美國企業精英怎樣力挽狂瀾

1987年10月19日星期一，由于不斷惡化的經濟預期和中東局勢持續緊張，終于釀成了華爾街股市的大崩潰。后來人們稱這一天為“黑色星期一”。當日全球股市在紐約道瓊斯工業平均指數帶頭暴跌下全面下瀉，引發金融市場恐慌，80年代末的經濟衰退隨之而來。當時無數企業陷入了困境，進入“危機時期”。然而，一些美國企業精英們經過幾年奮斗，終于扭轉了局面，重振了雄風。他們的經驗在今天也有借鑒意義。

精英們的避危記錄

格雷厄姆于1984年被美國USX公司任命為該公司下屬集團的首席執行官。該集團從1982年就已經開始連年虧損。經歷了“黑色星期一”后，公司的虧損速度加快，產量直線下降，設備能力利用率只有36％，當年營業虧損達到創紀錄的8.5億美元。而當他1991年從總裁崗位上離開時，這家公司已經開始盈利。生產每噸鋼所需要的勞動時間，由原來的11小時下降為不到4小時。

艾科卡在他的4年任期中，把克萊斯勒這個在1988～1991年間陷于支付困難的企業，在1993年變成了獲得盈利25億美元的公司。在此期間，它的股票市價躍增500％。1994年第一季度比上年同期增長了77％。成為美國汽車行業成本最低的制造商。

格羅夫是英特爾公司的創始人，在使英特爾由小變大成為一家有聲望、高盈利的半導體公司上立下了汗馬功勞。但是“黑色星期一”后，企業度出現虧損，前景堪憂。在這個緊要關頭，格羅夫當機立斷，改變了經營方針，使公司轉危為安。1993年，銷售額比1988年增長8倍，利潤飛升到23億美元：1994年再上升到26.5億美元，現在它在半導體生產上擁有幾乎無與倫比的統治地位。在當今世界數十億臺個人電腦中，十個中有九個包含有“Intel Inside”標記的微處理器。

相同的問題和相同的品質

從這三位企業管理者身上我們能看到一些什么相同的問題與相同的品質呢?

首先，他們都能用其豐富的學識和經驗，在危機時期通過現場調研找到扭轉乾坤的關鍵所在，并且能提出富于想象力的、非同凡響的有力避危舉措。

格雷厄姆發現問題在于陳舊的、浪費型的生產模式。沒有優勢產品，什么都搞，濫鋪攤子，結果既無力在國際市場中競爭，也無力同國內的小鋼廠競爭。面對危機，治病的藥方是發揮大鋼廠的優勢，利用連續澆鑄的先進技術，把產品集中于小鋼廠無法生產的、為汽車行業所必須的、利潤很高的優質平板鋼材。

在克萊斯勒汽車公司，艾科卡發現問題主要是歐亞汽車商以價廉物美的產品來爭奪市場，而克萊斯勒卻以“高昂的成本，沒有競爭力的產品開發……沒有吸引力的轎車和卡車”來應戰，以至在危機時期出現利潤滑坡，市場份額銳減。艾科卡把“授權和團隊精神”作為振興的核心理念，并向工人提出削減40億美元成本的目標，動員他們去完成。同時組織4個產品開發平臺的團隊，分別負責小轎車、大轎車、小型運貨卡車以及小型貨車的開發。開發什么新款式、怎樣開發，完全委托給團隊。

在英特爾公司，格羅夫則發現，在已經成熟的記憶芯片領域，日本、德國及印度已經趕了上來，逐步確立了成本和質量優勢，沒有必要在這個領域再與對手硬拼。唯一的出路就是放棄記憶芯片，著重開發技術含量更高的微處理器，確立自己在這個新領域的絕對優勢和地位。但這是一條沒有走過的道路，充滿風險、是“狂想”。格羅夫說危機時代只有偏執狂才能生存。指的就是要有這種“狂想”。同時他把公司這一重點的轉移稱之為“避危戰略轉折點”。格羅夫認為：經濟危機時代企業領導者最重要的就是要善于抓住這樣的戰略轉折點，抓的不是時候，或者抓錯了，就會一著不慎，滿盤皆輸。

相同的決策和相同的措施

除了相同的問題與相同的品質，在經濟危機時期，這三位精英還具備了較高的決策能力并采取了相似的解決對策。他們在看準了問題、做出了重大決策之后，最要緊的措施就是善于把員工隊伍拉上來，朝著既定目標前進一因為企業與員工同處于經濟窘迫的危機時代。

請看格雷厄姆是怎樣做的。他認識到鋼鐵工人忠于工會是傳統，在這里存在著經理階層同工人階層的鴻溝。因此，要想把聯合鋼鐵企業推向前進，首先要接觸經理，要他們對危機中的變革承擔義務：其次他認識到，由于鋼鐵企業生產的連續性，從鐵礦石到鋼板有十幾道工序，如礦石加工、熱金屬生產、制鋼、滾軋。在天中，每步都有一個既定的產量，并把一定量的產品運送出去，這意味著任何一步都可能是整個生產系統的束縛或瓶頸。在這種資本密集型生產過程中，突破瓶頸是提高生產率的關鍵。為了找到這種潛力，他同工廠經理每月見面，考核成績并幫助尋找瓶頸。他把舉行這些會議當作交換觀點的機會，而不是考驗生產率、安全或質量確定行動目標。他還要讓經理們認識到，別人在危機競爭中能夠做到的，美國鋼鐵集團沒有理由做不到，從而把這些目標變為經理們的自愿承諾。結果，格雷厄姆的領導風格重塑了這個公司。他沒有受框框的約束，而是雄心勃勃地尋求變革。他通過廣泛的、正式的和非正式的溝通，使企業目標得以量化，并保持著對經理們的壓力，使他們知道領導所期望的是什么，并知道領導的認真態度，從而引導他們朝著他所指出的方向前進。

艾科卡在這方面的表現也是出色的。他提出在經濟危機中削減40億美元成本的目標，下面的人議論說“這個人必定是個瘋子，這樣降低成本怎能保證質量”。艾科卡說：“好!讓我們從10億美元開始。”大家同意了。他實行了一種激勵機制，完不成任務扣10％的薪水，成功了加倍犒賞。在第一個10億美元的目標達到之后，第二、第三和第四個也完成了。為了授權和樹立團隊精神，艾科卡創造了給職工們說“危機知心話”的機會，為此舉行了許多會議。正是在這種細致深入工作的基礎上，艾科卡倡導的工作平臺團隊起了作用。從1988年底到1993年，只用了31個月和13億美元的成本就推出“霓虹”新車型。其設計之新穎、質量之優良，連歐洲與日本的汽車專家也為之嘆服，而原來開發一個新車型通常是5年以上，成本則要加倍。

在英特爾由記憶芯片轉向微處理器生產時，格羅夫發現很難說服員工執行這個任務，因為英特爾員工同記憶芯片有著特殊的情結。格羅夫說：“當我開始同一些同事討論這種行動時，他們根本不想聽我的話。當人們不想聽那些我自己也不想說出來的話時，我的語言也更加笨拙和更加異常，我一度對自己的決策產生了懷疑。”最后格羅夫意識到，走小步、半信半疑的決定是不行的。“我們最后下定決心，明確決定：不僅僅是應對經濟危機，就是在危機時期之后也永遠放棄記憶芯片業務。”這件事說明企業家必須具備的另一種素質，即對危機中的正確決策要敢于承擔風險、承擔責任，而不能隨大溜，只要堅信是正確的，就要堅持到底。

相同的社會和相同的人才

像格雷厄姆、艾科卡、格羅夫這樣的優秀企業家在美國并不在少數。這也是美國公司能夠在危機時代避危重生的一大優勢。而且，在危機時代出現這種人才濟濟的好形勢不是偶然的，優秀企業家是經理階層的頂尖人物。從歷史上看，美國企業由家族統治向股份制過渡、實現所有權和經營權的分離比歐洲還早，經理階層的出現已有一百多年的歷史。這就是說，美國在培養經理階層，并使之懂得市場和生產的運行規律，以及各種企業成功和失敗的經驗教訓方面，擁有一套行之有效的培養制度。

比如商學院，是美國于19世紀下半葉在哈佛大學首創的，美國還興辦了像麻省理工學院這樣的大學培育專門技術人才。美國大公司每年都要到那里選擇拔尖的畢業生充實到各個經理階層。同時，企業精英們擁有優厚的報酬、較高的社會地位，也為危機中優秀企業家的產生，創造了良好的社會氛圍。