中國家族企業內部治理模式的種類及演進研究

眾所周知，無論是中國農村和城鎮的家庭小作坊，還是中國城市的大型民營科技企業，大都屬于家族企業。然而，大量實例研究數據表明，中國古典制家族企業在向現代公司制家族企業及公眾公司的演變過程中常常受阻，長期停滯在過渡階段，并在此階段迅速萎縮、消亡，難以做大做強。那么，究竟是什么因素導致中國家族企業向現代公司制家族企業演進的路徑常常受阻?如何促進中國家族企業內部治理模式進一步向現代化公司制家族企業模式演進?為此，有必要對中國家族企業的演進過程及向現代公司制內部治理模式轉換的障礙進行深入研究。

一、中國家族企業內部治理模式的種類及演進過程

根據中國家族企業掌控的所有權及控制權的程度差異以及資本結構差異，可將目前的中國家族企業內部治理模式劃分為：家庭制企業、家族合伙制企業和殼公司制家族企業及現代公司制家族企業，見圖1。

(一)家庭制家族企業

所謂家庭制家族企業，是指創業者單獨投資或由某個家庭共同投資興建的企業，家庭成員就是企業的成員。家庭企業的創辦資金大多來自單個業主或單個家庭內部的資產積累，其組織表現形式多為獨資企業或“夫妻店”。家庭制家族企業的創業者擁有全部所有權或者創業者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權，家庭外的投資者在企業所有權結構中幾乎沒有，家庭企業資本的社會化程度極低。控制權由一個創業家庭掌握。企業的經營、人事、決策等權力高度集中于雇主(主要投資者和創辦者)，企業內部治理結構呈現家庭內部封閉的特征。

由于創業者家庭掌握著企業全部的所有權與經營控制權，家庭財產對企業承擔無限的賠償責任，家庭財產與企業財產并無分離，因此家庭成員往往具有高度的責任心，“兩權合一”使企業的決策效率更高，經營手法靈活多變，反應迅速、行動高度統一，使家庭式企業的內部治理成本(包括激勵成本、監督成本、協商和交易成本)更易于達到最小化。然而，由于家庭制企業將企業的命運與創業者個人及其家庭的命運緊密結合在一起，“兩權合一”缺乏監督易導致企業盲目投資、決策失誤，存在以“人治”代替“法治”，缺乏規范的制度化管理等缺陷。此外。家庭式企業往往局限于家庭內部的資金積累，企業融資能力有限，資金的不足往往極大地束縛了家庭式企業的發展。

當家族企業處于生命周期中規模微小的起步階段時，家庭式內部治理模式是極為重要和有效的，有其可行性和存在的合理性。但隨著家庭企業自身的發展，這種單一業主式或單一家庭式的內部封閉型管理模式的弊端就顯現出來。隨著企業規模的擴張，企業資金缺乏、管理難度不斷增強，為了尋求企業的進一步發展，家庭企業不得不逐漸擺脫單一業主或單個家庭的束縛，轉而尋求資本的多元化。因此，家庭式家族企業往往僅出現在企業規模微小的初創時期。

(二)家族合伙制企業

由個體工商戶發展形成的家庭式企業隨著企業規模的擴大和管理復雜性的增強，單個家庭的資金與能力已經無力支撐企業的進一步擴張，這時，家庭式企業往往會融入以血緣關系為基礎的若干個家族內部的家庭群，轉換為家族合伙制企業。所謂家族合伙制企業，也稱原始家族企業，是指由一個或幾個家族監控或管理的企業，家族擁有企業全部的股權及經營控制權，所有權與經營管理權“合二為一”，采用家族制的管理方式，企業內部注重“關系治理”，即重視血緣、親緣、地緣關系，重要職位多以血緣、親緣、地緣關系的密切程度來取舍。家族成員之間的親情使家族合伙制企業內部成員之間具有很強的凝聚力，有利于企業聚集資金，調動企業資源，有效地完成原始積累；同時。也有利于企業節約組織運行過程中的交易成本，降低企業內部的監督——代理費用，提高企業決策的效率。

然而，家族合伙制企業也存在著不小的弊端。由于家族合伙制企業產權集中，產權結構單一，資金的來源受到局限，無法有效地募集企業進一步發展所需要的巨額資本，不利于企業規模的擴張。同時，家族合伙制企業以“人治”代替“法治”，企業內部治理的規范化、制度化程度較低。重用家族內部成員，疏遠、歧視非家族成員的外來員工。導致企業無法吸引、留住真正有才干的外來人才。另外。由于創業者往往享有管理上的絕大部分經營決策權，盡管決策效率較高，然而決策上的獨斷專行往往容易導致決策上的失誤。此外，由于企業內部產權不明晰，家族成員之間往往也有權利的爭奪和各種利益紛爭，這些內部矛盾和紛爭往往會導致家庭群的解體，從而影響到家族合伙制企業的生存。因此。家族合伙制企業往往出現在企業的成長時期，在這一時期由于家族企業的規模不大。外部融資、產權開放的動力不足。

(三)殼公司制家族企業

隨著家族企業規模的進一步發展，企業經營領域日益多元化，使家族合伙人及其家族不得不面臨陌生的市場環境和生產領域，專業化管理知識和技術的缺乏，使企業的發展受到局限。這一階段，中國的家族企業主開始逐漸拋棄家族合伙制的管理模式，轉而建立權力分散、授權經營的層次制管理制度，職業經理人員也在這一階段開始出現。在企業治理上，從以往的“家長式”或“宗法式”的管理模式向現代企業管理模式過渡。同時，家族企業開始突破家族范圍的內部融資約束，通過銀行貸款、職工人股、非正規融資等。逐步將社會資本引入企業。這是原始家族企業向現代家族企業的過渡性變革階段。在這一階段。盡管許多謀求進一步發展的中國家族企業開始在外部形式上向公司制轉換，但實質上仍由家族掌握著企業的絕對控股權和經營管理權。相當多的中國家族企業僅僅是把企業的非關鍵性崗位剝離出來讓“外人”管理，董事長、總經理、財務總監、銷售總監等關鍵性崗位仍牢牢地控制在家族成員手中，家族資本在總資本結構中仍保持著絕對的支配地位。因此，我們將這類公司稱為殼公司制家族企業。

相比較家庭式家族企業和家族合伙制企業，殼公司制家族企業的內部治理結構更加完善，職業經理人的引入使企業的經營管理能力大幅增強，管理決策失誤減少。同時，這一時期的家族企業開始引人外部資本，產權結構、資本結構初步實現了多元化，使企業的融資能力得以增強，為家族企業的進一步發展壯大提供了養分。然而，殼公司制家族企業對所有權、管理權的開放使企業存在控制權失控的可能，給家族企業帶來潛在的外部風險。企業中的家族成員與非家族成員之間關系復雜，使職業經理人受到嚴重壓抑。難以吸引人才、留住人才。盡管殼公司制家族企業在其內部設立了股東大會、董事會、監事會等公司法人治理結構，但股東會、董事會和監事會的成員均由家族成員擔任或在家族提名下推選產生，因此，董事會和監事會所做出的決策高度體現著家族的意志。可以說。殼公司制家族企業盡管在形式上具備的法人資格，設置了公司法人治理結構，但實質上企業仍無法擺脫家族的掌控，是一種“人治”下的“法治”、家族主導控制下的“三會”，很難在企業治理中起到良好的制衡作用。

(四)現代公司制家族企業

世界范圍的大型家族企業，隨著其規模的發展幾乎無一例外地建立了現代產權制度、組織制度和管理制度。這些大型家族企業的成功正是由于實行了現代公司制的內部治理模式。并將傳統家族制管理模式與現代企業制度成功地融合在一起。中國一些上市的家族企業和西方發達國家許多著名的大型家族企業均屬于現代公司制家族治理模式，如沃爾瑪、福特、杜邦。這些世界級的大公司仍然被稱為家族企業，就是由于保留了家族企業某些特征的同時，實行了現代企業制度。并有效地融合了二者的優越性。

現代公司制家族企業以股份制為基礎吸收外部資本，股權結構相對分散化。但家族成員仍保持相對控股的地位，創業家族擁有臨界控股權?？毓杉易灞M管在企業治理中的影響舉足輕重，但企業的日常經營管理權主要掌握在外來的職業經理人手中。現代公司制家族企業是傳統家族制與現代企業制度的結合，它仍然具備家族企業的外殼，但揚棄了家族企業的不足與局限性，建立了完善的公司法人治理制度。股東會、董事會、監事會運作比較規范?！叭龝背蓡T突破了家族成員的限制。在現代公司制家族企業中，家族成員盡管仍參與企業的高層管理，但企業大部分中高層經理人甚至總經理都是非家族成員。企業管理基本實現了社會化，家族企業演變成為以家族成員為輔、職業經理人為主的現代化公司制企業。

現代公司制家族企業在成功設立了規范的現代公司治理制度后，的內部管理機制使家族企業的決策更科學，管理更透明，運作也更規范。其次，由于股票市場有更便利的退出機制。家族成員繼承的是可隨時套現的股票，這就在一定程度上減少了家族內部產權不清和權力的紛爭，克服了產權模糊的弊端，給家族企業注入了新的活力。股權的開放和分散化，使家族企業的融資能力大幅提升，家族資本與社會資本結合之后形成規模經濟效益，充裕的資本使家族企業增加了進入高盈利行業的機會，從而使企業的利潤水平得以提高?，F代公司制家族治理模式往往存在于規模較大，已邁入發展的成熟期，并且有能力融合社會資本的實力雄厚的大型家族企業。現代公司制家族治理模式所要解決的主要問題是股東會與董事會之間、董事會與總經理及高層經理之間的委托一代理問題，以及家族和企業的內部關系處理問題。

然而，中國的家族企業，包括上市的由家族控股的股份有限公司，卻總要通過“一股獨大”掌握企業的絕對控制權。因此，中國目前大部分的家族企業(包括上市的家族企業)仍未能演變為真正意義上的現代公司制家族企業。

通過上述分析，可概括出中國家族企業內部治理模式演變的脈絡，詳見圖2。

那么，究竟是什么因素導致中國殼公司制家族企業內部治理模式的進一步演進常常受阻，未能順利向現代化公司制家族企業模式演進?要回答這些問題，有必要對中國家族企業向現代公司制家族企業轉換的障礙進行深入剖析。

二、中國家族企業向現代公司制治理模式演進的障礙

(一)特有的“家”文化無形中阻礙了現代公司制內部治理模式的引入

中國是一個“家”文化傳統最為悠久和深厚的國度，重視家庭血緣關系，“家和萬事興”的家族觀念已經成為中華民族的一種民族意識。在中國，家族成員彼此之間信賴，而對其他異族人則具有一種先天的隔閡。這種家族觀念引入到企業，便形成了企業的家族性，并在企業運營過程中形成了由家族成員共同治理企業的家族治理模式。中國傳統家文化是中國家族企業得以長期生存與發展的重要文化支撐因素，但同時也阻礙了中國家族企業向真正的現代公司制家族企業演進。

(二)獨特的組織合理性與管理效率使中國家族企業向現代公司制內部治理模式轉換的動力不足

古典家族企業內向封閉的產權配置結構顯然與現代企業規?；a、專業化經營的內在要求不相適應，然而，并不是所有的行業或者所有企業的成長階段都具有明顯的規模經濟效應，在一些技術已經標準化，產品差異性不強的勞動密集型行業里，企業面對的是一個近乎完全競爭的市場結構，由企業規模經營所引致的市場競爭優勢并不明顯。而單純就企業制度的治理效率而言，古典家族企業制度與現代公司制度之間則不存在絕對的優劣之分。

如果不考慮兩種不同制度結構下，企業經營者“企業家才能”的差異。那么，以企業家(兼家長)為核心的家族制治理結構可能比以支薪經理為核心的法人治理結構更有助于節約企業經營過程中的交易成本，包括企業委托一代理成本、內部運營成本等；同時，家族企業內部治理結構還有助于提高企業運作效率，使管理環節減少，信息的傳遞更為快捷、準確度更高。以“家長”為核心的決策機制確保企業迅速對市場做出反應，提高企業重大決策的效率及其修正決策錯誤的靈活性，而且能夠更注重公司的長期利益。由于家族整體利益對家族成員本身具有特殊的誘惑力，往往能自覺地幫助企業的經營效率趨向最大化。

(三)高昂的制度變遷成本限制了中國家族企業向社會開放產權的進程

與發達國家成熟的要素交易市場相比，我國的資本市場、勞務市場、經理人市場、企業家市場等還很不成熟，因而從市場發育程度來說，我國還處于市場經濟的初級階段。在不成熟的市場環境下，企業為了組織的高效率，為了使資源的整合與分配有利于企業的發展與壯大，必然會實行家族制管理。家族企業初創成本低，內部凝聚力強。在市場經濟發展的初期，市場秩序尚未健全，契約法規和產權尚不完善，契約的履行得不到可靠保證的環境下，人們把作為社會的基本單位的家庭與企業這兩種形式加以結合，可以比較容易地獲得創辦企業所需資金、人員及社會關系。從而可以減少搜索信息、訂立契約及履行契約的成本，這也與中國的傳統文化背景相適應。

如上所述，鑒于我國根深蒂固的“家”文化背景及不成熟的外部治理環境，盲目地要求我國所有的家族企業都采取“兩權分離”的現代公司制企業治理模式是不現實的。目前，我國職業經理人市場的缺失或不完善，職業經理人的素質與道德低下，社會信用體系缺失等因素均阻礙了中國家族企業的進一步演進。然而，我國家族企業主們必須意識到的是，任何一種企業內部治理模式，都有其適應的范圍，因此并不存在所有家族企業通用的最佳模式，中國家族企業的內部治理模式不可能是千篇一律的，而應該是權變的、有選擇的。在不同的產業和交易環境下，存在著不同的、特定環境中最有效率的內部治理模式。家族企業的經營模式有其特殊的成本優勢，有利于企業減少為降低交易費用而付出的“組織費用”和“制度成本”，在中國有其長期存在的合理性。因此，中國家族企業應根據企業的規模、行業、發展階段和背景等實際情況去選擇特定環境中最優的內部治理模式。同時，只有完善了我國企業的外部治理環境，有了成熟的市場環境的孵化，我國現代公司制家族企業才有可能大量涌現。