構建戰略性職業競爭優勢軌跡

企業一直都在提倡員工職業生涯規劃，通常讓員工自己填報三到五年的發展計劃，但并不了解員工的優勢、能力、興趣、個性等因素，加上企業內部晉升通道的有限性，員工可選擇的發展空間受到一定的制約，因此職業生涯規劃往往流于形式，難以落到實處。其實我們可以從更高的戰略層面來看待人才的職業發展規劃，把個人當做企業一樣去經營，由此得出職業發展戰略。企業發展戰略的目標是獲得利潤與市場空間，并保持持續健康發展；而職業發展戰略的目標則是贏得人才市場的空間，獲得最大的價值回報，個人可以不斷增值與發展。

職業發展戰略是職業生涯規劃的方向、靈魂與綱領。職業生涯規劃考慮的是從自身狀況與目前情況，職業發展戰略更多的是考慮市場狀況與未來情況，更具高度性與前瞻性。可以說，職業發展戰略是關于職業發展的一種謀略。職業發展戰略關心的問題是職業發展過程中如何實現各階段的核心目標，在既定的時間內達到既定的層次，形成該階段應該具備的優勢。

一、影響職業發展戰略的三大維度

1 宏觀環境：宏觀經濟和行業發展

國內外宏觀經濟發展是前提性因素，如經濟興旺時期比經濟危機時期個人的職業發展機會明顯要多。另外，經濟發展狀況不同的區域會對職業發展有著差異性影響，比如在沿海地區與內陸地區、省會城市與二三線城市職業機會就不一樣。把握經濟大環境，做好工作區域的選擇是職業發展的第一步：同樣的人才在不同的環境下其得到的發展機會有著很大的區別。

行業發展狀況對個人職業發展也有著重要影響，包括該行業在社會經濟發展中的地位與作用、行業所處的發展周期、在未來幾年內有沒有重大的利好因素或發展契機等。比如通信行業處于成熟發展期，但基于3G牌照的發放與TD技術的應用，在3～5年內面臨著巨大的發展契機，人才需求也逆風而上：而房地產行業雖然占國家經濟比重很大，但近兩年處于調整期，個人發展存在眾多不確定性因素。

2 中觀環境：公司業務和管理水平

業務是企業發展的原動力，一個業務快速發展的企業能夠給個人創造更多的職業機會。企業是否具有較好的產品附加值與增長性，近幾年產品的銷售額與毛利率如何，這些都決定了企業與個人的收益狀況。企業的業務是否具有市場普遍性，對于個人后續發展也有定的影響，因為其他企業會側重考慮從事過相同業務的人才。

公司的管理水平、職業化程度包括：有戰略眼光、經驗豐富并且專業務實的管理層；系統規范、專業嚴謹的流程和制度；崇尚客戶導向、市場導向與結果導向：公平公正的用人環境與相對簡單的人際關系等，這些內部環境都影響著員工的成長發展空間。

3 微觀環境：專業前景、團隊與領導

該人才所從事的專業領域發展前景如何，是否具有較高的企業價值與市場價值?該專業職位在企業內是否屬于核心業務鏈條上的關鍵環節，或處在企業的重要部門?該專業職位在社會上的可平移性如何?這些都直接影響著個人的市場競爭能力與價值。

擁有一個業務經驗豐富并與該人才風格匹配的領導很重要。該領導在公司內的地位如果比較重要，可以為所在部門爭取更多的資源：其專業水平與經驗程度直接影響了下屬的能力提升：其能與下屬很好的溝通合作，形成優勢互補，就會產生1+1>2的倍增效果。除了領導外，還要考慮所在團隊風格是否適合該人才，如有的人喜歡具有活力與激情的環境，有的人喜歡平和穩定的環境，這在一定程度上影響個人的工作積極性與才能的發揮。

二、職業競爭優勢的核心原則

1 延續性與相關性原則

如果人才在特定的行業、企業與專業領域付出了一定的時間與心血，我們建議其不要輕易放棄，盡量沿著相關的方向去發展，逐步積累競爭優勢，否則就成了沉沒成本。比如，張某在房地產行業(國有企業)銷售經理職位工作了三年，工作績效還不錯，證明該行業與職業比較適合張某，沿著這個路徑發展很容易獲得更高的職位與報酬，如果進入一個新的領域就意味著較大的風險。所以，當考慮職業轉換的時候，應沿著主軸線不變，在個別因素上進行微調，如該案例中的張某可以往規模更大的地產企業銷售部經理或銷售總監職位發展，或應聘民營房地產企業的營銷經理或營銷總監職位。

2 復合型競爭優勢原則

盤點人才的核心優勢，盡量把多重專長、能力或資源進行組合，形成該人才的特有競爭模式，并在職業發展過程中有意識地選擇有利于該模式發揮的空間。例如王某從事培訓工作有5年的經驗，并且一直在外資企業，其英語能力、人際交往能力特別強，所以其應該把“外企(英語)+培訓十人際交往”作為一個競爭優勢組合，尋找需要類似才能組合的工作平臺。在一個公司里，職業人士一定要明確自己的定位，根據自身實際確定核心競爭優勢，使其淋漓盡致地得到發揮。同時培養輔助的競爭優勢，最終達到競爭優勢的有機組合。

個典型的職業發展模式為用專業能力(或優勢)帶動綜合素質的提升。比如李某是專業型人才，專業能力很突出，但管理能力與溝通協調能力方面是短板，隨著其工作資歷的增加，他必然面臨職業發展的瓶頸。在這種情況下，他可以在借助發揮專業優勢的同時多嘗試一些其他工作，如帶領新人、培訓授課、外部考察等，利用這些機會在綜合管理能力方面得到提升，逐步走上管理崗位。

3 往高層次靠攏原則

如果職業轉換后僅僅與原來的工作持平，就是不成功的職業轉換。只有達到更高的職業層次，實現質的飛躍(包括在工作區域、企業規模與品牌、職位、薪酬、資源等方面)，形成曲線上升的發展趨勢，才稱得上有價值的轉換。有些人離職往往是因為工作壓力大、薪酬低、領導合不來等因素，沒有充分衡量離職對職業發展的長遠影響。為了更好的發展前景而轉換，而不是為了不滿意現狀而轉換，前者是著眼未來，后者是盯住過去。一般情況下，三到五年是職業的黃金分割期，即在某企業或工作職位上工作三年以上、五年以下是比較適合的。

4 績效、價值與影響力為本原則

所有競爭優勢的培養都是基于人才所在公司的業績與績效，沒有業績與績效一切都是空談，本職工作是人才能力提升的最好平臺。要全身心地投入本職工作，在既定工作崗位上開拓更寬廣的空間，創造出更多的價值，在為企業做貢獻的同時實現個人價值。

三、個性化的職業競爭優勢模式

1 硬模式：縱線不變，持續提升專業能力

硬模式包括以下幾個方面內容：

行業層面。如果某人對某個行業比較感興趣，或者認為該行業有發展前景，最好盡可能在同一個行業發展。因為對一個行業的熟悉與了解都是需要時間的，行業知識與資源的積累以及對行業發展規律的把握都是很有價值的，這是剛步入該行業的新人所不能比擬的。當然，每一個行業都有其高低潮或興衰變化，但這個過程中行業總會有新的發展機遇出現，把握住行業發展的主旋律，就能創造出不一樣的成績，比如傳統農業與高新技術的應用相結合，傳統餐飲業與品牌連鎖經營相結合。

企業層面。從過去的經歷中分析人才適合什么樣的企業，包括企業性質、規模、品牌等。比如有的人適合在外企，有的人適合在民營或國有企業，有的人適合在大企業，有的人適合在小企業。如果人才在某一個企業工作時間較長，比如達到3年以上，證明該人才是比較適合該企業環境的，如果進行職業轉換，應盡量選擇與原企業較為接近的環境，這樣轉換的風險就會比較小。

專業層面。這是最為核心的要素，就是該人才選擇所適合從事的專業領域，建議其不要離開。這個專業領域可能是與該人才所學專業有關，也可能是無關的，它可能比較精細化，比如財務、人力資源、銷售或研發等。在職業發展過程中最忌諱的是貪多求全，遇到新的發展機會就跳出原來所在的專業領域，到一個從未接觸的領域從零開始，這其實具有很大的風險性。建議每個人盡早鎖定一個專業領域，持久的發展下去，除非是已經確定該領域確實不適合該人才。

技能層面。如果某些核心技能是該人才興趣或者天賦所在，那么把它當作珍貴的樹苗，用心培育它，逐漸就會成為根深葉茂的參天大樹。比如有的人英語特別好，或者計算機技術強、寫作能力強、策劃創意強、人際交往能力強等等，盡量在能夠發揮人才技能與特長的環境與平臺上發展，該人才會發現自己比—般人做得更出色、更開心。

從以上幾個方面分析，我們可以確定職業競爭優勢的硬模式：行業+企業+專業+技能，比如通信行業+民營企業+營銷專業+寫作水平、金融行業+上市公司+投融資專業+英文，等等。這種硬模式體現了人才的“硬實力”，往往是人才獲得企業青睞的首要條件。

2 軟模式：橫向變化，多方提升綜合素質

當我們在行業、專業等領域的縱線上發展過程中，還要注意在橫線上的發展，也就是我們常說的深度與廣博結合的“T”宇型發展方式。如果我們長時間在單一的環境下從事一成不變的工作，得到的進步是很有限的，長遠發展也會受到制約。相反，如果我們把接觸面擴大，在不變的基礎上利用變化的機會盡可能的鍛煉自己，讓自身綜合能力不斷得到提升，形成職業競爭優勢的軟模式，最后達到全面發展的目標。

軟模式包括以下幾方面內容：

能力層面。包括一個人的通用能力與專業能力，通用能力就是一個人的綜合素質，具有普遍適用性的能力，比如邏輯思維能力、學習能力、溝通能力、適應能力、人際交往能力；而專業能力是與勝任崗位工作相關的，比如人力資源職位需要人才甄選能力、銷售職位需要影響能力、采購職位需要談判能力等。

個性層面。人的個性是相對穩定的，不同個性的人適合在不同的環境、從事不同的工作、與不同的人搭配。所以，分析該人才的個性類型，尋找與該人才比較匹配的組織與團隊，并從事與個性相吻合的職位很重要。如個性外向的人適合在氛圍活躍的公司與團隊，從事偏室外或與人交往較多的工作。

資源層面。在信息化年代，資源就是一個人的優勢，比如人脈網絡、信息渠道等，在關鍵的時候可能會起到重要的作用。有的人具有信皂敏感變，善于整合資源，如本行業、相關行業、專業領域的資源等，這些都有利于把工作做得更好。

由此我們可以構建職業競爭優勢的軟模式，即“能力+個性十資源”。例如：專業規劃能力+管理能力+外向個性+HR專業資源、人際溝通能力+營銷能力+務實風格+行業信息渠道。軟模式體現的是人才的“軟實力”，提升這種軟實力需要一些橫向的歷練，包括職能的跨越、層級的跨越、企業內外的跨越。比如某人才是做人力資源招聘工作的，有機會去業務一線實習就能很快提升軟實力；如果某人才的直接上司離職了，出現一個職位空缺，暫時讓該人才負責上司的工作，這也是很好的鍛煉機會，這種“類職位”的出現往往是個人發展的重要機遇；如果能多參加企業外部的活動，如專業培訓、研討會、沙龍等，都會給個人帶來質的變化與成長。

3 堅持不懈的運作職業競爭優勢模式

由此可以看出，一個人的職業競爭優勢模式＝硬模式+軟模式。每個人都需要前瞻性有意識的進行構建，當我們形成自身的職業競爭優勢模式以后，在工作過程中就要堅持不懈地去運作與加強該模式。比如銷售人員應采取“專業能力+管理能力+行業資源+個人品牌”的模式，他在銷售專業方面積累了豐富的經驗，在基層管理上鍛煉管理能力，有著豐富的客戶資源，在行業內己形成一定的個人品牌。他充分利用這幾個方面的優勢，不斷去提升加強，最終形成自己獨特的競爭能力。

職業競爭優勢模式的構建是在分析宏觀經濟環境、行業環境、人才市場環境與需求的基礎上，結合個人興趣、思維特點、能力優勢、個性特點、成長發展環境，結合外部環境，綜合分析確定的，每個人都可以創造出個性化的競爭優勢模式。比如唐駿的優勢模式可以概括為：硬模式=綜合性高利潤行業+超大型待上市企業+職業經理人+資本運作，軟模式=目標+權／利觀十溝通+心態，這種獨特的模式使其形成職業經理人的標桿，企業愿意為這類高度稀缺的人才支付高薪。其他成功人士，比如任正非、柳傳志、史玉柱、馬云、張朝陽等，都有著各自獨一無二的模式。一個人的職業成功是職業模式的成功，職場競爭最本質的是職業模式的競爭，人與人的差別歸根到底是人生模式的差別。

在職業發展戰略與競爭優勢模式的落實與實施過程中，專注是非常重要的。專注是一種強大的力量，可以積土成山、滴水穿石、跬步千里。巴菲特自己把他的成功歸結為“專注”，他除了關注商業活動外，幾乎對其他一切如藝術、文學、科學、旅行、建筑等全都充耳不聞，因此他能夠專心致志追尋自己的激情。海爾CEO張瑞敏在一次演講發言說：“管子有句話叫‘執一不失，能君萬物’。‘一’代表目標，只要目標不偏離，你就可以駕馭一切。”任正非在《華為基本法》第1條就明確了“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”

只要我們能夠站在人生的高度，以宏觀的視野，用戰略遠見與深度的剖析，勾畫出屬于人才的職業發展戰略軌跡，確定適合人才的職業競爭優勢模式。人才若能數年如一日的用心經營該優勢模式，必能鑄造獨特的競爭優勢，體現獨一無二的價值，在職業發展的道路上實現自己的理想與目標。