戰略聯盟良性伙伴關系的構建

戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出。其后。國內外許多學者從不同角度對戰略聯盟的內涵進行了界定，目前獲得普遍接受的一種概念認為：戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業或特定事業職能部門，為達到特定的戰略目標，通過任何股權或非股權形式而結成的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作的協議。戰略聯盟理論發展至今已形成了完整的理論框架，其中關于聯盟伙伴關系管理的相關研究就是其中的重要組成部分。

一、戰略聯盟關系管理的難點

(一)選擇聯盟伙伴

聯盟伙伴的選擇是戰略聯盟關系管理的起點，一個好的聯盟伙伴是聯盟戰略成功的一半。但是聯盟伙伴的選擇卻并不簡單，這是因為聯盟成員需要根據市場競爭和聯盟戰略來決定，最終能否實現聯盟還取決于對方的合作意愿。因此，聯魏中的各方實際上處于一個動態的連續博弈過程中，一方考慮選擇合適的聯盟伙伴實現戰略意圖，另一方則考慮在聯盟過程中能否以較低成本獲益。

(二)維持信任關系

戰略聯盟中的各方是相互獨立的利益主體，其戰略目標、經營理念、管理哲學、企業文化以及日常的業務流程都不盡然相同，這些不同決定了聯盟伙伴間不會天然地建立信任關系并融為一體。因此，如何建立并維持相互信任的關系也是聯盟關系管理的一大難點。營造信任關系的方法有建立信用等級以評價聯盟伙伴的信用指數、搭建順暢的溝通渠道和廣泛的交流平臺以保證伙伴間的信息共享、在聯盟內部建立公正的規章制度以維護聯盟各方的利益等。

(三)合理分配利益

無論是企業還是戰略聯盟都是以利益最大化為目標的市場組織，獲取經濟利益是構建聯盟的初衷，也是伙伴參與聯盟的動機。一個聯盟的建立，同時也就意味著一個新的利益和風險分配格局的形成。伙伴間的利益分配要堅持“多勞多得”的原則，根據聯盟成員的貢獻程度進行利益分配。另外，聯盟應盡量做到風險最小化和利益最大化。只有這樣，才能使伙伴真正獲益，從而建立良性的伙伴關系。

二、良性伙伴關系的標志

(一)文化融合

企業文化是企業在生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、職業道德和行為規范的總和。它包括企業的管理制度、經營作風、傳統習慣、公共形象以及處事行為等。文化作為企業的軟實力。在戰略聯盟關系管理過程中至關重要，良性的伙伴關系的一個重要標志就是聯盟各方企業文化相互融合。基于文化獨特性的考慮。聯盟伙伴間不必追求文化的相同，但是要堅決避免文化的沖突。一般而言，互補的文化是較為理想的。

(二)相互信任

信任是合作的第一前提，能夠結成戰略聯盟本身就建立在一定的信任基礎上，但是戰略聯盟伙伴間的信任是有限的而非充分的。有限信任必然伴隨著關系管理中的不信任，良性伙伴關系的氛圍是相互信任的，至少在關鍵問題上是相互信任的。在聯盟實踐中，信任不是單方面的要求，它需要建立在雙方坦誠的心態基礎上，心存戒備地要求伙伴對自己的信任是不現實的。

(三)求同存異

企業個性的存在決定了企業在規章制度、經營管理、戰略目標和企業文化等各個方面都有很大差別。聯盟成員應尊重對方的個性，正視存在的差別，積極協商合作。因此，只有相互尊重、求同存異，才能使聯盟關系得以良性維持。實現聯盟目標。

三、構建良好伙伴關系的方法

(一)建立專門的關系管理職能部門

關系管理職能部門負責聯盟具體管理工作，協調組織內的聯盟活動，制定規章制度來規范聯盟成員的行為，同時還可以分享和利用成功聯盟的管理經驗。建立專門的聯盟職能部門可以從四個方面創造價值：完善知識管理、提高外部知名度、提供內部協調和干預問題。

(二)制定關系管理的流程和方法

企業在采購、生產、銷售和服務等業務活動上都制定了具體流程，卻往往忽視關系管理的流程制定。許多成功的戰略聯盟通過制定規劃和指南，使聯盟管理過程系統化，形成具體的關系管理流程并具體到每一階段，比如伙伴的選擇、聯盟關系的維護和利益的分配等。

(三)任用高素質的聯盟經理

聯盟經理決定著企業的合作意愿能否變為現實，其合作意愿、工作能力和管理水平在很大程度上影響著戰略聯盟的成敗。高素質的聯盟經理不僅可以保證聯盟流程的順利進行，還可以為企業在聯盟中建立強勢地位。在關系管理中，聯盟經理的管理水平更為關鍵，因為聯盟關系管理中的難題解決不僅需要管理者有較高的理論水平，而且還需要豐富的實踐經驗。因此，要構建良性的伙伴關系。必須為聯盟的職能管理部門任用一位高素質的聯盟經理。

(四)協調和審查聯盟關系

協調指的是通過協商調解實現合作伙伴之間的溝通，并通過良好的溝通保證聯盟成員問的無縫鏈接。審查是指審視聯盟是否能夠給企業帶來收益，戰略聯盟的目的本身就是為了能夠比其他的交易安排產生更多的價值，如果不能實現這一點，聯盟的價值也就不復存在了。這就要求聯盟成員應認真審查聯盟關系是否具有價值，甚至可以對聯盟進行周期性審查，以保證聯盟的有效和協調。