如何夯實新產品開發

新產品的成功不僅僅是一個追求的目標，更應該是腳下的路徑。

在金融危機帶來的陣痛面前，我們不得不反思，為何我們提了多年的管理創新、業務轉型，以及“以客戶為中心”仍然離我們相當遙遠?在我們一直以來非常關注的產品方面，我們是否還有新的文章可做?

一個典型的案例

銘遠咨詢為許多家國內外制造型企業提供過各類咨詢服務，其中T公司的情形代表了經濟低迷、行業不景氣情況下中國制造型企業的典型遭遇。這是一個相對封閉的行業，總體市場容量較小，行業前三名分別是兩家日本企業和T公司，正常年份的銷售額(人民幣)分別為40億、20億、10億元左右。作為在這個完全競爭性行業中僅存的國有企業，T公司沒有壟斷性的資源，同時還受到思維、體制等諸多因素的制約。在金融危機的影響下，T公司2008年銷售額下降了60～70％。

T公司為市場提供全系列的產品，而且每一系列型號眾多。在市場需求最大A線產品上，T公司的銷售量居于行業第一，但產品的檔次和附加值不高；其B線和C線產品缺乏競爭力，只有個別型號產品針對局部市場和部分低端客戶進行銷售。

銘遠咨詢和T公司雙方人員組成的聯合項目組，主要目標就是對T公司的戰略進行重新定位和規劃，并建立以細分市場和客戶為導向、以合作網絡為基礎的新型的營銷組織體系，以促成T公司經營思路由銷售向營銷的轉變。

不可否認，理想的營銷組織體系以及戰略目標的實現需要一個長期的過程。我們把新產品開發的提升作為連接現在和未來的一個橋梁。其原因在于，包括T公司在內的很多中國制造型企業，即使被灌輸了許多關于創新以及從產品向服務轉型的思想，但當其發現這樣做是如此困難的時候，就主動放棄了。

聯合項目組認為，T公司產品線存在的最大問題在于產品型號過多。A線產品是公司銷售收入的重要來源，但型號眾多的產品不僅定位不清楚，而且未能覆蓋主要的細分市場和客戶群，也就是說產品線并不完整，給競爭對手留下了巨大的市場空間。B線和C線的眾多不同型號產品更是浪費了公司大量的研發資源，卻沒有在市場上取得相應的效果。

在研發資源(包括人、財、物、信息等方面)比較匱乏的情況下，T公司的研發部門也未能將精力完全投入到新產品的開發上。比如，生產部門要求改進老型號的產品、銷售人員要求解決售后服務問題、質量部門要求解決產品可靠性問題、采購部門還要求研發部門協助確定供應商和控制零部件質量。營銷視角的新產品開發

提到新產品開發，許多人首先想到的是研發部門。銷售部門認為研發部門的工作存在問題，新產品開發不僅周期長、而且缺乏創新，在市場上缺乏競爭力。而研發部門也有很多抱怨，與外資公司和民營企業相比，研發人員在薪酬和激勵上與市場定價相距甚遠，自然留不住、也引不進人才；況且，在公司對研發投入偏于保守的情況下，研發部門已經推出了許多新型號的產品，是銷售部門銷售不力。

以上現象不僅表明T公司部門間壁壘尚未打破，更重要的是，整個公司尚未形成市場導向的思維。從營銷的角度來看，新產品開發不僅僅是研發部門的責任，也是營銷部門中長期計劃中的一個重要課題。

1、新產品開發與市場和客戶需求的結合

在T公司，我們發現新產品的開發過于隨意，往往是根據部門領導的想法和意見就匆匆上馬一個新項目。由此產生眾多型號的產品，不僅缺乏市場競爭力，而且在采購、生產、分銷等各環節給公司帶來極大的壓力。

因此，在新產品開發的方向上，項目組的建議是提高市場研究水平，強化市場細分，壓縮產品線寬度，減少產品型號數量；而在具體的實施方面，則要求優化市場與研發流程，加強市場與研發的溝通，這必須通過建立和完善公司的新產品開發步驟和流程來實現。

如圖1所示，在一個完整的新產品開發的過程中，營銷部門承擔了大量的職責，從產品理念的開發到策略的檢討。而以往的情況是，T公司的新產品開發往往始于第6個步驟：產品開發。這直接導致了T公司對國外公司的高端產品進行單純仿制、低價銷售，對于國內中小企業的競爭性產品概念全盤抄襲，只關注產品競爭而忽視產品發展。

根據聯合項目組提供的方案，T公司在最近一次的機電一體化產品(A線產品)的開發上采用了全新的模式。僅以產品理念的開發(圖1中步驟3)為例，針對競爭對手用于搶占市場的某款產品(概念)，T公司在產品會議上，并沒有像以往那樣僅僅決定要不要做這款產品，而是從眾多產品構想中發掘可行的構想，并結合市場調研信息形成全新的、多樣化的產品理念，不僅包括新產品(概念)的多種實現方式，也包括現有產品的退出、更新和升級等產品線調整和完善的措施。同時，各職能部門分別對新產品的設計周期和難度，零部件替換、生產線負荷及調整難度，加工質量保證，以及采購、試制、生產等各類成本變化進行了可行性分析，最終確定了新產品的理念和開發計劃。

聯合項目組還協助T公司引入新產品開發的實施流程，確定了研發、質量、生產、營銷、銷售、財務等職能部門在流程中的職責，并引入了產品管理委員會(包括決策層和專業層)，對流程中各項關鍵決策點進行嚴格的審批。

在新產品開發中，我們強調完整、完善的實施步驟和流程，其原因在于新產品開發對制造型企業來說是一件非常重要的事情，關系到企業在市場上的表現和未來的發展。因此，從營銷的視角來看：對外，我們要保證新產品開發的正確方向；對內，我們要保證新產品開發的過程和質量。

2 創新的門檻能否降低一新產品開發與產品策略的結合

談到新產品開發，不得不談的就是創新。事實上，新產品開發的一個重要特征就是產品的差異性。中國的制造型企業以往在創新方面走了許多彎路，一個主要的原因就在于我們給創新罩上了一個巨大的光環，使之神秘化，從而成為一個追求的目標、而不是腳下的路徑。

對于中國的制造型企業真正有意義的事情，就是降低創新的門檻。從市場和企業兩個維度來看，產品創新的含義遠比我們以往理解的來得廣泛。

仍以T公司為例，如圖2所示，如果其對于產品創新的理解僅僅局限于對公司和市場而言都是全新的突破性產品，那么它就可能會忽略其他走向產品創新的現實道路。正如前面提到的T公司的產品會議，其實探討的是現有產品線所增加的新產品項目，這類產品可以加強公司現有產品線的競爭能力，提供更完整的產品選擇。在A線產品上，T公司作為市場領導者，可以借此彌補產品線的空隙，避免競爭者伺機而入。

對于T公司在市場上競爭力不足的B線和c線產品，公司可以考慮對其進行改良和更新，或者降低成本，以提升個別產品的競爭力。又如，對于在部分市場的淘汰產品，T公司可以將其重新定位，將其在新的市場或市場區隔推出。

綜上所述，我們強調產品創新必須要和公司的產品策略結合起來，加強創新的可行性和實用性，以取得公司期望的市場效果。

戰略層面產品觀點

以上，我們探討了營銷視角的新產品開發，這是中國制造型企業目前亟需重視和提升的方面。從長遠來看，我們還應關注戰略層面的新產品開發。

1 產品的三層面

T公司的核心產品過于單一，極有可能受到競爭對手的影響導致現金流不穩，而未來增長的新興產品積累不足，因此增長潛力受限。國內眾多的制造型企業也面臨類似的情況，因此從長遠發展來看，關鍵是要形成產品上面的三層面分布。

1)核心產品的擴張與防守

·我們是否能保持并提高市場的占有率?

·我們如何提高在國際市場上的占有率?

·我們應集中滲入哪個客戶群?

2)發展新興的產品

·我們應該進入／擴張哪些新產品?

·我們什么時候進入或加速擴張選定的產品?

·新產品成長速度如何?

3)建立可行方案

·制定可行性方案的最佳途徑是什么?

·我們將如何安排有限的資源?

無獨有偶，哈佛商學院教授史蒂文·惠爾賴特與金·克拉克教授在其著作Revolutionizing Product Development：Quantum Leaps in Speed，Efficiency and Quality一書中闡述了不同類型的產品開發項目(如圖3所示)，從戰略角度對產品開發項目進行分類、確定重點，從而合理分配資源，在此不再贅述。

2 研發的層次——現在和未來

任何一家制造型企業的長期競爭力，最終都取決于其成功開發新產品的能力。T公司的戰略定位于全系列產品和服務的提供商，因此必須提升研發的檔次，并形成多層次的結構：

·產品轉化／機械部分

·機電研發體系

·高端及特種產品研發

以此為框架，聯合項目組為T公司進行了研發體系建設的規劃，在不同地區設立相應的研發機構，充分利用當地的技術和人才優勢，打造完善的戰略研發體系。

國內的制造型企業應重新審視我們的新產品開發，從客戶需求的角度出發，結合公司戰略和產品策略，切實提升產品的市場競爭力，為企業度過難關、取得未來的長足發展打下堅實的基礎。