總、整理，編制出項目后評估報告。

因此，完成階段現金流管理通常皮包括以下幾個方面：

1 現金流管理的目標評估

現金流管理的目標評估就是通過計算房地產開發成本和開發收入，沿著開發時間軸考核房地產開發項目全部現金流，將項目實際產生的經濟、技術指標與項目決策時確定的目標進行比較，檢查項目投資決策是否合理，項目是否達到了預期目標或目標完成的程度，從而判斷項目是否成功。

2 現金流管理的過程評估

房地產現金流管理過程是現金流信息不斷出現、不斷被發展商利用的過程。現金流管理的過程評估就是對整個房地產開發過程的現金流管理效率進行總結，根據現金流管理的作用和結果。仔細回顧和檢查現金流管理的各個環節，對現金流管理效率做出評價。現金流管理的過程評估內容通常包括：決策階段現金流的流向、流量和流點是否科學合理；項目實施階段對項目收支是否有周到的記錄和經常性核算，并編制實施階段現金流；在實施階段的危機管理制度是否可行，應對危機措施是否有效等等。

3 現金流管理影響因素評估

現金流管理的影響因素評估工作是在完成現金流形成階段開展的。即對現金流管理的所有實際影響因素所進行的評估，據此判斷項目現金流管理決策目標的合理程度和完成程度。這些因素通常包括：

(1)宏觀因素，包括項目所處宏觀經濟、政治、社會發展環境、物價波動、房地產業發展環境等；

(2)地區因素，包括城市發展方向、城市管理體制變動、城市規劃方案變動、區域房地產業的發展環境、房地產業市場供求等；

(3)項目外部因素，包括項目自身周邊交通條件、拆遷狀況、周邊配套環境、潛在客戶分布、目標客戶需求偏好變動、地質條件、氣候特征、承包商的承建能力、供應商供貨能力等；

(4)項目內部因素，包括發展商的組織架構、管理體制、管理團隊、融資渠道、方案設計、材料采購能力等。

三、結論

因此。房地產現金流一體化管理，就是立足于完整的房地產開發鏈條，將開發活動按時序劃分三大階段(分別對應于決策階段現金流，實施階段現金流和完成階段現金流)，并深入研究各階段現金流特征和現金流管理問題的基礎上，綜合考慮三階段現金流管理的特征、時效性、管理要求及相互關系，做到房地產項目現金流管理的全面化、整體化和系統化，從而提高資金的使用效率，保障房地產開發企業的現金流穩定。

房地產現金流一體化管理思想的要點集中體現在：

第一，樹立一體化的管理意識。項目管理人員在以現金流為工具的項目管理過程中應具有全局、全過程、動態的管理意識。在前期階段，對項目預期現金流的編制和投資決策的調整，必須充分預測和估量將來項目實施中的項目環境要素的變化趨勢，如前述的宏觀因素、地區因素、項目外部因素、項目內部因素等；項目管理人員要做好決策階段現金流和實施階段現金流管理的銜接。

第二，建立一體化的管理措施。決策階段現金流決策對項目影響最大，決策失誤將導致項目階段性失敗和實施階段現金流管理難度增加。而局部制定實施階段現金流管理措施。將大大降低管理的實效性。因此，建立一體化的管理措施在于保持項目管理組織功能的完整性、管理策略的延續性和實效性；在于充分考慮不同階段所制定的管理措施的后續影響。

總之。房地產現金流一體化管理在于提高項目管理措施的全面性，以現金流為主軸，立足于整個開發過程實施管理活動，在提高項目開發收益的同時，盡可能降低項目開發風險。