企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性研究

摘要本文通過(guò)分析如何正確制定并購(gòu)戰(zhàn)略，如何通過(guò)調(diào)查研究，選擇一個(gè)合適的并購(gòu)目標(biāo)，如何與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行溝通，來(lái)闡述如何保證并購(gòu)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

關(guān)鍵詞并購(gòu)戰(zhàn)略 并購(gòu)目標(biāo)

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

良好的政策、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境是企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張發(fā)展的必要的條件，而并購(gòu)擴(kuò)張發(fā)展能否成功實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)是否能通過(guò)精心運(yùn)作，科學(xué)制訂并購(gòu)的戰(zhàn)略和實(shí)施方案，正確選擇并購(gòu)對(duì)象，做好并購(gòu)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并在并購(gòu)后按照現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求進(jìn)行整合和協(xié)同，更高效地開展并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，將并購(gòu)最終推向成功之路，因此企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張的成功，還關(guān)鍵在于要做好以下工作。

1 正確制定并購(gòu)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的前提

并購(gòu)是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，重大損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。因此，每個(gè)實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)為了達(dá)到并購(gòu)擴(kuò)張發(fā)展的目的，都必須制定一個(gè)切實(shí)可行的并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)并購(gòu)策略可分為多角化策略與整合策略。

前者是企業(yè)尋求新的收益與新的利潤(rùn)的最好途徑，比內(nèi)部發(fā)展和復(fù)合式并購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。但是要考慮到，在選擇中心式多角化并購(gòu)時(shí)新的目標(biāo)事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否有利于并購(gòu)者順利進(jìn)入;復(fù)合式多角化并購(gòu)戰(zhàn)略是通過(guò)企業(yè)跨行業(yè)、跨部門的并購(gòu)活動(dòng)，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大幅度提高，并穩(wěn)定企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源。一般來(lái)說(shuō)，復(fù)合式多角化并購(gòu)比中心式多角化并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)更大。

垂直整合有分散風(fēng)險(xiǎn)的效用，但是常因需要大量增加固定成本及資本支出深入在某一特定行業(yè)里，這就降低了未來(lái)轉(zhuǎn)換為其他產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來(lái)垂直整合反而會(huì)把投資風(fēng)險(xiǎn)集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面;而水平整合策略能達(dá)到擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模、強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、快速取得生產(chǎn)能力的目的。

上述策略是要實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)在制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)認(rèn)真研究和確定的。但是，適應(yīng)所有企業(yè)的最好并購(gòu)戰(zhàn)略是不存在的，每一個(gè)要參與并購(gòu)的企業(yè)都必須根據(jù)自己所處的政治經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境、自身的實(shí)力和在市場(chǎng)上的地位以及現(xiàn)實(shí)能提供的并購(gòu)目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源等進(jìn)行綜合分析與研究，制定一個(gè)具有科學(xué)性、適應(yīng)性、發(fā)展性和可能性的并購(gòu)戰(zhàn)略。

2 正確選擇并購(gòu)目標(biāo)是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)

并購(gòu)戰(zhàn)略制定后，怎樣選擇一個(gè)合適的并購(gòu)目標(biāo)就顯得無(wú)比重要，并購(gòu)目標(biāo)的選定是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)工作，選擇并購(gòu)目標(biāo)的工作是一個(gè)理智的、科學(xué)的、嚴(yán)密的分析評(píng)價(jià)過(guò)程。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的眾多企業(yè)中，選擇一個(gè)適合本企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)作為并購(gòu)對(duì)象，必須做好以下幾個(gè)方面的工作。

2.1進(jìn)行廣泛的調(diào)查和分析并收集與并購(gòu)有關(guān)的各種信息

企業(yè)并購(gòu)信息主要來(lái)源于各地政府部門的公告、企業(yè)自身的廣告、產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)、信息中心、證券商、銀行、行業(yè)協(xié)會(huì)以及專業(yè)調(diào)查公司等，企業(yè)可以從這些渠道廣泛搜尋與并購(gòu)目標(biāo)有關(guān)的各種信息，作為選擇并購(gòu)目標(biāo)的依據(jù)。

2.2 科學(xué)制定并購(gòu)目標(biāo)

一般每個(gè)決策者都要針對(duì)自己企業(yè)的狀況與發(fā)展目標(biāo)來(lái)制定與自己關(guān)系較密切的并購(gòu)目標(biāo)，而且并購(gòu)目標(biāo)的制定，必須能切實(shí)反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。當(dāng)然，除了策略性目標(biāo)外，被并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)的價(jià)格范圍和自身的財(cái)務(wù)狀況也是考慮的重點(diǎn)。應(yīng)該注意的是，如果將并購(gòu)目標(biāo)制定得過(guò)細(xì)，有時(shí)會(huì)失去很多的并購(gòu)機(jī)會(huì)。實(shí)際上只要并購(gòu)的機(jī)會(huì)出現(xiàn)，就不應(yīng)放過(guò)，這時(shí)應(yīng)根據(jù)自身既定的具體策略和目標(biāo)企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的合適并購(gòu)目標(biāo)，作為并購(gòu)決策的依據(jù)。

2.3 實(shí)事求是地評(píng)估企業(yè)的自身狀況和備選目標(biāo)企業(yè)的基本情況

自我評(píng)估主要是評(píng)估企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展前途、發(fā)展戰(zhàn)略、科技發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)在發(fā)展中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)等，對(duì)備選目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行基本情況分析。主要包括:目標(biāo)企業(yè)的環(huán)境及其產(chǎn)品的市場(chǎng)需求情況、市場(chǎng)占有率及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、企業(yè)性質(zhì)及當(dāng)?shù)卣畬?duì)并購(gòu)是否干預(yù)或支持、盈利能力及發(fā)展前景、資產(chǎn)狀況、管理水平、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等。

2.4 分析并購(gòu)的可能性

主要是分析對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)是否能得到當(dāng)?shù)卣闹С帧⒛繕?biāo)企業(yè)的所有者是否愿意被并購(gòu)、目標(biāo)企業(yè)被并購(gòu)的價(jià)格及其他條件的高低與本企業(yè)自身的承受能力，這些都是制約并購(gòu)可能性的要素。

3 做好并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵性工作

在并購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵性工作主要包括:盡職調(diào)查，主要包括法律關(guān)系調(diào)查、稅務(wù)調(diào)查、財(cái)務(wù)調(diào)查、商務(wù)調(diào)查、環(huán)境調(diào)查、企業(yè)文化調(diào)查、人力資源調(diào)查以及保險(xiǎn)、技術(shù)、客戶關(guān)系方面的調(diào)查;

財(cái)務(wù)審查，主要包括:會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、資產(chǎn)審計(jì)、負(fù)債審計(jì)、所有者權(quán)益審計(jì)、損益審計(jì)等， 特別是要高度重視是否存在稅收低估、庫(kù)存高估、“包裝”財(cái)務(wù)報(bào)表、有無(wú)不能收回的應(yīng)收款、訴訟糾紛、未記債務(wù)、不能變現(xiàn)的投資、未來(lái)可能的重大支出以及不完善的財(cái)務(wù)控制、主要合同、非常業(yè)務(wù)等;

并購(gòu)價(jià)格，應(yīng)在廣泛分析目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景、資產(chǎn)數(shù)量、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)配置以及上述各種審查的基礎(chǔ)上確定;

并購(gòu)的出資方式，一般有三種，即現(xiàn)金出資、股份出資、綜合證券出資和轉(zhuǎn)移銀行債務(wù)出資等，選擇何種出資方式，要視具體情況而定;(下轉(zhuǎn)第141頁(yè))(上接第138頁(yè))

并購(gòu)談判，在以上各項(xiàng)準(zhǔn)備工作完成后，便進(jìn)入并購(gòu)雙方的談判協(xié)商階段，在并購(gòu)談判過(guò)程中，應(yīng)運(yùn)用良好而藝術(shù)的談判技巧，利用已掌握的并購(gòu)對(duì)象的情況，爭(zhēng)取在談判過(guò)程中占優(yōu)勢(shì)地位，使談判在不致破裂的前提下盡可能向著有利于自身的方向發(fā)展。

4 做好并購(gòu)后企業(yè)的整合與協(xié)同

企業(yè)并購(gòu)后，與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的整合與協(xié)同是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，整合問(wèn)題是最難解決的問(wèn)題，尤其在資金、技術(shù)環(huán)境、市場(chǎng)變化非常劇烈的時(shí)代，整合就更加不容易了。“有沒(méi)有能力整合好，這是每個(gè)準(zhǔn)備出手收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)必須考慮的問(wèn)題。”整合與協(xié)和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的工作主要要做好以下幾個(gè)方面:

一是解決好并購(gòu)后的人事問(wèn)題，即要制定合適的人事政策、正確選派企業(yè)主管人員、溝通員工、作必要的人事調(diào)整和解決好下崗職工問(wèn)題等;

二是處理好并購(gòu)后的各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，即要正確處理好與原有客戶的關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)配置，提高資產(chǎn)的利用效率，努力開拓市場(chǎng)，迅速提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增加產(chǎn)品市場(chǎng)占有率;三是進(jìn)行并購(gòu)后的協(xié)同與整合工作，主要是要在管理制度、經(jīng)營(yíng)方式及企業(yè)文化等方面進(jìn)行融合。特別是要將并購(gòu)方與被并購(gòu)方的企業(yè)文化融為一體。

值得注意的是，并非是并購(gòu)一實(shí)施就能成功進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展，并購(gòu)?fù)嬖谥薮蟮娘L(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，很多企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，甚至于把企業(yè)自身拖入危險(xiǎn)的泥潭。例如，TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜，以及明基收購(gòu)西門子手機(jī)，這在當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略層面都曾被認(rèn)為是可行的收購(gòu)，卻最終都失敗了， 即便聯(lián)想收購(gòu)IBM這一蛇吞象的壯舉，目前也還處在艱難的整合之中。因此企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范在并購(gòu)的每一個(gè)環(huán)市都是十分重要的。并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要?dú)w結(jié)為企業(yè)環(huán)境的變化和人的認(rèn)識(shí)能力的有限，這兩個(gè)方面的原因而導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中遭受損失的可能性。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)所處的環(huán)境都不是靜態(tài)的，公司在發(fā)展，世界在快速地變化，而我們作為人，其認(rèn)識(shí)能力是有限的，人們無(wú)法精確地認(rèn)識(shí)、描述和預(yù)測(cè)客觀環(huán)境乃至于企業(yè)自身，而在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，又往往存在著美國(guó)并購(gòu)專家羅斯·約翰遜所說(shuō)的在企業(yè)并購(gòu)中“沒(méi)有人遵守規(guī)則，沒(méi)有人支付現(xiàn)金，沒(méi)有人講述真相”的現(xiàn)實(shí)。因此，要正確地制訂并購(gòu)戰(zhàn)略和選擇到企業(yè)真實(shí)需要的并購(gòu)目標(biāo)，我們必須要考慮到環(huán)境的變化以及企業(yè)和并購(gòu)目標(biāo)自身情況的變化并去適應(yīng)其變化，提高并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)能力和并購(gòu)后企業(yè)營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)的整合能力和協(xié)同能力，將企業(yè)并購(gòu)中有可能出現(xiàn)的體制風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的價(jià)值、交易、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、信息、違約、文化等方面的風(fēng)險(xiǎn)有效避免或降至最低。

注釋

高凌云.企業(yè)并購(gòu)案例六成失敗，最大陷阱是人力整合.南方都市報(bào)，2009-03-12.

王東江.資本營(yíng)運(yùn)指導(dǎo)全書.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1998:505.

[美]邁克爾.E.S.弗蘭克爾著.并購(gòu)原理--收購(gòu)、剝離和投資.曹建海，主譯.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009:68.

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