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2009-04-29 00:00:00陳春花
農產品市場周刊 2009年7期
全球金融危機爆發，讓珠三角很多直接生產國外訂單的企業憂心忡忡，危機來了我們該如何以對？不過，也應看到樂觀的一面：一是中國企業終于有機會做自己的品牌了；二是中國市場格局將會重新改變。
在這個“冬天”，我們應該在危機中審慎地回顧自己的成長歷史——我們到底該怎么做？
事實上，從經濟規律角度看，從2000年開始，中國企業就應該轉型，但是我們沒有。“產業衍變”要經過四個階段：第一階段是創業階段，即這個產業本沒有，因為有了需求，因此有了產業。新產業一出現大家都會搶著做，百分之百的企業都能活，但隨著太多企業搶占資源，就會有一部分企業受到傷害，一部分形成規?；\營。于是，進入到第二階段：規模階段。在規模階段企業不會停止發展，產業會繼續向前；第三個階段叫積聚階段。這個階段可能會有40%左右企業被并購；第四個階段是均衡階段，會有60%左右的企業被兼并或被淘汰掉，剩下的40%又實現均衡發展。
從創業、規模、到集聚，前三個階段，中國企業經歷了30年時間，現在要從規模到集聚階段轉變了。其實，即便是沒有這次金融危機，這個階段也會到來。于是，我們說“?！闭邽橥醯臅r代到了。
那么，到底誰是“?！罢?？
中國真正市場化是從1992年開始的，從那個時候到現在，中國企業起起伏伏經歷了很多坎坷。如果用平均壽命去衡量，2006年，民營企業平均壽命只有5年，到2007年這個數字就變成3年8個月，而2008年的數字是2年9個月。但是在美國這個數字平均卻是40年，日本是20年。
為什么中國企業的平均壽命這么短呢？這次金融危機其實只是個導火索，背后更重要的問題在于企業如何實現持續增長。如果一個企業做1000萬，但可以活10年甚至100年，它應該是一個很好企業；如果一家企業做1000億，但只能活兩三年，反而不值得欣賞。
在危機爆發之后，外部環境開始逼著企業轉型，以前很多增長方式不可能堅守了，比如很多企業喜歡高盈利，現在可能就要放棄；有些企業喜歡以自己對產品的認知方式來運作市場，現在就得站在顧客的角度去認識產品……
現在中國企業需要從規模增長轉型為價值增長型。一般來說企業成長需要滿足三個條件：第一是它必須要滿足顧客價值，就是你必須知道誰是你的顧客；第二是實現行業價值。因為一個企業能不能發展，一定要基于整個行業的成長；第三個是員工價值，這也是三個價值里面最主要的。如果一個企業能夠很好地釋放員工價值，就能夠滿足顧客的價值，也就能夠推動整個行業的成長，如此，這個企業自然是一個價值型企業。
我們所說的轉型，是指基于價值鏈的全面轉型，其中也包括供應商轉型，因為供應商決定了整個產品的質量，這也是企業改造中比較難做的地方。
先期開始轉型的企業就有可能成為行業的領袖，它會成為真正的“剩者”。
全球金融危機爆發，讓珠三角很多直接生產國外訂單的企業憂心忡忡，危機來了我們該如何以對？不過，也應看到樂觀的一面：一是中國企業終于有機會做自己的品牌了；二是中國市場格局將會重新改變。
在這個“冬天”，我們應該在危機中審慎地回顧自己的成長歷史——我們到底該怎么做？
事實上，從經濟規律角度看，從2000年開始，中國企業就應該轉型，但是我們沒有。“產業衍變”要經過四個階段：第一階段是創業階段，即這個產業本沒有，因為有了需求，因此有了產業。新產業一出現大家都會搶著做，百分之百的企業都能活，但隨著太多企業搶占資源，就會有一部分企業受到傷害，一部分形成規?；\營。于是，進入到第二階段：規模階段。在規模階段企業不會停止發展，產業會繼續向前；第三個階段叫積聚階段。這個階段可能會有40%左右企業被并購；第四個階段是均衡階段，會有60%左右的企業被兼并或被淘汰掉，剩下的40%又實現均衡發展。
從創業、規模、到集聚，前三個階段，中國企業經歷了30年時間，現在要從規模到集聚階段轉變了。其實，即便是沒有這次金融危機，這個階段也會到來。于是，我們說“?！闭邽橥醯臅r代到了。
那么，到底誰是“?！罢?？
中國真正市場化是從1992年開始的，從那個時候到現在，中國企業起起伏伏經歷了很多坎坷。如果用平均壽命去衡量，2006年，民營企業平均壽命只有5年，到2007年這個數字就變成3年8個月，而2008年的數字是2年9個月。但是在美國這個數字平均卻是40年，日本是20年。
為什么中國企業的平均壽命這么短呢？這次金融危機其實只是個導火索，背后更重要的問題在于企業如何實現持續增長。如果一個企業做1000萬，但可以活10年甚至100年，它應該是一個很好企業；如果一家企業做1000億，但只能活兩三年，反而不值得欣賞。
在危機爆發之后，外部環境開始逼著企業轉型，以前很多增長方式不可能堅守了，比如很多企業喜歡高盈利，現在可能就要放棄；有些企業喜歡以自己對產品的認知方式來運作市場，現在就得站在顧客的角度去認識產品……
現在中國企業需要從規模增長轉型為價值增長型。一般來說企業成長需要滿足三個條件：第一是它必須要滿足顧客價值，就是你必須知道誰是你的顧客；第二是實現行業價值。因為一個企業能不能發展，一定要基于整個行業的成長；第三個是員工價值，這也是三個價值里面最主要的。如果一個企業能夠很好地釋放員工價值，就能夠滿足顧客的價值，也就能夠推動整個行業的成長，如此，這個企業自然是一個價值型企業。
我們所說的轉型，是指基于價值鏈的全面轉型，其中也包括供應商轉型，因為供應商決定了整個產品的質量，這也是企業改造中比較難做的地方。
先期開始轉型的企業就有可能成為行業的領袖，它會成為真正的“剩者”。
