平衡計分卡在服裝加工企業的應用研究

[摘要]在金融風暴的影響下，服裝加工業市場萎靡、定單銳減。本文結合監獄企業的性質和生產特點，借用平衡計分卡理念，通過設置一系列財務和非財務指標，對企業生產經營過程進行考核、評價，運用控制、激勵等辦法來應對這場危機。

[關鍵詞]服裝加工業；

平衡計分卡；指標考核體系；

內部管理；激勵

一、平衡計分卡的原理

平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。它從財務、客戶、企業內部流程、學習與創新等四個互為關聯的維度深刻而一致地描述了戰略在公司各個層面的具體體現，并從四個方面保持各維度間平衡：(1)在長期與短期目標之間；(2)在外部計量與內部計量之間；(3)在所求的結果與這些結果的執行動因之間：(4)在強調客觀性測量與主觀性測量之間。一個合理的平衡計分卡分卡可以反映企業的策略，并可以將企業的策略轉化為一系列相互聯系的指標，明確結果指標和產生這些結果的執行動因間的因果關系。

財務角度：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同。在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。

客戶角度：其目標是解決“客戶如何看待我們?”這一類問題。通過客戶的眼睛來看一個企業，向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。

內部流程角度：其目標是解決“我們怎么做?”這一類問題，企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，內部過程是企業改善其經營業績的重點。

學習與創新角度：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新。才能實現長遠的發展。

綜上所述，平衡計分卡不僅是一個評價系統，更是一個戰略管理體系。它是以戰略為邏輯起點和核心，將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合，動態實施企業戰略的管理系統。在保持對財務業績關注的同時，可以更清楚地表明驅動企業長期的價值和競爭業績提升的因素，為企業的科學化決策奠定一個堅實的基礎，所以平衡計分卡在世界上大多數國家的企業、非政府組織機構中得以廣泛應用。目前我國企業的現代化管理正處于一個蓬勃發展的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗。因此引入和推廣平衡計分卡分卡具有十分重要的現實意義。

二、A服裝加工企業現狀及平衡計分卡的引入

A服裝加工企業系監獄下轄企業，除了遵循市場經濟講求經濟效益的原則外，維護監獄的安全穩定是其首要社會責任目標。隨著國家經濟的不斷發展、實力的不斷強大，罪犯在服刑期間的各項開支均由國家財政供給，罪犯“吃、穿、住、醫”已得到有效保障，現階段監獄企業生產的目標是提供勞動場所、培訓勞動技能，提供必要的勞動懲戒，并為罪犯將來能有一技之長回歸社會鋪路搭橋。目前A公司結合自身勞動力密集的優勢。順應市場變化，走勞動密集型產業的發展道路。全面實現車間生產機械化。著力發展“兩頭在外”的服裝來料加工勞務業務，即既不負責產品設計研發、原材料采購等前期工作，也不負責產品的銷售及市場占有等后期工作。根據客戶要求只負責中間的加工制作環節并如期交付產成品。根據企業的業務特點，企業經營管理的重點放在如何尋找客戶(即訂單)和及時催收貨款(即資金回籠)兩方面，與之相適應，多年來均沿用單一的財務指標考核模式。隨著企業的不斷發展壯大，舊的管理理念及考核指標已無法全面衡量企業的經營業績，原先以產值、人均利潤和資金回籠率三個指標為主體的財務指標考核模式，暴露出企業管理中存在：片面追求短期經濟效益、忽略技術培訓與更新；產品質量不穩定、客戶投訴增多；內部管理混亂、流程權責界定不清；缺乏對外比較行業基準數據等弊端。尤其在2008年席卷全球的金融風暴影響下，東南沿海服裝市場的波動觸及到企業的發展，市場萎靡、生產訂單銳減，企業唯一能做的就是順應這場危機。并通過引進平衡計分卡的管理理念，以期可以用它來檢視企業管理方面存在的不足，以及業務水平與管理水平不均衡發展的現象，對公司起到良好的促進作用。以應對市場變化。

在目前狀況下。企業借用平衡計分卡理念在本企業中加以運用，暫時還達不到將平衡計分卡看作是一種戰略管理工具的高度，而是把它看成是一種有效提升管理水平的工具，用它來順藤摸瓜、查遺補缺。提升管理效益。一是檢查組織機構及人員設置的職責是否清晰，是否能夠滿足管理需要，是否存在缺漏；二是檢查企業的各項基礎性管理工作是否健全，管理流程、業務流程是否清晰；三是要加強培訓，將平衡計分卡管理理念、操作方法傳達給各級領導和員工，取得他們的支持。

三、平衡計分卡在A服裝加工企業的運用

中國有句俗話“欲速則不達”，應用平衡計分卡不能急于求成，而要扎扎實實做好基礎性工作。在設定考核目標時。不是多多益善而是根據需要并遵循如下原則來設定指標：一是只有可量化的指標才是可以考核的，并要求通俗易懂、簡單易算。二是均衡財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的需求，突出內部管理的提升，確保國有資產的安全和監管秩序的安全，設立考核指標體系。三是引入競爭機制，將考核結果與獎懲機制掛鉤，促進各部門展開公平良性競爭，達到激勵先進、鞭策后進的目標。

(一)指標體系設計

在平衡計分卡的四個維度構建中，共設立10個關鍵性考核指標。并設有相應的指標值。通過指標的設立、分解與考核，將企業的經營管理思想轉化為詳細且可操作的行動目標，明晰各業務職能科室的職責范圍及業務流程。完善對下轄十幾個車間的統一考核與獎懲，實現對企業的全面管理，以尋求財務與非財務之間的平衡、長短期目標的結合、以及內部與外部之間的績效比較，從而確保企業總體目標的實現。有力地保障了監獄刑罰執行大目標的安全與穩定。

1 財務指標(30％)：分別從盈利能力、現金流的穩定性及成本控制力度三方面進行考核量化評分，人均利潤指標、應收賬款回籠率指標、成本定額指標各占10％，考核的基礎數據由公司的財務部門依據報表分車間核算。

人均利潤指標=各車間利潤額／勞動人數>400元／月·人

應收賬款回籠率=各車間已收回資金／各車間應收賬款額>90％

成本定額指標=各車間實際消耗成本／定額成本<1

2 客戶角度指標(20％)：反映客戶對公司產品質量及服務的滿意程度，有利于公司加強對外的橫向比較。設客戶質量扣款率、客戶投訴次數指標兩個考核指標(各占10％)，考核的基礎數據由公司的業務經營部門依據業務統計報表分車間核算。

客戶質量扣款率=質量扣款金額／銷售收入<1％

客戶投訴次數：客戶投訴次數0為滿分，每投訴1起扣2分。

3 內部管理指標(30％)：反映內部生產勞動管理，設勞動工時定額指標、安全生產指標、產成品次品返工率3個考核指標(各占10％)，考核的基礎數據由公司的生產管理部門依據生產統計報表核算。

勞動工時定額=實際勞動工時／定額工時<1

產成品次品返工率=次品數／抽檢總數<5％(每超過2％扣2分)

安全生產指標：凡出現重大安全生產責任事故的均為0分，若出現違反《公司安全生產現場管理規定》的，按規定扣分；

4 學習與創新角度(20％)：反映學員在生產勞動過程中積極掌握勞動技能、主動思考創新等方面的潛能，設罪犯技能培訓合格率、罪犯回歸改好率兩個考核指標(各占10％)，由獄政管理部門負責統計。其中：

罪犯技能合格率=取得技術等級證書學員／總人數>40％

罪犯回歸改好率=(1-刑釋人員重新犯罪服刑人數／總人數)。該指標為100％最好，每降1％扣2分。

通過指標體系的構建，將以往企業的一切以經濟利益為中心，只注重生產勞動的工作重心，轉移到注重本企業的社會責任與經濟效益相均衡，注重罪犯個人的教育改造質量，增強其回歸社會后的謀生手段，走“以勞動促改造，以勞動促效益、以勞動促發展”的健康發展道路。

(二)指標考核方法

公司成立由領導班子負責的專門考核機構，根據各職能部門具體負責的考核指標匯總計算出各車間平衡計分卡的綜合得分。實行每季度考核，每半年予以兌現部門激勵金。在運用平衡計分卡進行激勵考核過程中，根據平衡計分卡指標體系計算出各車間的綜合得分進行排名，將各車間的綜合業績高低通過量化數據表現，并據此與車間的效益相掛鉤，促進車間各項工作的全面提升。凡位列前三名的車間。按利潤總額的8％兌現激勵金；中間名次者，按6％兌現激勵金；后三名者。按3％兌現激勵金；未完成基本指標的，不予以兌現激勵金。獎罰并不是目的，而是通過對內區分高低，加強內部的相互學習與借鑒，提升企業的總體管理水平，以增強對外比較的競爭力，逐步壯大企業實力。

四、結論與分析

企業的管理工作應建立在有制度、有流程、有量化、有考核的基礎上，平衡計分卡在本企業得以成功應用的原因主要有以下幾個方面：一是對各部門設立的考核指標簡單易懂，實施過程中易于操作，得以全面推行。二是逐步理順了公司各職能部門問的業務流程。明晰了各部門的職責范圍，明確了各部門的考核范疇，全面統一了考核尺度，加大了對基層各車間的考核力度，而各基層車間也能有目的地針對考核指標進行整改和提高。三是建立信息管理和反饋系統，通過內外信息交流、內部自上而下的傳達、自下而上的反饋三大渠道，不定期地將信息公布，建立良好的溝通氛圍。四是將平衡計分卡的實施結果與激勵機制相結合，充分調動員工的主觀能動性。激發工作熱情與創造性，促進了公司效益的全面提升。在2008年市場不景氣，金融風險加劇的惡況下，公司經濟運行良好：總產值為2740多萬元，比上一年提高4.5％；利潤比上年同期提高5％；全年資金回籠2620萬，回籠率達到97％，全面超額完成各項經濟指標。

當然，平衡計分卡本身是一個開放的體系，基于“平衡”與“發展”的理念，還必須正確判斷企業所面臨的真實狀況，并不斷在探索中總結，借此對執行手段作必要的修改和調整。制定出切合實際的運作方案，為企業未來的科學化決策奠定堅實的基礎。