本土ＩＴ咨詢 守望，絕望？

中國的IT咨詢市場經(jīng)過艱難的開墾和孤獨的守望后，仿佛迎來了一線曙光。2008年，中國已成為亞太地區(qū)第二大IT服務市場。中投顧問發(fā)布的《2009～2012年中國IT咨詢業(yè)投資分析及前景預測報告》中預測，2011年，中國IT咨詢市場規(guī)模將超過213億元人民幣。

但對于本土IT咨詢公司而言，曙光依然遙遠，漫長的“黑森林”還看不到盡頭。曾經(jīng)是本土IT咨詢業(yè)“旗幟”的漢普公司幾經(jīng)易手，東家從亞洲物流到聯(lián)想，輾轉到亞信，最后回到漢普員工手中。雖勉強幸存下來，但生計卻成問題。更多的本土IT咨詢公司，歸于沉寂。而金融危機的肆虐，使得IT咨詢業(yè)的“寄生公司”涌現(xiàn)并傷害著整個行業(yè)。

當前的IT咨詢業(yè)，果真是“一群聰明人，抱著一些嚼之無味、棄之可惜的東西，打得頭破血流，還樂在其中”嗎; 對這個被稱為“IT鏈條利潤最豐美”的一環(huán)，中國本土公司真的無力沾染嗎; 在中國本土IT咨詢公司“集體淪陷”的背后，是自身的實力不濟還是用戶的“媚洋崇外”？本報記者對國內(nèi)的IT咨詢公司進行了調(diào)查，力圖去探討其發(fā)展之道。

賣不出高價

“中國企業(yè)的錢太好賺了！”每每聽到國外咨詢公司的顧問這樣的言論，博銳特咨詢有限公司總裁鄧洪鑒就感到一陣心寒。那些以IT咨詢業(yè)務為主業(yè)的本土公司，目前基本上沒有一家能賺錢的。

2001年，時任漢普管理咨詢公司總裁的張后啟以一句“辦中國人自己的咨詢事業(yè)”打動了鄧洪鑒，使其加入了漢普。但這幾年，鄧洪鑒卻看著曾經(jīng)輝煌一時的漢普，幾度輾轉，東家從亞洲物流轉到聯(lián)想，到亞信，再回到漢普員工手中。“雖然現(xiàn)在能夠生存下來，但基本上不賺錢。”

不僅僅是漢普，2004年遠卓被凱捷并購時，盡管只簽訂了一個業(yè)務轉讓協(xié)議，但3位資深合伙人帶著50位顧問集體投奔凱捷，事實上導致了本土咨詢另一艘旗艦的消失，只留下7年的品牌和400個案例。

與IBM、HP、埃森哲等公司“賣完硬件賣軟件、賣完軟件賣服務”的模式不同，本土咨詢公司的咨詢業(yè)務并不賺錢，客戶帶來的運維外包業(yè)務才是利潤的來源。純IT咨詢公司的生存十分艱難。缺乏核心技術、產(chǎn)品低端、價格戰(zhàn)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的普遍問題在IT咨詢行業(yè)隨處可見，更嚴重的是，“本土化”這一優(yōu)勢，反而成了本土IT咨詢公司的一道天然屏障。

“客戶都想買最好的軟件，請最好的咨詢公司。但他們恰恰忘掉一個最基本的事實，在外企做事的也都是中國人。”鄧洪鑒說。跨國咨詢公司銷售時，經(jīng)常將“最佳業(yè)務實踐”掛在嘴邊，而這些跨國經(jīng)驗搬到中國后，可借鑒的部分往往只有5%。“好比你給了100元錢，其中有95元都是浪費的。”

事實上，許多客戶的管理者往往是多花錢買放心，“這是一種推托責任的方式。他們認為，如果用了世界上最好的咨詢公司做都失敗了，那么用其他公司也肯定失敗。”而許多企業(yè)老板則好高騖遠，買國外的咨詢服務，與同行比較時亦能高人一等。

在很多企業(yè)領導者和決策者眼里，本土咨詢公司的報價最多只能是跨國公司的1/3。“你的價值就只能值這么多，如果超過這個價格會認為是漫天要價。” 不僅是鄧洪鑒，整個行業(yè)都很無奈。

“咨詢的價值不被認可，這是整個咨詢行業(yè)都面臨的問題。”計世資訊總經(jīng)理曲曉東表示，這個問題不僅困擾著本土公司，跨國公司也面臨著同樣的困境。

咨詢公司的報價一般都按照“元/人/天”來計算，其中，差旅、禮品、調(diào)研經(jīng)費等“硬成本”都是必須花的，此外還有顧問費、員工工資等運營成本，客戶的不認可和壓價使得原本的腦力勞動變成了低端的體力勞動。

而且，“咨詢”作為咨詢公司的產(chǎn)品，并不像實實在在的一個產(chǎn)品那樣成本可控。“例如，客戶要求項目在一個月內(nèi)必須做完，但他的要求隨時在變，這樣就導致項目很難按期完成。時間拖延很難說是誰的責任，拖的時間越長對咨詢公司越不利。”曲曉東說，很難獲得客戶足夠的滿意和認可，是整個咨詢行業(yè)面臨的問題。

但在同等的狀況下，跨國咨詢公司可以憑借自己的“硬品牌”報較高的價格，這就出現(xiàn)了有的跨國咨詢公司的營業(yè)額并不大、但單個項目的利潤率比較高的普遍現(xiàn)象。而本土咨詢公司則由于價格低，即使項目多，但單個產(chǎn)品的利潤率過低，從而導致規(guī)模上不去，利潤狀況并不理想。

流浪的“寄生公司”

張強（化名）是一名獨立顧問，在金融危機風暴中，他所在的咨詢公司裁員了，許多像張強這樣的顧問涌向了市場。現(xiàn)在，張強自己成立了一個“皮包公司”，手里擁有一批像他一樣的顧問資源。遇到跨國公司需要外包的項目，就把來自四五個不同公司的獨立顧問迅速組成一個咨詢團隊。

“我們和其他顧問一樣，穿西裝、打領帶，拿著公文包，只不過名片上永遠只能印著別的公司名稱。”談起這些，張強難免有些惆悵。與原來的工作比起來，他現(xiàn)在沒有歸屬感。

在IT咨詢業(yè)中，像張強這樣的公司很多，占咨詢公司總數(shù)的一半以上。這種公司有點“虛擬”的感覺，不用自己找客戶簽單，平時沒有任何成本，依靠與跨國咨詢公司高層的私人關系拉單子。他們有長期的合作，有良好的信譽和成百上千的顧問來源。他們依靠賺外包的“小錢”生存著，有的也能過得很好。但是，“這種‘寄生公司’對中國咨詢業(yè)本身來講，是弊大于利的。”鄧洪鑒這樣說。

兩年前，這種獨立顧問十分搶手，供不應求，顧問的工資也水漲船高。今年，隨著許多咨詢公司因為不景氣而大量裁員，大批這樣的顧問就被空閑出來了。

“在金融危機中，許多企業(yè)的生存都有問題，產(chǎn)品賣不出去，哪還有精力和資金搞IT咨詢？”張強說，在許多公司眼里，“咨詢”是一個軟性服務，比軟件還“虛”，早一天做還是晚一天做，并沒有太大影響。“老板都飛到美國、歐洲抓客戶了，哪有功夫管IT。”

因此，國際經(jīng)濟大環(huán)境和國內(nèi)的行業(yè)環(huán)境雙重作用，造成了顧問閑置的情況。“例如IBM包給我一個項目，我有很多獨立顧問可以選擇，你不干總有人干。如果是4萬元一個月，我至少能抽到5000元。”張強認為，在“人多工作少”的現(xiàn)實面前，總有人要先低頭。

做咨詢的都是聰明人。“現(xiàn)在的市場狀況就是一群聰明人，抱著一些食之無味、棄之可惜的東西，打得頭破血流，還樂在其中。”鄧洪鑒親身見證過兩家企業(yè)信息化的經(jīng)歷: 使用同同一款軟件產(chǎn)品，幾乎在同一個星期啟動項目的兩家企業(yè)，但因為選擇了不同的咨詢公司導致了截然不同的結果。在選型時選擇國內(nèi)IT咨詢公司的企業(yè)，只用了6個月時間使整個項目順利上線，運行半年后開始在全國分公司推廣。

而另一家企業(yè)在跨國咨詢公司和本土知名咨詢公司間猶豫不決，本土公司報價300萬元，跨國公司則將原先的800萬元費用壓縮至500萬元，這家企業(yè)毫不猶豫地選擇了跨國公司。

盡管本土咨詢公司比較小，經(jīng)營成本相比跨國公司較低，但這個成本優(yōu)勢頂多只有20%的差距。“由于來自總部的經(jīng)營壓力，這個報價對于跨國公司來說已經(jīng)很低了，因此不得不降低顧問的水平，甚至只出一個項目經(jīng)理，其他顧問全部外包。”鄧洪鑒告訴記者，許多跨國咨詢公司的下面都寄生著一批獨立顧問的公司。而IT咨詢項目最重要的一點是團隊合作、協(xié)調(diào)溝通，來自不同公司的顧問，在分配任務時則很難協(xié)調(diào)工作和默契配合，因此導致了上述項目的一拖再拖，至今沒有上線。

這樣的事情在IT咨詢業(yè)屢見不鮮。在客戶眼里，IT咨詢不是雪中送炭，而是錦上添花。而過度的不規(guī)范競爭造成了這樣一種惡性循環(huán)。

難道本土IT咨詢公司想要生存，就只能放棄品牌建設和規(guī)模發(fā)展嗎？

規(guī)模化“雙刃劍”

在所有IT咨詢公司眼里，規(guī)模化是一個永遠的痛。

見到張后啟是在上地中關村軟件園金算盤新的辦公室里，公司剛剛搬過來，人還沒有坐滿。“我經(jīng)常想，如果再讓我創(chuàng)業(yè)，我可能還會選擇IT咨詢。”這位原漢普創(chuàng)始人、現(xiàn)任金算盤總裁兼CEO始終對IT咨詢有一份特殊情結。

“IT咨詢是一個好行業(yè)，而且能夠迅速做起來，但很難發(fā)展成很大的規(guī)模。”這一點張后啟仔細地想過。規(guī)模化發(fā)展的本質(zhì)取決于人，要求每個人都像合伙人一樣，做方案、打客戶，“一個小團隊做一兩年，可以生活得還不錯，但要復制和規(guī)模化應用，太難了。”

可以說，當年的漢普是幾乎接近成功的一家公司。在漢普最意氣風發(fā)的時候，很多項目都可以直接跟全球5大咨詢公司叫板。“我們有一批非常能干的人，從不做重復的行業(yè)客戶，一個顧問同時帶幾個項目，幾乎每天都在創(chuàng)新。”張后啟說，正是這種過快增長和過度創(chuàng)新，使他忽略了咨詢業(yè)一個最基本的規(guī)律: 客戶的滿意度是至高無上的。過多的市場擴張、做不完的單子、有限的顧問、不斷累積的新方案新產(chǎn)品，難免顧此失彼。而種種弊病導致的現(xiàn)金流的問題，最終令漢普難以支撐，不得不走上出售的道路。

以前，漢普在最好的辦公地點租用最好的辦公室，裝修也極盡豪華。“這只是表現(xiàn)品牌和信譽的一個手段，盡管很膚淺，但如果你要讓客戶認可，這一點很重要。”張后啟知道，IT咨詢?nèi)胄幸祝鰪婋y。要穿越IT咨詢有形的壁壘，獨占鰲頭，必須靠擴張。“如果顧問團隊不上規(guī)模，只局限于幾個行業(yè)，收成就只能是小康水平。”

其實早在2000年前后，張后啟就認識到中國咨詢業(yè)的弊病。咨詢顧問的薪酬很高，企業(yè)即使沒有單子，成本支出依然很大。在這樣的情況下，融資成了惟一出路，因為只有資本才能支撐公司的高速增長，才能擴大規(guī)模。但如何做大規(guī)模，規(guī)模大了如何管理，對咨詢公司也是一個難題。

“所有咨詢公司面臨的問題都是類似的，即規(guī)模做大很難。”曲曉東說，在咨詢業(yè)，規(guī)模和經(jīng)濟效益不一定成正比。想賺錢就必須多做項目，但每個客戶幾乎都要定制化的產(chǎn)品，質(zhì)量管理越來越難，最終導致失控。“規(guī)模如同一把雙刃劍，規(guī)模小撐不起成本，規(guī)模過大也有可能被撐死。”

此外，咨詢業(yè)與其他行業(yè)的規(guī)律有所不同，不僅成果難量化，而且效果很大程度上取決于實施，還需在多年后才能顯現(xiàn); 同時，IT咨詢的主要資產(chǎn)是人和知識，創(chuàng)辦門檻太低，辦一個咨詢公司很容易，兩三個人、七八條槍、一個辦公室、一臺筆記本電腦就可以入行。

美國廣告大師克勞德#8226;霍普金斯曾這樣總結大多經(jīng)營危機引發(fā)的原因: “做事太過分，在潛在機遇面前過于大膽，看不起保守作風而倉促行事，害怕競爭者可能比自己走得更遠或爬得更高，所以自己不惜在一條未曾開辟的小路上貿(mào)然領跑。”這段話也許可以作為漢普或者其他本土IT咨詢公司為何“淪陷”的一個注腳，只是，對于早已落后的本土咨詢公司，除了快速奔跑趕上，已經(jīng)沒有其他路可走—這是本土咨詢業(yè)的無奈和悲哀。