連續九年翻番也不能麻醉我

史有才2001年進入百度接手競價排名業務時，他還是光桿司令。時至今日，9年內百度的業務收入每年正以100％以上的增速飛漲。

那時，在一個巴掌難拍響的階段，借助渠道顯然可以出現群毆效果——兩年時間內，百度的渠道業務規模就已經超越了任何一家互聯網公司， “幾年之內，渠道商自身甚至正以幾倍的速度膨脹，不少已經鳥槍換炮，成了當地最大的互聯網營銷公司。”

速度容易掩蓋矛盾。

事實上，在業績瘋長的階段里，規模快速增長的團隊如何管理，急速發展的渠道伙伴如何跟上發展步伐，是已經升任百度副總裁的史有才直至今日還在關注的兩大問題。

在2005年和2006年，百度曾經先后并購上海、北京、廣東三地的渠道，轉為百度的全資子公司，在核心區域直抓直管，開展直銷模式。至此，百度形成了直銷與渠道兩條腿走路的銷售格局。

“互聯網業務開發客戶成本較高，而維護成本極低(客戶再續費即可)，要保證發展，就必須保證發展的客戶能夠持續不斷地合作，不論直銷還是渠道商，都必須在自己限定的區域內最大限度地發揮你這個地區的潛能來。”史有才表示。

目前百度兩種銷售模式并存，通過嚴格的區域限定，已經取得平衡。 “今后只有渠道的發展速度跟不上市場變化的情況下，才會考慮改變渠道為直營。”

迅速確定了直銷與渠道的平衡問題之后，為導人精細化管理留出了足夠的時間。“很多客戶并不懂得如何運用網絡，我們只有對自己的隊伍和代理商的隊伍同時進行精細管理，才能提升客戶的滿意度。”

首先百度要對營銷團隊實行精細化管理，直接表現就是立體化考核：除了業績考核之外，還有多重考核指標，包括新客戶開發、增量、客戶流失率等。但是，史有才對精細化管理的最終目標是要打造出一只授之以漁的蜜蜂型營銷團隊。

于是，百度的精細化管理范圍延伸到了渠道商內部。比如要讓每個合作伙伴都有ERP的系統，如果沒有，客戶不是一對一的跟蹤，那就有可能騷擾客戶。使用ERP系統以后，也就避免了重復電話。

人才難以快速補給，是渠道商在快速成長中極易暴露的問題。而這是高速成長的基本條件。所以，百度還要幫助渠道建設團隊，幫他們物色、引進高管，甚至幫他們完成整個公司架構的建設。“現在來看，所有的事情都要打個提前量才能跟得上發展速度，所以，眼前的事情要干，兩年以后的事兒也要提前干。”

史有才將“高瞻遠矚”一詞，與“誠實、誠信、精細化”一起，列為自己營銷歷程中最常用的四個關鍵詞。