老板要的是結果，卻為何偏偏喜歡聽過程？

現實中意氣風發的職業經理人正在被老板“咱倆誰跟誰”的話感動著，身正不怕影斜，走自己的路讓別人說去吧!可最終一兩個小人的出現就能把他們打入深淵。

[現象]

Q企業的領導班子換屆，營銷中心渠道總監老張覺得出頭之日終于到了。

新總裁上任伊始就對全公司反復說：不要沒事總往領導身邊跑，大家工作怎么樣，要用結果說話。不是早請示、晚匯報就好，你們的崗位應在一線，而不是在領導身邊。

這讓不善言談的老張很是感動。以前由于“會做的不如會說的”，自己部門的工作一直得不到公正評價，此次新老板有了如此表態，看來無后顧之憂了。

在老張的帶領下，這一年渠道部門在促銷活動上屢有創新，全年破天荒地形成了5次銷售高峰，銷售大幅攀升，結束了連續4年的下滑頹勢，年度增長超過30％，成績有目共睹。

老張也曾發覺老板有時對一些促銷方案有不同想法，但憑借自己多年對市場的了解，每每堅持自己的想法，結果證明自己的決斷沒有錯。

到了年底，論功行賞，老張卻大驚失色：平時與老板匯報溝通多的那些干部，幾乎都獲得了提拔與重獎，有人還連升兩級；而勞苦功高的渠道部人員卻在原地踏步，連部門的年終獎也僅是公司平均數而已。

老板不是看結果的嗎?怎么結果又不重要了?

“早請示、晚匯報”背后的三種角度

老張面臨的功大而賞薄實際上是一種危險信號。在老板心目中，結果固然重要，但過程也不可完全忽略，老張在過程中缺乏溝通，老板就會對他“功過相抵”，而最大的“過”，就是擅作主張。

如何理解“早請示、晚匯報”?企業高層、中層與基層的看法截然不同。

1 員工：

事實上“早請示、晚匯報”在多數員工心中已經成了小人所為，或者是因為能力不足、溜須討巧，或者是心有野心、使絆用壞。

他們匯報過程的潛臺詞，無非是兩種用意：其一是表示尊重領導，自己不是自行其是的人，請領導放心。其二是告知工作的難度，向領導求教反襯出領導更有水平，當然也算是為失敗提前討得諒解。

2 經理人：

職業經理人的基本素質之一，就是不能事事匯報，大事不能不講，小事不能多講。這是一個有效率的組織對獨當一面的干部的基本要求。

不少經理人卻這樣認為：在你規定的范圍內，我做出結果給你看就是了，既然老板給我授權了，就不應該過多干涉。如果經常匯報，意見與領導一致還好，不一致時聽還是不聽?出了問題又是誰的責任?所以，越是有能力的經理人，越傾向于將老板拒于細節與過程之外。

3 老板：

在要害部門，如營銷、采購、財務，老板越是授權就會越擔心，“這家伙別給我捅出天大的婁子呀”!

所以，那種“用人不疑”的話多是對下屬的一種安慰——到哪里去找那么多又信任又有能力的人呢?在企業中，更常見的往往是“疑人也用”，只是一邊用一邊觀察。

事實上老板了解過程還有兩個現實意義，一是要知道下屬是不是在行動，防止拖延誤事；二是要知道方向有沒有做錯，以便于及時糾偏，所以，過程很重要!

老板的授權只是暫時借出

現實中，非常注意過程匯報的人雖然讓老板多少有點煩，但他們最后往往都會受到賞識，Q企業也不例外。

難道問題都是出在老板們識人不明、獎罰不分嗎?

這就是職業經理人與老板在思維上的區別。

老板是企業利益的最大受益者也是最大損失方。在其用人尺度上，永遠有兩個標準是不可少的：一是能力，二是信任。能力是授權的開始，信任則是授權的持續。

然而，越是得到授權就越要匯報過程。那么授權還有什么意義?

實際上，許多職業經理人沒有意識到這種“權”是向老板“借”來的，是有限的權。借的東西不是自己的，要讓主人知道它還在、還安全，主人隨時還可以控制，他才會放心。

這和銀行業務是一樣的。剛開始可能只是“小額活期”，但信任度高了變成“大額定期”，這樣職業經理人才能有更多的支配權。

遺憾的是我們經常看到，現實中意氣風發的職業經理人正在被老板“咱倆誰跟誰”的話感動著，身正不怕影斜，走自己的路讓別人說去吧!可最終一兩個小人的出現就能把他們打人深淵。因為授權以后，老板對信息的渴求是前所未有的，你既然不勤請示、勤匯報，總有別人會補這個缺，那時真實性就很難保證了。

老板發出的“三關”考驗

在企業中要得到中長期穩定的授權，必須讓老板在心理上過“三關”。

第一關：他有能力嗎?

這是能否成為一般干部的關鍵。不要把老板都想得那么任人唯親，在中層和基層干部的任命上，他們并不糊涂。老板會通過某人過去的經歷，或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老板留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。

第二關：他是我的人嗎?

這是能否成為重要干部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子里塞衣服。這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想“還是媳婦疼我呀”!那么，想成為重要干部的人不妨也自問一句，老板感覺到你心疼他了嗎?

第三關：他能按我的意思做事嗎?

這是能否成為高級干部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰后，斯大林之所以對內部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。

三關當中，最重要的是后面兩關，而這兩關恰恰都是需要用過程來體現的。職業經理人出于自信，忽視過程溝通與心理交流，也就很難得到持續性的授權。

過程匯報的尺度一樣重要

得到中長期穩定授權后，可以適度減少過程匯報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭。

總體上講，如果領導人一線經驗很豐富，專業性強、信息全面，那么下級只匯報結果或階段結果是可以的。因為上下級之間不存在原始信息上的分歧，所以跳過細節會提高效率。

但如果領導人掌握的信息過少或信息不真實(比如外行管理內行時)，下級就一定要匯報過程，否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候，扛出“將在外，君命有所不受”的大旗，堅持自己的方式，即使成功了也是代價慘重的。

心理學中有一個原理——“恐懼產生攻擊”，老板在信息不足時，總是會有盲人騎瞎馬、夜半臨深池式的恐懼，這時候你還略過過程中的信息匯報，會使老板產生強烈的不安全感，進而不自覺地做出攻擊行為。故而，過程匯報的尺度和被授權的程度有關，更與授權者的能力水平相關。