企業邊界的演變：戰略聯盟視角下的分析

摘要：企業存在的理由是什么，企業邊界為什么會發生變遷，這正是企業邊界理論要解決的問題。也一直是經濟學界討論的熱點。文章根據經典的企業組織邊界理論，結合現今企業戰略聯盟化背景，解釋企業邊界的變化趨勢及其成因。企業各邊界組成部分的變化，體現戰略聯盟組織形式的優勢。

關鍵詞：企業邊界理論 組織邊界構成 戰略聯盟

一、緒論

近年來，由于越來越多的企業正在采用通過與戰略合作這種半科層半市場化關系來拓展企業影響力，戰略聯盟發展得十分迅速，被譽為“20世紀最偉大的組織創新”。企業廣泛采用信息技術手段來降低成本。并高效率地進行知識與信息的傳輸與共享，企業的邊界也發生復雜的變化，取而代之的是無數個相互交疊的公司戰略圈。正如Michael Hammer所說：“長遠看，互聯網的革命性影響，將在于消解企業之間的界限——曾經的大事是拆毀企業內部的墻，而今后10年商業演講主題的下一件大事，則是企業之間的墻的倒塌。”

二、企業組織與邊界

(一)組織與邊界理論

1 交易費用學派

交易費用學派的代表人物是Coase，他認為“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物”。即企業將傾向于擴張到企業內部組織交易與公開市場交易的邊際成本相等處。Williamson對Coase開創的理論進行了系統的詮釋，認為企業及企業的邊界受到有限理性和機會主義行為這兩大因素的影響，企業邊界決定于某一特定企業在經營中的交易頻率，涉及的資產專用性程度以及企業所處的契約環境這三個因素。Grossman和Hart(1986)在Williamson的基礎上指出市場交易可能帶來交易費用，而企業合并也可能帶來費用，從而提出完整的企業合并理論，

Arrow提出：市場失靈使得企業存在有必要，他認為企業組織內部的信息系統優于市場上的信息系統。Roberts和Milgrom(1982)在Arrow的基礎上，提出市場交易費用歸根到底不是由契約不完全造成的，而是因為“市場失靈”引起的短期契約費用造成的。

2 資源觀學派

Barney強調企業的目標是為了在行業競爭中取得產品差別或低成本的優勢。這種獨特優勢概念在戰略理論中被稱為“核心競爭力”或“可持續性競爭優勢”。Conner和Pra-halad(1996)則進一步挑戰了交易費用經濟學的經典觀點——認為企業之所以存在是為了將低效率的市場交易通過組織結構而內部化。與Williamson把企業看作是規避機會主義行為危險的一種方法相反，資源決定論把企業視為“積極因素的創造者”——創造無法被競爭者模仿的價值。

3 知識觀學派

Teece認為企業組織的知識以及相應能力是企業經營范圍的一個決定因素，奠定了基于知識觀的企業能力理論的基礎，企業核心能力成為重點(teece，Pisano and shuen，1997)。核心能力是組織中積累性的知識、經驗和技能，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種技術流派的學識，這正是企業異質性的根源，

Nonaka，Takeuchi和Umemoto(1996)提出了知識創造轉換模式，強調隱性知識和情境對于知識創新和共享的重要性，一個組織不僅是許多個體知識的總和。它可以通過個體間的互動學習來創造知識，體現企業的知識進化過程。

(二)組織邊界的構成

我們將組織邊界定義為組織與其所在環境的分界線，事實上，組織邊界有多種分類，比如有形邊界與無形邊界，橫向邊界與縱向邊界等。Williamson等人通過交易的替換來定義企業邊界，然而在現實經濟活動中交易費用假設與市場完全競爭假設是相互矛盾的，生產和交易都是經濟組織選擇中不可或缺的過程。忽視了組織的生產屬性而僅僅從交易維度分析組織的邊界決定是有失偏頗的。另外，現實中的一些企業，其資產專用性很強。但交易雙方并沒有實行一體化，而是以戰略聯盟等中間組織形式組織交易，這用Williamson企業邊界理論顯然無法得到合理解釋。

資源觀理論傾向于使用資源的關聯性來分析企業規模和范圍。一個企業對外部資源進行整合的邊際極限，在于該資源對企業內部主體資產關聯性的位置。也就是使用制度控制來實現對該資源的占有是非效率的界限。相比較而言，知識觀學派更強調對企業核心技術，即對隱性知識的開發和控制，并將效率概念動態化、長期化，在新技術與市場環境不斷變化的環境下，任何“核心競爭力”都會隨著時間的推移而消失，只有不斷創新才能從根本上保證持續競爭優勢。

在這些理論基礎上，Filipe和Kathleen (2005)從理論邏輯、組織內部等更加實際和基礎的方面，綜合了多種企業理論對組織邊界的內容加以詮釋，將組織邊界分為：效率邊界、權力邊界、能力邊界以及身份邊界。每一種邊界都有其核心目標。具體內容如下：

效率邊界是衡量組織邊界與規模最重要的標準，其目標是成本最小化，通過比較市場與治理層級的成本而得到。理論依據主要是法律和制度經濟學，分析對象為交易業務。效率邊界的出發點是組織利潤最大化，但是它有一定的不足，因為資產專用性與組織科層之間的聯系雖然已經得到公認，但是其因果關系還不清楚(Poppo and Zenger 1998)，資產專用性可能只是內部化的結果。一些研究還表明，生產成本比治理成本對邊界的選擇更重要。因此，效率邊界的不足需要通過其他邊界來完善。

權力邊界的目標是企業自治，即對設置邊界的戰略邏輯分界點進行最大化控制，在所有權與控制權之間權衡。其理論依據為產業組織經濟學與資源依賴，分析對象為戰略關系。權力邊界側重于企業組織選擇的勢力范圍，同時包括所有權與非所有權部分，他們能增強戰略的靈活性，尤其能擴大影響力，并根據內外部環境調節對其他組織的依賴程度。

能力邊界的目標是組織成長，使得組織現有資源組合的機會價值最大化。其理論依據主要是結構權變理論、資源基礎觀以及知識基礎觀理論，分析對象為組織資源。能力邊界是一種動態透視的界限，強調資源組合、資源調配以及市場機遇之間的協同進化。隨著知識經濟時代的到來。知識將取代資本成為最重要的資源，企業若想得到長期持續的發展，就必須尋求一定程度上的知識共享與知識合作，從而增加研發的投入強度與成功率，獲得持續性的核心競爭力。

身份邊界的目標是保持組織的連貫性，是對市場環境中組織行為及身份的考量，明確組織的市場地位。身份邊界主要關注于決定“我們是誰”的界定選擇，實際上是對自身的定位。

當新的組織形式或組織邊界發生變化時，我們可以從以上幾個方面來尋找變動的原因。解釋可能產生的優勢。戰略聯盟組織形勢的產生，推動了對組織邊界變化的研究與發展。

三、戰略聯盟條件下企業邊界的演化

(一)戰略聯盟的演進

戰略聯盟是企業為了突破自身資源與能力的缺陷，充分利用外部資源和能力，達到擴展新市場、研發新產品、增長新知識等戰略目的而尋求適當的伙伴，通過一定形式的契約實現優勢互補、風險共擔、利益共享的網絡組織。它是個動態的、開放的體系，一種松散的公司間一體化組織形式，既非嚴格意義上的企業。又超出了正常的市場交易關系，是介于市場與科層組織之間的組織形式。

戰略聯盟的演進形態有三種形式：價格聯盟，在19世紀末，以卡特爾及其以后的經濟聯合組織辛迪加、托拉斯的形式出現，基本上都是以控制銷售價格及采購成本為目標的聯盟形式；產品聯盟。即有關于產品的設計、生產、銷售等各個環節方面的聯盟：知識聯盟，出于知識使用的非排他性和知識產品交換的高成本因素，通過聯盟改善企業知識資源稀缺的狀況，從而達到創新目標。

(二)戰略聯盟視角下的企業邊界變化分析

1 效率邊界變化

為了將投入轉化為產出，企業必須決定哪些活動應該在內部完成、哪些活動又應該從市場中購買或交由市場來完成，這種“制造”還是“購買”的決策行為就決定了企業的效率邊界，其本質就是實現低成本高利潤。

在二分法。即“企業——市場”狀態下：在不完全競爭市場中，假設產品賣價為P，產量為O，內部生產產品所需材料時的成本包括平均生產成本C_p、管理成本C_m。向外購買材料時成本則包括平均交易費用C_t購買材料價值為C_v。價格線是一條向下傾斜的曲線，則企業利潤：

自產材料利潤=P*Q-(C_p+C_m

外購材料利潤=P*Q-(C_r+C_v)

如圖1(a)所示，通常情況下，在不完全競爭市場中。抽掉價格及產量外的其他影響因素，產品價格會以消費者需求曲線形式向下傾斜。因為企業要獲得盈利，所以該線在產品平均成本之上。企業會隨著產量的增加而形成規模效應，平均成本下降：內部材料調配是通過科層組織的“權威”和“命令”來執行，故而下降趨勢較快；相比而言，外購材料平均市場成本則下降較慢。兩者在產量Q₁處形成均衡，Q₁即為企業生產邊界點。

圖1(b)中顯示，最初自產與外購材料的邊際利潤隨著產量增加而上升。達到一定規模后，規模經濟效應開始失效，而生產成本趨于平穩，邊際利潤隨之下降。由于下降幅度有差異，在B點處兩者的邊際利潤形成均衡。故企業的效率邊界點就落在這里。

當C_{p+Cm>Ct+Cv，即產量1}時，外購材料邊際利潤>自產材料邊際利潤，企業應當外購材料來生產產品；當C_p+C_mr+C_v。即產量>Q₁時，外購材料邊際利潤<自產材料邊際利潤，企業應當自產材料來生產產品。

在結成戰略聯盟狀態下：假設企業B生產企業A所需的原材料，企業A利用原材料生產的產品賣價為P，那么兩企業為戰略同盟時，材料外購時的交易成本會降低，此時對于企業A如圖2：圖2中間組織形式下自產材料與外購材料成本、利潤比較

從圖2(a)中可以看出，與戰略合作伙伴之間的交易購買平均成本由(C_tc_v)1下降至(C_t+C_v)2，這是因為戰略合作伙伴之間的相關交易是建立在相互信任與長期合作基礎上的，以半科層半市場化的調配方式，降低了相關交易成本。所以與自產材料平均成本線的交點由A移動至C，企業邊界臨界點由Q₁變動至Q₂。由于圖中Q₁2，代表外購臨界產量增大，即表明企業的產品生產邊界縮小。

圖2(b)中，因為外購材料平均成本的下降導致外購材料邊際利潤從1上升至2，邊際利潤的交點也從B點轉移到D點，它代表企業邊界點上的盈利能力水平上升，企業效率邊界擴大。

從以上分析我們不難發現，在戰略聯盟狀態下，企業的生產邊界有向核心能力收縮的趨勢，利潤上升，即效率邊界擴大。企業目標是追求利潤。不管是否為有限理性，趨利動機都是形成戰略聯盟的根本動因之一。

最典型的就是業務外包策略，企業將自身不占優勢的業務外包給戰略聯盟成員，從而提高自己企業的整體運作水平，歐美企業“外包”規模年增長率就達到35％，如2001年4月1日，瑞典愛立信公司宣布，其后只負責手機的技術設計和市場營銷業務，將設在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的手機制造工廠等交由總部設在新加坡的Flextronics公司接管經營。事實上，大部分國際著名企業如微軟、耐克等都實行了不同程度的外包策略，

2 權力邊界與身份邊界變化

企業戰略聯盟作為一種特殊的組織形態和競爭模式，不涉及企業內部組織的膨脹，而又能有效地擴大企業內外部環境的分界線，分享技術、市場等外部資源，并能降低因市場交易的不確定性帶來的經營風險。但在另一方面，企業容易對聯盟中的其他企業產生較強的依賴性，在企業影響范圍擴大的同時，引起自身控制力的弱化。在一個戰略聯盟中。小企業或弱勢企業對聯盟的依賴程度較高，所受到的影響也較大，因而有可能被戰略聯盟中的主要企業所控制，從而喪失自主權。因此，在戰略聯盟背景下，企業的權力邊界存在控制與被控制，所有權與非所有權之間的拉鋸現象，很難單純地用“擴大”與“縮小”來加以評論，

就身份邊界而言，戰略聯盟通常會帶來正面的影響。因為企業戰略聯盟包括企業從采購、生產、存儲、配送、分銷直至最終送到顧客手中的全過程，包含著計劃、獲得、存儲、分銷、服務等一系列銜接活動，及其在供應商與生產商之間、生產商與銷售商之間、銷售商與消費者之間形成的一個個環環相扣的價值鏈。因此。企業之間戰略聯盟的結成往往伴隨著一個整體競爭力提升的大規模經濟體誕生，企業的行業地位自然也會得到提高。

如聯想和IBM組成了戰略聯盟，聯想PC業務支付了17.5億美元，配發了6億的普通股。這樣IBM持有聯想18.9％的股份。之后，聯想主攻生產，IBM掌管設計、銷售業務。五年內，聯想可以使用IBM品牌，5年之后則只擁有ThinkPad和ThinkCentre的商標。很明顯。聯想掛靠了IBM這一行業巨頭，大力提升了知名度與品牌形象。但在另一方面，真正的核心技術與ThinkPad、ThinkCentre品牌支撐始終由IBM掌握，聯想在擴大品牌使用范圍的同時，也將因IBM所持的股份在一定程度上受制于人，

3 企業能力邊界變化

企業能力關鍵在于研發與技術創新能力，企業通過建立戰略聯盟，共同支付技術開發費用，共同承擔開發風險，最后共同享有技術開發成果。企業戰略聯盟也是企業獲得關鍵技術的捷徑，通過互相學習對方的長處。實現技術優勢互補。

知識分為兩種類型，信息和技術訣竅，即顯性知識與隱性知識。前者作為容易編碼的知識能夠被轉移，不易出現解釋過程中的信息遺失。而后者是一些默許的、粘滯的、復雜的和難以編碼的知識，可以為企業帶來持續的競爭優勢，但需通過應用才能顯露，通過近距離互動才能傳遞，學習中很容易出現遺漏。企業聯盟中學習與知識共享的關鍵就是獲取、消化和創造這種隱性知識。這種能力被稱為伙伴特定吸收能力，即企業從特定的聯盟伙伴中識別、消化有價值的知識的能力。這種能力越高，企業獲得技術和創新的新信息和知識越多。得到的收益也越高。

由此可見，戰略聯盟使得企業間通過一定程度上的資源與知識共享，提升了創新能力，擴大了企業能力邊界。如福特汽車公司與馬自達公司從1979年以來共同研制10種新車型，福特負責大部分汽車式樣設計，馬自達奉獻關鍵部件。福特擅長市場營銷和資金籌措，馬自達善于開發制造，任何一家企業都無法單獨完成整個車型設計，因此只有相互合作，才能實現共贏。

四、結論和討論

由以上分析可知，在戰略聯盟視角下，企業組織邊界的變化是復雜的，因為它是一個成網狀的復雜結構，各層級部分之間都相互聯系和影響，不能一概而論。但無論如何，效率邊界的趨利式演化是組織演變的根本動因。而權力邊界、能力邊界與身份邊界的持續變化將會影響企業未來的發展。此外，企業的邊界還可以從其他維度進行分類分析，邊界變化還有其他因素。在組織評價方面，聯盟企業邊界的演變還可以從定量與定性雙重角度分析和評價。