外貿企業內銷渠道全攻略

中國渠道環境的多元和復雜，是全球任何一個國家或地區難以比擬的。內銷企業尚且磕磕碰碰，外貿企業能否適應，是前所未有的一項挑戰。

內銷之亂，總是從渠道拓展開始

外貿企業非常重視渠道。但是建設內銷渠道時，求快不求精，是最常見到的誤區。

產品準備就緒，內銷團隊組建也有了模樣，外貿企業通常會讓內銷業務人員拿著產品手冊，帶著合同文本出去找經銷商。或者，找一些媒體做招商性的廣告，然后開招商會，簽合同。

一旦有經銷商表示了合作愿望，外貿企業大多不做細致的考察分析，劃一片市場區域給他們，讓他們打款，然后發貨，接下來就是催促經銷商抓緊分銷。

如此草率地開發渠道，往往出于兩個考慮：一是讓經銷商先賣賣看；二是反正先款后貨，沒有什么風險。

找到經銷商賣產品不難，可賣好就小容易了。草率地將市場區域交給經銷商，控制好貨款，看上去沒有風險，實際上隱患已經埋下了——

□經銷商善于運作的區域與我們的目標渠道不相符；

□給經銷商的區域過大，他消化不了；

□經銷商進貨后，如何動銷，我們還沒有準備好；

□說好了先款后貨，怎么到了后來經銷商總找理由想欠款；

□……

內銷渠道建設，不是找到經銷商就搞定了一切。更重要的是，經銷商是否合適，你制定的各項策略是否能夠得以落實，在未來的運作中，與渠道博弈是否有優勢，能否獲得渠道的主動權。

一家外貿企業A拓展國內市場，拿到了國內一個知名品牌的授權，開發一個休閑食品，前提是僅擁有品牌在這個單一產品的使用權，并要交納不菲的品牌使用費。

這個休閑食品是一個培育性的產品，國內已經有一些小企業在做，但是一直沒有做大，有良好的市場空間。A老板非常看好這個市場空間，但是要重新建立一個品牌，并快速做大，他覺得非常難。

之所以交納高額的品牌使用費，A老板的算盤打得很精。不僅是為了快速做大市場，也希望通過這次運作，幫助他建立一個全國渠道，讓自己的其他產品走這個渠道。

A公司實力有限，交納品牌使用費，做廠房改造后，購買設備的錢都緊張，更不用說購買愿材料，還要開拓市場，錢從哪里來?

A老板的確是個高手，他拿著品牌的授權，分別在華南、華北、華東、東北、西南、東北、西北七個地區分別找來七個大代理商，告訴他們，我現在有了這個品牌，要做的產品大家都清楚，有良好的市場空間，但是我現在缺錢。我們一起成立一個公司，你們出錢并占一定股份，產品出來后把全國市場劃分為七塊，你們各做其中一個大區域。

好品牌總是有很大的吸引力，于是資金的問題解決了。產品順利出來，通過七大代理商很快分銷到全國各地的賣場、超市和便利店。大品牌就是好使，同樣的產品只要印上這個品牌的LOGO，其他小企業的產品根本就賣不動，賣場連續做幾次促銷，逼迫小企業產品紛紛撤架。

經過紅火的1年，A老板發現，他根本無法控制渠道。七大代理成了七大地方軍閥，而且都是這個項目的股東，渠道幾乎是針插不進，水潑不進。對于企業其他產品，七大代理商都不是從內心里愿意銷售，因為沒有品牌效應。

但是礙于面子，所有的代理商都答應銷售，進貨、鋪貸，就是不出力，三天打魚兩天曬網。A老板想重新整合渠道，發現難以下手，因為自己的產品已經做成了夾生飯，要建立新的渠道，調整起來非常困難。

A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想當然地認為，通過知名品牌打下來的渠道，會成為自己的通路。顯然，他發展的經銷商，手上握有太多品牌產品，哪里有時間和精力推那些不知名的東西。

二級市場是內銷渠道重心

國內市場層級非常復雜，一般可以劃分為：特A級市場(上海、北京、廣州等)、一級市場(省會城市和發達的地級城市等)、二級市場(一般地級城市)、三級市場(縣級城市)、四級市場(縣城和主要鄉鎮)。

如此層級復雜的市場，競爭環境差異也相去甚遠，外貿企業拓展國內市場，哪個是重點?

很多外貿企業選擇國內市場時，一般暫不進入特A級市場，因為做起來太費勁；對于各省市場，一般從省會城市開始做起。

對此，筆者贊同一半。

暫時放棄特A級市場是對的，像北京、上海，雖然市場容量極大，但市場特性過于明顯，輕易進入難免深陷其中。

比如上海市場容量極大，一個中高端的休閑鞋品牌，在上海1年的銷售量可以超過6000萬元。但是，運營成本也非常之大，僅淮海路的一個門店，每平方米每天的租金就是數十元之巨。

上海的消費者，極度理性，而且崇尚洋貨，要說服他們認知一個新品牌，非常難，需要長期的教育。當然，這個市場一旦做起來，能保持長時期的穩定。

那么是否一定要從省會城市開始做呢?

慎將一級市場作為突破口

的確，省會是一個省最大的市場，也是一個省最具號召力的市場。像深圳、廈門、蘇州、寧波、青島等一級市場，同樣有很好的市場示范作用，但是這些市場的運營難度，卻千萬不容忽視。

1 競爭空前激烈。

一項櫥柜的調研報告顯示。廈門當地強勢品牌金牌為59％，占據首位。其他全國性品牌，海爾為22％、博洛尼為13％、歐派為9％，分別為第3、第5和第6位，區域強勢品牌好兆頭為30％，好來屋為17％，分別居于第2和第4住。

一級市場是所有一線品牌和二線品牌的必爭之地，也是區域強勢品牌的必爭之地。雖然其特點不如北京、上海、廣州那么顯著，但聚集的品牌往往更多。全國品牌與區域品牌共同爭奪市場，競爭激烈程度可見一斑。

2 品牌消費意識強。

一個沒有知名度和美譽度的品牌，非常難得到一級市場消費者的認可。

同樣是對廈門櫥柜市場的調研，購買一線及二線品牌，以及區域強勢品牌櫥柜的消費者占據67％，只有33％的消費者購買雜牌櫥柜。

廈門消費者購買櫥柜產品的決定因素，品牌僅次于價格適中，排在第2位。北京消費者更是把品牌放在第1位，而且遠遠高于第2位的材質。

3 運營費用非常高。

與特A級市場相比，一級市場的市場運作費用略低，但數字也非常之高。相同的資金，投入一級市場的效果與投入二級市場相比，后者效率要高很多。

2006年，某企業建立江蘇區域的基地市場，該區域不包含蘇、錫、常三個區域，也不包含徐州區域，但是包含了安徽的淮安地區。

企業在江蘇市場1年的市場費用是40萬元，僅南京的投入就達到18萬元，其他區域總共為22萬元。

結果，南京市場的提升率只有37％，而外埠區域的提升達到了93％。總體銷量，外埠地區占據了72％。同樣的資金，用在地縣級市場，效果非常明顯；而用在南京，感覺很難發力，錢像砸在水里一樣，軟綿綿的沒有反應。

一級市場的市場范圍大，傳播費用高，一旦資金有限，非常難達到效果，甚至感覺不到一點回應。一線市場消費能力強、市場潛力大，可是這塊骨頭的確不好啃。

三、四級市場也不是首選

特A級和一級市場已被一線品牌和二線品牌所占據，不少外貿企業便走向另一個極端，進入三、四級市場，將其作為內銷的市場突破口。

隨著中國城鎮建設步伐加快，以縣城及核心鄉鎮為代表的三、四級市場正在發生深刻的變化，顯示了充分的市場活力。

比如截止到2007年，城市居民的冰箱、洗衣機和空調的普及率都已經超過95％，基本處于飽和狀態。新增需求主要來自三個方面：

一是更新換代，白電產品在城市的普及時間較早，許多產品由于老舊需要重新購置；

二是城鎮新增人口，農村人口轉化為城鎮人口帶來了旺盛的市場需求；

三是農村消費者購買能力提升，成為新興市場。

到2007年年底，農村居民每百戶家庭洗衣機普及率為46％，冰箱普及率為26％，空調普及率8.54％，與城鎮市場相比具有很大的發展空間。

我國在2009年2月份的家電下鄉政策支持正式實施將成為整個白電行業的助推器。

國內很多企業將下一個市場增長點，放在了三、四級市場。一是這些企業基本完成一、二級市場的布局；二是這些企業的運營能力能夠滲透到三、四級市場。

比如2007年，創維與華帝攜手，共同投入巨資，啟動“新農村影院工程”。創維就認為，在三、四級市場的增長幅度將遠遠高于一級城市，其中液晶電視的增長幅度將超過3位數。

三、四級市場的品牌競爭不激烈，但是非常難操作，不應成為外貿企業內銷首選的市場層級：

1 市場廣袤，難于找到發力點。

全國有縣級市2800多個，有不少于5萬個的鄉鎮，消費人群分布散，在資源有限的時候，外貿企業難以找到資源的投入點。還有諸如物流成本高、前期投入巨大、信息反饋慢等特點，都使得三、四級市場拓展充滿著變數。

2 產品雜亂，各級競爭都存在。

三、四級市場，產品結構多樣，價格區間跨度也大，競爭最主要集中在中低端。外貿企業進入選擇中高端，市場容量較小；進入中低端，就會陷入價格競爭的陷阱。

3 產品動銷要靠導購員推力。

三、四級市場的顧客購買決策相對理性，終端的推動力，對產品動銷起著關鍵作用。可是有幾個外貿企業能在短期內建設好終端，培養出優秀的導購人員?

4 廣告拉動是最有效的教育手段。

三、四級市場地區廣闊，地面消費教育難度很大，一般利用廣告進行大面積覆蓋，凡是有廣告的產品消費者都愿意購買。但外貿企業要進行廣告投入，無疑存在難度。

5 區域差異大，一地一策。

三、四級市場分布廣泛，存在文化、習慣、風俗、禁忌的差異，運作多是一地一策，外貿企業短時間內不可能熟悉市場，存在很大的困難。

6 經銷商素質不高，商業信譽不良。

三、四級市場的經銷商整體素質相對較低，容易受利益驅動，缺乏商業信用，喜新厭舊，隨意更換品牌，生人進入風險大。

外貿企業缺乏專業人才和經驗，也沒有基本的客戶網絡，一定慎重選擇三、四級市場作為內銷突破口，不要將其看做進入國內市場的天堂。

到二級市場去

國內的二級市場又是一個什么狀況呢?

不同的行業在二級市場的競爭激烈程度是不一樣的，成熟的行業基本把二級市場打透了，比如大家電行業。但對于多數成長性行業來說，二級市場依舊存在良好的機會和巨大的空間。

1 存在巨大的消費能力。

二級市場的消費人群龐大，多數二級市場的居民人數都超過百萬，而且消費能力強勁。與特A級市場和一級市場相比，那里的消費水平尚存在一定差距，但這些差距更多體現在奢侈品和高端品牌上，對于大眾消費者產品，定位于中高端，特別是中端的品牌，實際上并沒有本質的差別，以至于二級市場的銷售貢獻成為這類品牌的主力，甚至超出特A級市場和一級市場的總和，這應引起外貿企業的關注。

德克士曾經和麥當勞、肯德基公開叫板，短短幾年中，在北京、上海等13個特A級市場和一級市場，共建立754家直營店。

不幸的是，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店經營日漸慘淡，如今已經淡出北京、上海等特A級及一級市場。

德克士全面退出大城市市場后，選擇在廣大的二級市場開店。至2005年5月，德克士在福州已經擁有33家門店，全國450家門店，其中特許加盟店達到380家，餐廳數量僅次于肯德基和麥當勞。

進軍二、三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。

2 不可忽視的輻射能力。

尤其是對三、四級市場的輻射能力。以耐用消費品為例，很多三、四級市場的消費者購買家電、家具、裝修材料，往往會開車到地級市去購買。因為省會城市距離太遠，地級市又能給他們提供更多的選擇。

3 運營成本相對低，容易形成突破。

在二級市場，一定的市場投入，很容易達成推廣效果。快速投入快速收益，二級市場是最佳選擇。

筆者曾經幫助一個瓷磚品牌在洛陽做網絡團購的推廣，不到1萬元的投入，換回8000多平方米的銷量。

團購的條件是，50個以上消費者開始實施團購。根據消費者簽單數量不同，促銷讓利也不一樣，簽單數量越多讓利越大，以此鼓勵消費者發展參與團購的人群。具體運營并不復雜——

□與洛陽建材網站聯合，提前發布團購信息；

□消費者不斷發展團購成員，企業也幫助消費者一起發展團購成員；

□印刷網絡團購的DM單頁，對洛陽幾個交鑰匙的摟盤進行投遞；

□在摟盤交鑰匙現場，做展示推廣，告知團購信息；

□邀請那些到門店看過產品、還沒有購買的客戶參加團購；

□在門店舉辦現場團購活動，進行現場簽單，隨著簽單數量的增加，不斷滾動讓利。

抓住三個要點：一是積極幫助消費者拉大團購隊伍；二是根據簽單數量實施滾動讓利，讓活動現場消費者說服消費者購買；三是利用網絡平臺和樓盤推廣的低成本運作方式。

同樣的方式，在鄭州做就不是很成功。鄭州太大了，做摟盤投遞非常困難，而且網友太過分散。

4 主要競爭對手不是過于強勢。

在國內的二級市場，很多區域品牌生存狀況非常良好，雖然它們也受到全國性品牌的壓力，但全國性品牌對二級市場的運營力度不如一級市場那么強勢，更多面對的是區域品牌的競爭，它們不如全國性品牌強勢，為我們提供了進入的機會和發展的空間。

云南是國內最特殊的市場之一，幾乎每個領域，都存在自己的區域品牌。貓哆哩是云南一個休閑食品品牌，產品是酸角糕和西番蓮糕，兩個單品在云南的銷量達到數千萬元；牛奶果盤是牛奶果汁飲料，一個單品幾個規格，在云南也有數千萬元的銷售額；還有云南紅等等。

在江西贛南山區，齊云山生產的酸棗糕、茄子糕、南瓜糕等等幾個單品，每年銷售額也在數千萬元。在全國，誰知道齊云山?在江西他們的影響力卻非常大。

這些品牌雖然偏居一隅，但銷量穩定，對全國強勢品牌形成了良好的區域阻擊。

想當年，史玉柱重新崛起，就是從二級城市開始的。手中只有50萬元的史玉柱，從江陰起步，江陰地處中國最富庶的蘇南地區，擁有很強的購買能力。

腦白金以大贈送的形式啟動江陰市場，向社區老人贈送了大量腦白金。老人使用后，效果不錯，到周圍藥店去找，藥店正為沒有這個產品犯愁的時候，腦白金開始廣告攻勢，很快江陰市場被打開。

1 998年史玉柱將江陰賺到的錢投入到無錫，迅速獲得成功。接下來幾個月，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據地。

攻占了一批二級市場后，史玉柱開始了全國攻勢，不僅向上進駐了一級市場，而且也滲透到三、四級市場。

地級獨家經銷：吃得飽，夠得著

經銷商總希望所轄的市場范圍更大，而且是獨家經銷。外貿企業為快速達成與經銷商的合作，往往滿口答應。

但隨著運營的深入，你會發現，給經銷商過大的地方，他難以將市場做透徹。為此，廠家不斷設立新的經銷商作為補充，同一個區域過多的經銷商開始亂價，甚至相互拆臺。

于是又要調整渠道。但這個工作花費的精力和成本很大，尤其是時間成本。外貿企業的內銷品牌尚未建立起來，渠道調整必然投鼠忌器。而對于一個存在諸多問題的市場，大多經銷商肯定不愿意接手。

因此，對于外貿企業而言，渠道寬度有兩個重要的指標：

□內銷部能夠管理的經銷商數量；

□一個區域市場內，經銷商能運營的下游終端數量，以及分銷商的數量。

這兩項能力均衡的基礎上，才是一個健康的、有前途的渠道模式。

將地級市作為經銷區域單元

內銷部在建設初期，管理能力較弱，那么多經銷商管不過來。因此很多外貿企業選擇省代模式，期望快速做到全國布局。

將區域市場做深做透，還是率先進行全國布局，是外貿企業必須要做的選擇。

產品尚未經過市場檢驗，還沒有充分的國內市場運營經驗，直接切入全國市場運作，并不是一個明智的選擇。國內很多成功的品牌都是從區域開始做起，奠定區域優勢之后，再逐步拓展全國的。

雅客食品于1993年在福建晉江創辦，經過了10年的區域市場沉淀，于2003年通過其明星產品雅客V9，實現華麗轉身，迅速成為中國糖果行業的一個嶄新品牌。

安踏第一家全國品牌專賣店開業是在2001年，是安踏進行全國品牌擴張的重要標志。從1 994年公司成立開始，安踏在區域市場蟄伏了整整7年的時間。2007年，安踏在香港聯交所主板上市，開始國際化。2008年，安踏已經在全國建立了5000多家專賣店。

一項針對全國性品牌成長歷程的統計數據表明，在中國，一個品牌成長為全國性品牌，需要8年左右的時間，在此之前都是在做區域品牌建設。

因此，區域市場突破是明智的。這些區域經常是外貿企業所在地的省份，范圍再大一些的話，包括鄰近的省份。

聚焦區域市場，對內銷部的渠道管理能力要求比較低，管理的經銷商數量也不會很多。這時候，可以以地級市為單位，劃分經銷商所轄的市場區域。一個省或者緊鄰的一兩個省。地級經銷商的數量也不會很多。

將市場聚焦于一兩個省，也不要走另一個極端——以縣級市為單位設立經銷商，那樣的管理難度同樣不小。

對于其他省份的拓展，因為不是重點市場，我們無須做到全面覆蓋，選擇一些有意愿的地級經銷商即可。

不要陷入省代模式，期望省級經銷商能全面市場覆蓋。一旦省級經銷制不靈，砍掉原有省級經銷商，重新進行地級市場布局，頭疼死你!

在地級市場設立獨家經銷商

地級市場的區域已經比較小了，我們應該保護地級經銷商，最直接的方法就是讓他們成為該區域的獨家經銷商。

國內一些強勢品牌，通常會以縣級城市為區域經銷單元，或者在一個地級市場選擇多個經銷商，這是由于強勢品牌已經完全占領了消費者心智，經銷商雖然心存怨懟，但也無可奈何。

得力是國內辦公文具最強勢的品牌，所有的文具終端都需要依賴得力品牌，因為消費者大多會指名購買得力的產品。

由于品牌強勢的影響力，得力采取的渠道模式是復合渠道模式，不但有省級經銷商，而且以城市為單位設立地級經銷商和縣級經銷商，這些經銷商都由得力區域銷售組織直接運作和管理。

省級經銷商大多是批發商，責任是對各級渠道做補充性覆蓋；城市經銷商大多是城市批發商，責任是運作當地主要文具零售店。

而且，得力在一個城市，不會選擇一個經銷商，至少會選擇2～5家，得力追求的是文具零售終端的100％覆蓋，一個經銷商難以達到這樣的目標。

未來滿足各城市大型文具專業店直接向廠家進貨的愿望，2007年得力發起“直耕中國計劃”，直接滲透到大型文具專業店。

得力的渠道模式，得益于他們強大的品牌優勢，很多經銷商將市場推廣精力轉移到其他品牌，銷售得力產品是無奈之舉。

這種強勢的做法，可能是我們的明天，但不是內銷的今天。

成熟的地級經銷商完全能夠應對一個地級市場，輕車熟路：城區市場，通常直接運作。而下游的縣級市場和重點鄉鎮，通過分銷完成覆蓋。

毫無疑問，這樣的市場覆蓋不是100％的市場覆蓋，但也是相對完全的覆蓋。在地級市場這個狹窄的區域，如果選擇多家經銷商，不僅傷害經銷商的利益，還很容易產生竄貨和亂價。處理這些問題，給內銷部帶來管理的難度。

廣博是與得力同在寧波的另一家文具企業，2007年全面進入國內市場，采用了區別得力的差異化渠道模式。

廣博采取的全國布局方式，這是文具行業特性所決定的。辦公文具如果聚焦區域市場，注定做不大，即使強勢的文具品牌，在一個省內能夠做到5000萬元的銷售額，也是非常困難的。

與得力不同的是，廣博采取的是省級經銷和地級經銷結合的渠道模式。廣博以獨家經銷為主導模式，特別對于地級市場，獨家經銷模式是對辦公文具經銷商青睞的模式。

雖然廣博的零售終端覆蓋程度尚不足，但是其渠道模式充分調動了經銷商的積極性，企業在2007-2008兩個銷售年度，獲得快速發展，快速成為國內辦公文具的一支新軍。

根據終端差異準確定義獨家經銷模式

終端的多元化在不同的行業有很大不同。比如，建材終端類型以建材賣場、經銷商專賣店兩大類型組成；飲料終端類型以士多店、連鎖超市、連鎖便利店、KA大賣場、酒店、夜店等復雜的類型組成。

對于終端類型明顯的行業，隨著經銷商專業化程度的提高，經銷商群體也在快速沿著專業方向細分。一些經銷商可能善于運作士多店，而另一些的強項在連鎖超市。

因此，我們不應該將一個區域內的所有終端交給一個經銷商。所謂地級市場的獨家代理，是在某個專業終端細分領域的獨家代理。

所以，地級獨家經銷模式，并不是唯一經銷，而是在專業領域的唯一經銷。這樣可以更加精確地依據終端覆蓋的要求，大大提高市場的覆蓋率。

在為一個涂料品牌服務的時候，我們將企業的渠道劃分為四大類：建材大賣場、經銷商專賣店、工程經銷商、家裝渠道。

建材大賣場：是全國連鎖性的，集中于一線城市，雖然占整體銷量比例不是很大，但是對品牌形象的作用很大。而且這個渠道類型，單店銷量非常大，企業成立KA部，直接運作。

經銷商專賣店：是最為主流的渠道類型，由經銷商運作，業務包含零售業務和工程業務兩大部分，同時運作區域家裝公司。

全國性家裝公司：主要代表是東易日盛，今年全國拓展速度非常快，是企業直接運作的渠道類型，在KA部建立一個服務小組。

工程渠道：一些經銷商并不善于工程的開發，為此在各區域市場設立專業的工程經銷商團隊，他們的責任就是開發工程項目。

這個企業的各區域市場，有經銷商專賣店和工程經銷商兩個專業經銷方式，每個都是獨家模式，既不沖突又能更全面地覆蓋市場。

渠道長度：力求更短不求最短

所謂渠道長度，是指產品從廠家到最終用戶手中的渠道環節總和，即渠道層級數。

例如：“制造商——經銷商——二級分銷商——零售商——消費者”，渠道長度為3； “制造商——終端用戶”，即直銷，渠道長度為0。

渠道長度越短，就越接近下游環節，距離終端用戶也越近，渠道控制力也越強；越是扁平的渠道，對企業渠道運營能力就越高，即所謂的“渠道下沉”、“渠道精耕”。

力求更短不求最短

國內很多強勢品牌，盡量縮短渠道的長度，實施渠道扁平化運營，期望減少因中間環節過多帶來的層層盤剝，以及競爭力下降或利潤降低。

而外貿企業拓展國內市場，往往走兩個極端：一是直接將一個區域交給經銷商，下游渠道環節完全由經銷商搞定；二是力圖達到國內競爭者的渠道扁平程度，將渠道壓縮到最短。

外貿業務涉及的渠道長度僅為1，下游環節由海外經銷商運營。所以，由外貿企業依葫蘆畫瓢，做內銷也“一腳踢”，直接交給經銷商，經常采用省代模式。

而這些經銷商往往能做好一些省會城市，外埠區域幾乎都是蜻蜒點水。因為，在省會城市他們能直接進入終端，而外埠需要經過二級分銷商，甚至三級分銷商才能抵達終端，經過兩級加價，產品不是沒有渠道競爭力，就是沒有零售價格優勢，結果外埠市場基本空白。

一個休閑服飾的外貿企業，常年為國外知名品牌進行OEM。2002年，開始進軍國內市場，他們以省代模式開始運作全國市場。

該公司的渠道層級：企業一省級代理商→加盟商終端→消費者，省級代理的作用有兩個：一是以開專賣店和在商場設置專柜的方式，直接運營省會城市市場；二是同時發展所在省份的外地加盟商，讓加盟商在所轄區域開專賣店，并在商場設置專柜。

到了第4年年初，企業的增速開始乏力，發現不對勁了。對專賣店和專柜一做統計發現，經過3年多的拓展，他們全國近1000個專賣店和專柜，超過70％在省會城市。代理商在省會城市的市場做得非常好，市場開發階段，門店拓展速度和整體銷售量都上得很快，但是外埠市場一直起不來，當企業要求代理商重點拓展外埠市場時，原本聽話的代理商，變得不那么聽話了。

□代理商根本不愿意拓展外埠市場，因為服裝的主要利潤在零售環節，外埠的分銷利潤太小；

□幫扶和管理下游加盟商，費力又費神，還賺不了什么錢，代理商基本不愿意涉及；

□大量發展加盟商，代理商庫存壓力大。服裝最害怕的就是庫存，一旦過季，風險很大。

結果，外埠市場整整空了3年多。

隨著競爭的加劇，所謂的省級代理商，實際上多數淪為省會城市的區域經銷商。可是，內銷的渠道不是越扁平越好，過度扁平并不適合能力有限的外貿企業。

如果直接運營商超系統，我們可能根本不了解商超的費用構成、對促銷人員的要求、末位淘汰的殘酷、商超客情關系……這中間存在大量陷阱。

一般情況下，不建議外貿企業繞過中間商，直接去與零售商合作：

1 你的議價能力較弱。

你在國內市場的占有率幾乎為0，零售商處于談判強勢地位。他們關心的是利潤，賣得不好就撤架。

2 賬期完全可能將你拖垮。

零售商與供貨商的賬期基本在60～90天，加之各種名目繁多的收費項目，壓力無疑很大。

3 建立合作的時間成本較大。

你與國內很多零售商之間的合作，大多都還處于“試銷”階段。雙方進人互信階段，需要較長時間。

4 對運營能力的要求太高。

渠道扁平，渠道管理幅度也就越大，對管理團隊、管理能力的要求也越高，這往往超出你的運營能力。

還是前面的那個休閑服飾企業，到了2006年下半年，該企業準備收編全國省代，在各省設立分公司，直接開拓各二、三級市場，直接扁平操作。

這個步子邁得太大。砍掉省代，將其作為省會城市的區域代理，這是勢在必行的。可是直接扁平到縣級市場，難度太大了。

□各省成立分公司，一下子要成立20多個分公司，運營人才出現瓶頸；

□各分公司需要在全國設立20多個分倉，每個分公司面對下游加盟商過多，庫存壓力加大；

□下游加盟商過多又造成了一個影響，就是對庫存把握難度加大，過季產品迅猛增加。

忙亂地運作了1年多時間，企業再次做出調整，以地級市為單位進行區域重新劃分，建立地級代理模式。把分倉分解到各地級代理商，分公司主要的職責是做區域市場策劃、各地級代理商管理、各級分銷商協銷。

經過2008年一年運作，整個渠道運作進入協調狀態。地級代理積極性也比較高，倉儲壓力適中，而且市場范圍也比較大，有較好的利潤。

因此，內銷渠道的長度，應該根據自己的能力，盡量扁平，力求渠道長度更短。但是也不能要求最短，那是你一時半會兒難以運營的。

適應內銷的渠道長度

對于不同的市場層級，對渠道長度的要求會有區別：

□一、二級城市的城區：制造商一經銷商一零售商一消費者，渠道-長度為2；

□一、二級城市的外圍市場，以及縣城城區：制造商一經銷商二級分銷商一零售商一消費者，渠道長度為3；

□村鎮市場：制造商一經銷商二級分銷商三級分銷商一零售商一消費者，渠道長度為4；

□直接運作商超系統：制造商一零售商消費者，渠道長度為1；

□直銷模式的渠道長度為0。

另外，工業品一般為定向分銷產品，渠道比較短，耐用消費品為廣泛分銷產品，渠道比較短；快速消費品為密集分銷產品，渠道長度最長。

比如機械設備采用直銷模式，渠道環節為：制造商一設備使用工廠，渠道長度為0。如果通過經銷商，只增加1個環節，渠道長度為1。因此，工業品主流渠道長度為0或1。

衛浴基本采用品牌專賣的方式，渠道環節為：制造商一經銷商專賣店一消費者，渠道長度為1。或者是：制造商一經銷商一分銷商專賣店一消費者，渠道長度為2。因此，衛浴主流渠道長度為1或2。

飲用水的渠道長度就比較復雜，面臨的終端不同，渠道長度也就不一樣。商超是最短的，渠道長度為1；但是對于城區士多店、冰柜這樣的終端，長度就是2；對于城區外埠士多店和冰柜，長度就是3；對于鄉村小店，長度就是4。所以，快速消費品主流渠道長度為2或者3。

內銷渠道長度到底多少最為合適呢，關鍵要看我們的主導市場在哪里。剛剛運作國內市場，以二級市場為核心，長度為2的渠道應是主流，長度為3的渠道則有力地補充二級城市的外圍市場，把區域市場運作深透，并輻射三級市場。

SUYID是溫州一家制鞋企業的品牌，這個品牌在西班牙賣得非常好。引入國內時，他們有以下渠道類型：

直營旗艦店：企業自己開的店，主要是建立樣板店，為經銷商提供運營樣板示范作用。渠道長度為0。

經銷商直營店：經銷商開的專賣店和專柜，渠道環節是：制造商一經銷商專賣店(專柜)一消費者，渠道長度為1。

分銷商直營店：經銷商所在區域下游分銷商開的專賣店和專柜，渠道環節是：制造商—經銷商—分銷商專賣店(專柜)—消費者，渠道長度為2。

對于SUYID而言，直營旗艦店不是渠道主流；初始階段，經銷商直營店是主流，這個階段渠道長度為1；經銷商發展一定階段，大量下游分銷商加盟后，這兩個渠道類型成為主流，渠道長度就是1和2。

這里需要說明的是，主流渠道的長度是我們的參考依據，不應一刀切。

樣板市場：內銷拓展第一步

內銷剛剛起步，外貿企業缺乏的東西很多，立刻大規模渠道拓展，遍地播種，東邊不亮西邊亮，看上去快速直接，結果在哪里都是弱勢，不可取。

樣板市場打造是內銷渠道穩健拓展的開始，是我們摸索市場、總結經驗、制定方法、打造團隊最佳的選擇，可謂“磨刀不誤砍柴工”。

如果不關注樣板市場打造，甚至直接跳過這個環節，隱患可能就埋下了：團隊磨合不到位，人員不斷流動；運營管理手段缺失，出現運營紊亂；推廣手段不準確，造成大量的資源浪費，經銷商選擇不合適，做成“夾生飯”市場……往往欲速不達。

打造樣板市場，可以幫助我們達成四個目標：出榜樣、出模式、出管理、出隊伍。這四個目標對內銷的健康運營，有著極其重要的意義。

選擇內銷樣板的3項注意

樣板市場的根本，在于其可復制性，因此不是所有的市場都能成為樣板市場。

1 并非做最好的市場。

有人認為：上海是我們內銷的重點市場，就以選擇上海做樣板。這麻煩就大了。上海是一個十分特殊的市場，無論是消費者特性，還是市場發展階段，都沒有成為樣板的可能。

所謂樣板，就要可以復制到多數目標區域市場去。樣板一定是那些市場環境與其他區域相類似的市場，并非內銷最重要的市場。比如市場的經銷商實力狀況、市場渠道模式、市場競爭狀況等指標，應與其他區域市場相仿，不能有很大出入。

2 并非最強的經銷商。

通常大家都會選擇最有實力的經銷商，作為內銷的樣板。這個的觀念要一分為二地來看。

如果你的任務是渠道建設，讓樣板吸引其他經銷商，這樣的選擇是正確的。

如果你的目的是總結一套經銷商運作模式，選擇強勢經銷商作為樣板，往往會起到相反的作用。強勢經銷商在資金實力、網絡狀況、管理能力等方面的優勢特別明顯，不具備經銷商群體的共性，在他們身上總結出來的運營模式，可復制性通常比較弱。

3 并非最佳的終端。

樣板終端的建設與旗艦店是有區別的。旗艦店承擔多重使命：品牌形象塑造、產品展示、銷量貢獻。一個好的旗艦店往往投入巨大，而且不將贏利作為主要目標。

樣板終端肩負的使命相對簡單，就是一個可以復制的模板，一個可以學習的榜樣，并非一騎絕塵的領先者。其核心目標是單店贏利能力最大化，并為此建立一套終端的運營模塊和方式。

樣板終端打造，要注重通用性和可復制性。因此，一般不選那些特別好的門店做樣板店。

上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市場，如果選擇地處宜山路的專賣店做樣板，就根本不具備可復制性。

要知道，宜山路建材市場處于上海徐匯區，緊鄰徐家匯商圈，地處繁華鬧市區。而絕大多數建材市場地處城市邊緣或城鄉結合處，商圈人流、消費者購買習慣完全不同。

同樣，宜山路的商圈運營成本非常高，店面租金、管理費用都居高不下。這樣的費用投入對復制不存在任何參考意義。

宜山路建材市場還是強勢品牌的必爭之地，企業往往不惜代價、不擇手段來爭奪市場份額。但誰也不至于在所有終端都采取這樣強勢的競爭手段。

做內銷樣板市場，必須全程考慮其可復制性，歸結起來就是：投入的可復制、經銷商類型不特殊、終端具備代表性等。外貿企業評估樣板，一定不是業績第一，而是可復制性第一，并綜合考量。

運營內銷樣板的4個關鍵

1 實際上是做一個體系。

一個內銷樣板的成功，絕非營銷一個單點的成功，而是一個完整的區域市場運作體系。

“麻雀雖小，五臟俱全”，是內銷樣板運作最本質的特點，要求市場運作的體系化，包括：樣板市場選擇、經銷商管理模式、終端運作模塊、成本投入測算、傳播方式總結、營銷團隊培養、促銷組合建立等等。

2 投入不要傾巢而出傾囊而盡。

外貿企業做內銷樣板，往往陷入一個誤區：集中優勢兵力打殲滅戰!這是絕對錯誤的。樣板是大投入來的，復制的時候也能大投入嗎?哪來的資源呢?因此要合理投入：

□內銷樣板的資金投入，應略大于其他市場。摸索總要多花點錢，但資金投入一定要和其他市場相仿，否則沒有復制的現實意義，

□人員投入也不要開小灶。集中內銷部運作精英打造出來的樣板，在復制時一定沒人能執行。

“傾巢而出，傾囊而盡”的樣板投入模式，是受了打造旗艦市場的理念誤導，應盡力避免。

3 有所“保留”的運作模式創新。

這里一定要區別一個理念：樣板市場運作模式與企業全新模式試驗是不同的。我們找一個市場作為“試驗田”，目標是實現新的運作模式的可行性，而樣板市場則是為了大面積推廣。

4 復制不能“拿來主義”。

花了那么大的精力做出來的樣板市場，一定沒有錯，直接復制就OK了。

實際情況往往是，不同的區域有不同的特點，一個設計再周全的樣板市場，都不能窮盡所有的市場特征。

復制不是“拿來主義”，而是要因地制宜，吸取內銷樣板的可貴經驗和思路，系統梳理后再進行復制。為此，我們一定要建立糾偏和調整的機制，不要指望一線人員會認真做這樣的工作。他們往往會簡單地拿來就用!

盡量在家門口打造樣板

大多企業成為全國性品牌之前，都是從區域品牌開始。比如，福建休閑食品產業群的達利、銀鷺、雅客等品牌；河南冷凍食品產品群及三全、思念等品牌；安徽的炒貨產品及洽洽、真心等品牌。

所以，內銷樣板市場的打造應從家門口市場開始。不僅可以充分利用已有的地緣優勢，而且能將運營成本降到最低。

需要說明的是，外貿企業的家門口市場，并非指企業所在城市的市場，而是企業所在省份的市場，最好選擇所在省份的地級市。“親近產生輕視”，“外來的和尚好念經”是中國消費者的消費理念，如果選擇企業所在城市，效果并非最佳。

浙江諸暨一家做冷風機的企業，產品常年。出口越南和印度。做國內市場的時候，企業將華東市場作為目標市場。一方面以諸暨作為樣板市場，一方面調動企業大部分力量，開拓整個華東市場。

但是在諸暨市場，運營效果不佳。諸暨是冷風機的產業集群，很多小雜牌的產品得不到保障。看重價格的用戶，因為該企業產品價格高選擇別家；注重品質的用戶，對本地產品不放心，寧愿舍近求遠。

在其他市場，由于廠家忙于市場拓展，沒有對渠道進行任何幫扶。冷風機行業的經銷商規模普遍都比較小，基本不具備冷風機的售后安裝，設備維護等服務能力，都要依賴廠家予以解決。廠家不能提供及時服務，經銷商就根據自己的經驗來對付，后果可想而知。由于服務不到位，市場拓展如同狗熊掰棒子，掰一個丟一個。

對此，企業全面收縮市場，把家門口的浙江作為重點，并將經銷商服務能力提升作為運營的關鍵。

企業選擇了溫州和金華的經銷商作為樣板，總結出一整套經銷商市場拓展、培訓、管理的運營模塊，并在工業園中，選擇樣板企業，做產品推廣會，通過樣板市場的樣板客戶的示范效應，迅速成為區域極具競爭力的品牌。

本文選自銷售與市場雜志即將出版的《內銷攻略》，敬請垂注。