論當前農村信用社如何提高員工積極性

[提要]近年來，隨著社會的高速發展，金融市場競爭日益激烈。文章闡述了農村信用社員工的工作現狀和影響因素，指出農村信用社要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須充分調動員工的積極性，只有員工發揚愛崗敬業精神，農村信用社才能良性發展，否則將面臨被社會淘汰的命運。

[關鍵詞]農村信用社；員工；積極性

[作者簡介]鄒淑華(1973—)，女，助理經濟師，臨川聯社營業部主任；馮國平(1979—)，男，助理經濟師，臨川聯社客戶經理。(江西臨川 344000)

一、農村信用社員工工作現狀

近年來，農村信用社各項業務得到飛速發展，但是由于業務發展快給員工帶來的責任和壓力也日漸增大。但是一些農村信用社制訂的有關員工福利待遇的規定難以執行到位，甚至有的制度滯后，造成員工工作量與工作待遇不對等的現象，從而導致員工工作積極性不高、工作質量不好、團隊協作精神不強的工作現狀。

(一)工作積極性不高。近年來，農村信用社各項業務持續發展，員工承擔的責任和壓力不斷加大，但是員工享受的工資待遇卻沒有達到理想的水平，因此造成員工的工作心態疲軟、情緒低沉，甚至有的出現抵觸情緒。

(二)工作質量不好。隨著市場競爭加劇，一些員工的素質跟不上農村信用社的發展水平，并且又沒有經過系統性的專業培訓，不能掌握專—ql'—ql'務技巧，因此在日常工作中頻頻出錯，工作效率下降。

(三)團隊協作精神不強。有的信用社為了完成存款任務不擇手段去挖掘其他社的客戶資源。同時，在一個信用社內，員工為了完成個人任務，基本上是單兵作戰、各自為陣，柜員不管信貸員的收貸收息情況，信貸員也不理睬柜員的攬儲任務，嚴重缺乏團隊合作協助精神。

二、影響員工工作積極性的因素

(一)用人機制滯后。一是大多數農村信用社是一個家族性比較濃的集體性單位，因此在干部任免上基本是按領導個人的意愿來進行的，而競聘上崗只能是在小范圍內或者對領導來講無關“痛癢”時才實施的。這種機制形成“庸者下不來，能者上不去”的狀況，導致干部員工普遍滋生惰性心態，缺乏積極向上的活力；二是定員定崗不合理，有的年齡較大的員工對電腦操作十分生疏，如果分配其做前臺柜員，會造成辦理業務速度非常緩慢，不但取得效益甚微，而且出錯率又高，因此嚴重挫傷了這些員工的積極性。

(二)績效考核不合理。一是考核任務下達不夠科學，不能充分考慮各地的經營環境，使得考核有失于公平性。這樣就導致了經營條件好的社與經營條件差的社收入相差十分懸殊，前者收入可能是后者的幾倍甚至十幾倍。基于此，條件好的社也許不用認真就有高收入，而條件差的社無論怎么認真也拿不到什么工資，所以導致好社員工工作不用積極，差社員工工作積極還不如消極怠工；二是績效考核系數主要依據職務來確定，職務越高的系數越高，普通員工系數處于最底層，因此那些不成文的規律自然就形成，職務越高收入越高，普通員工的收入永遠不能超出有職務的，甚至還不到管理層的一半或幾分之一，這樣也就嚴重打擊了普通員工的積極性。

(三)有效激勵機制不夠。一是一些農村信用社提拔干部或者年度評先不論功過，只憑印象或“任人唯親”，而學歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，嚴重地打擊了高學歷、有能力的員工的工作積極性；二是員工收入分配主要依據職務等級，難以真正體現個人貢獻量，極大地抹殺了員工的積極性。

(四)教育培訓機制滯后。一是隨著農村信用社各項業務的不斷發展，有的新業務若不及時組織培訓，員工不能掌握，在辦理新業務時就會頻頻出差錯，工作效率也就會降低，故而阻礙了員工積極性的提高；二是企業文化教育未全面普及或者教育不夠，從而導致有的員工缺乏敬業精神，平時工作散漫、拖拖拉拉。

三、提高員工積極性的幾點建議

當前農村信用社正處于改革發展的十字路口，由于改革發展任務重，壓力大，持續時間長，如果員工工作積極性不高，主動性不強，將會嚴重地影響農村信用社改革發展的進程。因此，不停地發掘和提高員工工作積極性，對農村信用社創新發展有著十分重要的現實意義。

(一)構建寬松和諧的環境。寬松和諧的環境是提高員工積極性的前提及保證。一是堅決杜絕“一張嘴”、“一支筆”的家長制作風，經常開展批評和自我批評；二是領導干部必須要有寬廣的胸懷、愛才之心、容才之量、用才之方，在農村信用社逐步形成一個尊重知識、尊重人才的良好氛圍；三是堅持“任人唯賢”的用人之道，讓那些思想品質好、業務素質高、工作大膽主動、有開拓精神、勇于挑擔子的年輕人進入中層領導崗位，使那些只顧個人私利而不管員工利益的信用社主任一換到底；四是推行“干部選員工、員工挑干部”雙向選擇、公開競聘、競爭上崗的有效機制。

(二)建立科學的激勵機制。一是徹底打破“平均主義”，真正實行“按勞分配、多勞多得、不勞無獲”的收入分配制度，營業人員按照所在機構的業務增減量和業務總量的多少來計算業績工資，上不封頂，下不保底，拉開員工收入之間的距離，促使員工思想和工作態度發生根本性轉變，由原來的“要我做”變成“我要做”；二是把基層信用社按量、增量等指標來分類，并綜合考慮地區差別和歷史因素等來分配各社的考核任務；三是對能力較強的員工，要為他們提供良好的工作環境和條件，安排他們到感興趣的工作崗位，甚至可以作為后備干部來培養，必要時可安排到領導崗位上。

(三)建立行之有效的溝通手段。一是關心員工生活，對新員工要關心其吃住情況，對老員工要關心其身體及家庭情況，以情動人，讓員工感受到家的溫暖；二是工作上加強溝通，采取與員工交心談心的方式，或者在內網上開通員工心聲專欄，及時掌握員工的思想動態，面對面的答復和解決問題，關心員工疾苦，傾聽員工心聲，盡力為員工排憂解難；三是領導必須深入基層，親歷基層員工工作生活，親手掌握第一手資料。總之，要樹立“辦事效率要快，解決問題及時”的宗旨，做到“三心換一心”，即解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心，用“三心”換來員工對信用社的鐵心。

(四)做好培訓和教育工作。一是有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業培訓，特別是新知識、新業務、新技能培訓，提高農村信用社員工的業務知識、促進全員整體素質全面提高；二是加強企業文化教育，切實弘揚“勤奮、忠誠、嚴謹、開拓”的企業精神，讓每個員工都充滿強烈的責任感、使命感，盡心盡責做好每件事情，身體力行、千方百計地履行好自己的職責與使命。