效益來自全局眼光的經營

全局經營的思維影響國家或企業的經濟效益

前段時問，從上海虹橋機場搭機飛往鄭州，上飛機后因為航空管制大約有200人被關在飛機上近兩個小時。如果我們以上海市在職人員薪酬標準計算，平均每小時成本大約為人民幣150元，這一班飛機上就損失了經濟效益6萬元。如果同時有10班飛機被管制，兩個小時就將損失60萬元。假設國內有10個機場發生相同情況，則同一時間全國就將損失600萬元。每天600萬元，全年就是21億元人民幣的損失。如果我們由消失成本的時間效益來看，同時失去“機會效益”更難以估算，這些都是企業經營的無形成本。這也是為何臺灣的企業積極爭取三通的目的，就是將類似的轉機成本，藉由直航降到最低。這種做法是以策略達到提升企業總體經濟效益的目的。如果大陸也能將臺灣三通思維運用在飛航管理上，不知要嘉惠多少的企業，讓他們在經濟不景氣中，藉由政府的效能策略而降低經營成本，提升經營效能。

由此聯想到任職于麥肯錫顧問公司的Lowell L.Bryan及Claudia L.Joyoe，撰寫《激活思維：在21世紀的組織中用智慧創造財富》一書中提及，由2002年到2005年，全球150強公司中最優秀的30家公司，他們員工貢獻率占全球150強的60％，而他們的盈余占150強的40％。這些最優秀的30家公司只是將企業中無形浪費掉的員工閑置成本做有效的管理，由此較其他企業創造更多的經濟效益。

高績效來自以貢獻為中心而非利潤為中心的組織設計

管理大師彼得·德魯克說：“衡量一個員工對企業的貢獻，不在于他為企業工作了幾年，而是每年對企業做出多少的貢獻。筆者對公司的定位是“企業永續經營的戰略伙伴”，因此每一個案子都必須從客戶的經營內涵入手，去了解其經營現況以及未來發展的想法或經營策略。在深入每一個案子的過程中，深深體悟到或甚至認同上面提及《激活思維：在21世紀的組織中用智慧創造財富》作者苦口婆心的建議。他們提倡21世紀具競爭優勢的人力資本戰略，必須由最大程度釋放“知識型員工的自由與自主”開始，

而且要將“組織設計”作為經營策略之一。換言之，經營思路由過去的資本報酬轉為人才報酬來評價組織的經濟效益。

最近我們在為一家績優股票上市公司設計后備干部核心能力評鑒機制，最能體現如何由人才報酬來評價企業的經濟效益。現在幾乎每一家公司都在發展自己的核心能力與領導力素質模型，在領導力素質模型的基礎上，一方面透過360~核心領導力的評價，掌握其能力優劣與落差，再據以建設系統化的人才培養體系：另

方面則與工作績效連結，透過具體量化的經濟效益目標與指標的達成，決定人才發展的規劃與激勵機制，確保人才報酬能達到企業預期的水平。

建立以員工貢獻為中心的組織發展原則：

1 評鑒委員會制取代個人制，以建立員工的認同與信任。

首先是引領企業由個人評鑒走向委員會評鑒，以建立客觀、公正與公平的評鑒基礎。

2 拉力策略與推力策略并行，以強化由需求創造價值的效益。

15年的實務經驗讓我深刻體驗到愛因斯坦說過的“需求是創造價值之母”這句話的重要。在1982～1986年期間，筆者有四年是為最近已經宣告破產的《讀者文摘》公司工作。當時我們所有的同事都認定文化產業是艱困行業，必須錙銖必較才能有利潤。但我是一個不信邪的人，總認為一定可以找到更好更有效的方法來經營獲利。工作到第四年時，終于對以信函(DM)行銷的《讀者文摘》的經營竅門有了深刻的理解，因此透過數據分析發現了當時的經營瓶頸。

原來我們不是不擅長營銷，而是內部物流機制無法與業務接軌，以致收到無數的訂單卻賺不到錢。根本的原因是因為我們的倉儲作業不夠職業化，因此無法將收到的訂單在客戶記憶猶新的第1到2個星期內完成郵遞程序。當時的狀況是大約65％訂單可能都是白費工夫的寄出后又被退回來，非但收不到錢款，還必須負擔郵遞與更新包裝等無效成本。當根本問題找到后，當下決定采取外包的策略來解決這個問題。

為了不引起倉儲員工擔心下崗的心理負擔，我用“提升工作品質的拉力策略”來推動物流外包的工作。當時的外包工作設計是給倉儲員工三個月的時間，學習新的訂戶處理技能，以便順利地由現有崗位轉為內勤事務型崗位，不僅工作內涵有所提升與改善，薪資也較倉儲員工的薪資略高一些。一旦這個由員工內心需求考慮的策略發生效用，外包的工作原定是三個月轉換期，沒想到個月就順利完成。而且，那一年為《讀者文摘》創造了10倍的銷售額。

這個經驗讓我后來為企業設計項目時，都會思考運用拉力與推力平衡的策略來達到高效完成任務的目的。至于拉力與推力的比重或權重則視該項目參加人員的成熟度而定。若成熟度高，拉力的比重可以高到70％～80％，若成熟度低，則拉力策略比重界定在25％～35％之間，以免導致推動的過程發生比重失控的風險。在人才評鑒的項目中，首先我們要思考被評鑒者的心理素質。如果我們希望將被評鑒者可能發生的“心理抵制”降到最低，就必須做到

①上被評鑒者知道所有評鑒的標準及其內涵：

②讓被評鑒者有機會親自參與評鑒的過程，

③讓人為評鑒與科學評鑒相互驗證，保持客觀與盡可能的公平、公正：

④讓被評鑒者能將自己的結果與全部被評鑒者的結果進行比較，了解自己及在團隊中的優劣勢；

⑤讓被評鑒者知道自我提升的策略與未來發展的可能性。

3 個人素質與團隊素質并重。

從企業發展的角度而言，個人素質當然重要，但團隊素質的整齊更是企業必勝的關鍵。當企業設計核心干部評鑒時，由企業投資效益回收的角度，必須要能做到透過團隊標桿進而提升團隊素質的建設。“圖1”就是一個標桿的范例。

由樣本報告知道每一部門與平均值標桿的狀況，我們也可以看出來藍色部門也許是年資較淺，因此與其他團隊比較起來，顯得有較多的地方有待提升。相對的，我們也由此圖看得出來粉色的B部門是其中最為健全的，有許多地方可以成為其他部門學習的榜樣。人力資源部門透過內部最佳范例分享機制的建立，可以協助各部門間快速的互相學習，將各部門的弱勢提升到有如B部門一樣的水平，就這樣將各部門參差不齊的水平有針對性的大幅抬升，使總體素質趨于整齊。

每一個人都希望活的有價值且有貢獻

記得潛能大師史蒂芬·柯維《第八個習慣》一書中是這樣說的：“領導者要相信每一個人的內心深處，都希望自己活得重要，而且能對周遭或社會有所貢獻，讓生活充滿意義與價值”。在我身邊有兩位非常值得佩服的朋友，我在她們身上看見了不畏變化積極順應變革和自我提升，為下一波機會預先做好準備的范例。

第一位朋友從事高科技行業的人力資源經理工作。年初服務的公司進行組織重組，雖然過去一直面對組織重整的變化，但今年的變化與往年不同的是由分權變成集權的做法，組織重整后，有過去是部屬的人現在突然變成了上司。也有外行的同事負責統領需要專業資歷才可能做好的項目。組織變化后授權政策沒有及時優化，在項目授權與歸屬上發生許多矛盾與沖突現象。我與她一起工作時，發現她則是不管周遭怎么變化，她總是一心將現有手中的事做到最好，因此周六、閏日都加班加點。我從未在她口中聽到因組織變化對她不利的話，反而使她更加忙碌。經仔細觀察，其實，最重要的是她始終知道自己需要什么?且知道如何一步一個腳印的透過各種到手的工作機會，無論大小或工作量多寡，只要承諾完成的，一定盡力做到最好，甚至是組織中的范例。由于長期一致性的品質，為自己贏得了周圍人信任的評價與口碑，即使在許多人都適應不了組織重整問題時，她仍然保持一貫作風，交出卓越成績單來，難怪組織變化越多，她的發展機會越好，空間越大。充分體現她追求有意義、有價值、有所貢獻的生活。另一位朋友是一位年長的人資經理，也是在家知名國際大型連鎖超市工作，擔當人力資源最高主管的職位。為了更好的扮演企業人資戰略角色，她利用休假的機會到與我們在美國合作的系統戰略公司進修取得“系統戰略規劃金牌授證”。此前，她連續兩個月半夜起來以網絡學習方式進行遠程學習，做好了多堂課程與多本書籍閱讀消化的準備工作。到美國參加授證與教學之前，我們幫助她確認作業設計的正確性與可行性，

以及逐項澄清她在準備過程中存在的問題。最難能可貴的是，這全是自費學習的課程，但所學知識可以提升目前工作角色的價值以及對企業目標、體制、與管理優化有所貢獻。

以上這兩個例子說明，人力資源管理者如果能具備全局眼光，要意識到這是一個以“動員員工心智”及以“貢獻中心”為組織設計的時代，將企業內部人力資源的貢獻激情，做最大程度的激發與引導，將是企業創造最大經濟績效最有效的做法與路徑。