瀘州老窖的營銷模式創新

從廠家角度來說，瀘州老窖并不參股和控股這種片區股份制銷售公司，該模式要發揮作用并走上良性循環，且始終為瀘州老窖服務，廠家需要做出哪些努力呢?

即使在金融危機影響下國內高檔白酒銷售下滑，瀘州老窖仍在努力實現“超常規拼搏型第三次創業”，爭取未來3-5年凈利潤將保持兩位數增長的發展目標，爭取在2013年銷售額突破100億。

根據瀘州老窖的發展規劃，公司戰略上仍舊堅持做大做強白酒產業，同時發展金融證券業。在白酒產業上，公司將繼續推行“雙品牌塑造，多品牌運作”戰略，對國窖1573實行限產保質、量服從于價、重質量、重結構原則，對瀘州老窖特曲按“出廠價200元，銷售2萬噸”的目標運作，對中低端品牌實施“以量為主，強化競爭”。

為了實現這一戰略，瀘州老窖也開始進行營銷模式上的創新。

早在今年3月下旬，瀘州老窖總經理張良就已經意識到了宏觀經濟勢必會對瀘州老窖的高檔酒造成一定程度影響，他曾向媒體透露：“擬和部分骨干經銷商，以共同出資的方式成立利益聯盟體，通過老窖產業資本、金融資本，以及證券資本的全面整合，共同對抗宏觀經濟形勢給雙方帶來的風險。”

這一模式就是設立股份制片區銷售公司。該模式為：瀘州老窖的區域銷售人員和當地經銷商共同入股，成立片區銷售公司。瀘州老窖通過合同對銷售公司的行為予以規范和監督，經銷商以資金入股后，從銷售公司拿貨可以獲得更多優惠，在擴大自身銷售時也可以獲得銷售公司的分紅。據報道，今年4至6月，瀘州老窖已分別在湖南、四川、北京成立試點，實施該營銷模式。

分析師表示，該模式有借鑒格力電器的“股份制區域銷售公司”，但又有不同：最大的不同在于，格力參股或控股了區域銷售公司，但老窖與區域銷售公司無股權關系；另外，不同于格力電器下游被國美、蘇寧壟斷，且空調產品需要售后服務投入，瀘州老窖的銷售模式風險更小。在運營管理上，瀘州老窖的股份制片區銷售公司董事長由經銷商推選，總經理由公司選派；格力的股份制區域銷售公司董事長由廠家決定，總經理由經銷商選舉。

該模式能給瀘州老窖帶來什么呢?

招商證券認為，銷售人員加入銷售公司，能為老窖節省大量銷售費用和管理人工等支出；經銷商以資金入股，并支付保證金等，瀘州老窖能增加現金流入；瀘州老窖和經銷商利益捆綁，有利于實現對終端價格管控，并團結一批當地較具有實力的經銷商。聯合證券認為，該模式利用股權實現利益捆綁，有利于發揮各經銷商渠道資源的合力，并防止同一區域內不同經銷商之間的相互競爭和渠道資源浪費，化解其短期行為。但廠家與消費者之間距離容易被疏遠，信息不對稱增強。招商證券指出，潛在風險還包括入股經銷商和一般經銷商的內部渠道競爭加劇等等。

一位實地對股份制片區銷售公司進行考察的分析人士透露，目前，經銷商對于參股銷售公司很踴躍，公司已收到大量入股資金和保證金。但由于試點公司成立時間不長，后續效果還要觀察。

股份制片區銷售公司，在白酒行業引用實施的，瀘州老窖算是首家。這一模式是否真如分析的那般，在白酒行業起到那么明顯的作用呢?從廠家角度來說，瀘州老窖并不參股和控股這種片區股份制銷售公司，該模式要發揮作用并走上良性循環，且始終為瀘州老窖服務，廠家需要做出哪些努力呢?

瀘州老窖非格力，新模式存在不確定變數

高春利

本案例如僅基于在高檔酒類市場上的渠道變革新模式來探討，筆者認為瀘州老窖這種做法有三點需廠家引起關注。

第一，格力模式也就是“廠商聯盟共同體”的建立本是格力的一種無奈之舉，其建立之初的本意是為了解決渠道沖突和“廠商價值一體化”這兩個核心問題。因為渠道沖突的本質就在于利益之爭，廠家想盡最大可能的榨取經銷商的資源；而經銷商最大的顧慮在于，倘若投入資源和精力去開拓并精耕市場，明天如果被取消代理權，這一切的努力都將是鏡中花，水中月。同時由于利益和經銷商貿易本能的驅使，他們自始至終都在尋求資本效率最大化。從這個關鍵點分析，格力渠道銷售模式的創新既是在歷史基礎上的自然延伸，也是因主流渠道失控而被迫進行的綁定。

格力渠道模式通過控股和參與解決了廠商之間的最本質分歧、徹底消除各自的顧慮，放下包袱，全力開拓市場。另外一個層面，也解決了格力和經銷商兩撥優秀業務員的職業生涯發展歸宿問題。從這個層面看，留住了優質經銷商，留住了優秀的業務員，該區域銷量不好都不行。

第二，瀘州老窖這種渠道創新模式看似和格力的渠道創新很相像，但一對比就發現模式間只不過是形似而已，筆者認為格力渠道模式屬于典型的“中央集權制”模式，而目前瀘州老窖這種模式屬于典型的“分封制模式”，這二者之間最大的區別在于權利的結構模式不同。倘若瀘州老窖要在這種策略引導下擴張，有如下問題需要仔細思考：

1)、短時期內無論是合同的約束還是銷售政策的把控，應該不會有太大的波折，銷售規模也會迅速擴張。可是一旦這個合作體在區域中既有了規模又有了資金實力，瀘州老窖如何管控這個諸侯?如何能做到令行禁止，統一思想和行動步伐?

2)、毋庸置疑，這種模式最大受益者是區域營銷人員和經銷商，其次才是瀘州老窖這個品牌。這種模式雖然短時間內解決了渠道沖突的問題，但對于人才的培養和把控卻是失效的。簡單地說，格力空調所有的業務員都是格力這個大品牌下的子公司員工，而瀘州老窖合作體的員工又將從屬于誰呢?還能算是瀘州老窖這個大品牌下的員工么?甚至向下推想，一個階段的殘酷整合后，大批得不至Ⅱ精神共鳴的業務員，尤其是那些優秀的業務員有可能出現人才外流的趨勢。

3)、雙方沒有股權關系，也就意味著沒有根本的制衡關系保障。即使派遣了總經理甚至董事長，一旦進入“地頭蛇”的勢力范圍，時間一長久，雙方對于營銷策略、資源配置、經銷商管理、員工管理等諸多因素勢必產生摩擦和沖突，在正常的具有法律效力的框架體系下，這些沖突掀不起大風浪，但沒有了制衡和約束，瀘州老窖如何去協調和管控?

第三，區域公司一旦做大，簡單來說，這個孩子并不是瀘州老窖的，它有其自身的追逐目標，那就是利潤。而貿易性公司的本質問題就是通過低價買進高價拋售來完成價值的轉移。當這個孩子養大后，其本能的第一件事情就是迫使其上游企業也就是瀘州老窖廠家做出價格上的讓步。其規模越大，這種情況越多。同時也會大量要求廠家在促銷物料和市場贈品方面甚至是區域廣告拉動加大投入，理由很簡單一廠家不花錢，又要實現銷量擴張，勢必該部分資金要由區域公司來承擔，而這將大大減少股東的利潤回報。這種矛盾逐漸積累到一定程度，將會重新形成廠家和區域公司之間的“博弈關系”。到那時，瀘州老窖將何去何從?

總之，瀘州老窖這種渠道模式在筆者看來尚存很多不確定變數，尤其是在長期利益協同這一重大關鍵點上，并沒有能給予有效的解決，只不過是短時間內一種緩解矛盾的方法而已。

時間在變，人也在變，唯一不變的是利益。

當創新遭遇創新

關雪峰

瀘州老窖作為傳統的四大白酒品牌，一直在國內保持著領先地位，但是在上世紀90年代期間沒有跟上調價的節奏，瀘州老窖的價格逐漸與五糧液和茅臺拉開了距離。2001年瀘州老窖推出了國窖1573，經過了7年的努力，使得瀘州老窖站穩了高端白酒的地位，開始在2007年重新在瀘州老窖品牌系列開發發力，經過2年的努力，瀘州老窖完成了高、中、低端產品的布局。而為了進一步應對經濟危機帶來的沖擊，瀘州老窖又在營銷管理方面展開布局，可以說瀘州老窖的每一步都是按照既定的戰略布局在開展。

在營銷管理中除了產品管理之外，還存在著區域管理和渠道管理兩個難題。對于區域管理來說，竄貨、放低價和同時兼作其他品牌是困擾著許多廠商的三個難題。而渠道管理中的難題則是如何使得產品的銷售渠道分布更加合理，盡量減少對單一渠道的依賴。

瀘州老窖的區域銷售人員和當地經銷商共同人股成立片區銷售公司，是瀘州老窖營銷創新的一種嘗試，這種廠商與經銷商聯合成立銷售公司的做法有不少企業曾經采用，格力電器就曾經使用這個方式和經銷商共同成立銷售公司，還有一些企業則是采取廠商和經銷商互相持股的方法來結成同盟，但是在具體運作上和瀘州老窖的模式還有很大的不同。廠商與經銷商成立片區銷售公司，首先能夠解決經銷商不專注這個問題，片區銷售公司的成立能夠促使瀘州老窖的經銷商把全部精力和資源放在瀘州老窖的品牌運作中來。

在進行片區銷售公司運作的過程中，瀘州老窖如何解決好竄貨和放低價現象，也是片區銷售公司能否成功的關鍵所在。雖然在許多報道中，瀘州老窖宣稱將以合同的方式來約束參加片區銷售公司計劃的經銷商，但參加這個計劃的試點省份是市場銷售比較不錯的區域，由于能夠拿到更低的進貨價格，即使片區銷售公司自己不想竄貨，而其他省份中和他們關系不錯的經銷商可能會從這些片區銷售公司拿貨，商人逐利的本性使得竄貨行為很難被杜絕。而造成竄貨行為的另一個因素是，廠商對不同區域的銷售策略和銷售政策的制定不是很合理，成熟市場的區域銷售政策和新開拓市場的區域的銷售政策沒有進行區別制定，當對經銷商的考核只是銷量和價格這兩個主要指標時，竄貨行為就很難杜絕。

瀘州老窖在進行營銷創新過程中可能需要從根本上思考如何對經銷商進行分層管理，同時對市場進行成熟度分析，對不同成熟度的市場進行區別管理，和公司最緊密合作的成熟市場中的核心經銷商才采用成立片區銷售公司的方式合作，這樣既可以協調區域內的大經銷商和中小經銷商的合作關系，也可以解決參與方由于受到政策保護而不恩進取、缺乏市場開拓的動力等問題。

白酒的銷售主要通過團購、商超和餐飲這三個渠道展開的，目前瀘州老窖在餐飲渠道上遙遙領先，但是在團購和商超方面則遠遠落后于五糧液和茅臺。瀘州老窖在解決好了區域銷售管理的難題后，可能下一個目標就是解決好團購和商超的渠道問題。

短期穩定，長遠死定

黃常捷

瀘州老窖設立股份制片區銷售公司無非是想拉攏、激勵經銷商，讓經銷商之間減少摩擦，并使其在眾多產品中盡力推銷瀘州老窖。

但是股份制片區銷售公司是由瀘州老窖的區域銷售人員與經銷商成立的，瀘州老窖除了缺乏對股份制片區銷售公司的控制權，更重要的是股份制片區銷售公司沒有屬于瀘州老窖真正的代表，以維護瀘州老窖的利益。

雖然從表面看來，瀘州老窖的區域銷售似乎可以代表并維護瀘州老窖的利益。但實際上，一旦銷售公司成立，這些區域銷售恐怕將更加側重于維護他們自身的利益。

盡管瀘外隆窖可以與銷售公司簽署協議，對銷售公司進行適當的管理，但以一紙協議就想讓銷售公司心服口服，甚至死心塌地為瀘州老窖服務是不實際的。或許瀘州老窖在短期內將獲得銷售公司的大力支持，但只要過一段時日銷售公司就會打起自己的算盤，甚至犧牲瀘州老窖的利益來獲取更多的自身利益。

那銷售公司將會與瀘州老窖發生怎樣的沖突呢?

銷售公司作為一家獨立自主的公司，只要有其他競爭廠家提出更優惠的條件，讓銷售公司“棄暗投明”，銷售公司很難說不。

就算銷售公司不完全倒戈，他們也很有可能利用自身的銷售渠道代賣其他產品。這些產品雖然未必是瀘州老窖的直接競爭對手，但瀘州老窖將不會獲得銷售公司的100％關注。

而瀘州老窖所指望幫他們看家護院的區域銷售人員，這時也早已經是銷售公司的老板、股東，而不是瀘州老窖的員工了。這些區域銷售人員更多會以自己的利益做優先考慮。

最終，瀘州老窖原先想通過設立股份制片區銷售公司以拉攏有實力、業績強的經銷商，反而將是作繭自縛的行為，將被這些銷售公司置于一個更為被動的局面。而到時候，他們最富有經驗，原本能夠周旋于經銷商的區域銷售人員將與自己對立。屆時，瀘州老窖將死得特別難看。