獨立的商業品牌，還是產品的下水道

3年5個億

2005年5月28日，嬌蘭佳人第一家化妝品零售店在廣州開業。

2008年12月，據嬌蘭佳人官方網站所說，其在全國設立8個分公司，連鎖店面多達300余家，員工隊伍逾3000人，年銷售額達5億元，成為中國大陸連鎖門店數量最多的本土化妝品連鎖企業。

嬌蘭佳人還計劃在未來6～9年的時間里，將店鋪數量拓展到10000家，年銷售300億元。

3年，門店從1家到全國300余家，營業額5億元，速度令人側目。嬌蘭佳人憑什么?

1 競爭策略選擇得當。

外資的屈臣氏在全國一、二線城市有380多家門店，莎莎、絲芙蘭等國際零售巨頭定位于國內一線城市的都市白領，而嬌蘭佳人在前兩年的發展定位是中檔消費人群和普通白領，與成熟的屈臣氏錯位經營，找到自己的生存空間。

2 運營策略緊貼目標市場。

在選址上，嬌蘭佳人放棄了一線城市的大商場柜臺銷售產品，而是選擇在次級商圈和城鄉結合部開店。

在拓展方式上，嬌蘭佳人摒棄了原來的經銷商加盟制度，以直營門店布點帶動區域加盟，整合原有的小型化妝品專營店，短時間內迅速放大組織，提升渠道流通能力。

3 以大帶小的贏利模式。

屈臣氏的貨品管理是75％的知名品牌和25％的自有品牌，而嬌蘭佳人選擇60％的自有品牌為主，40％的知名暢銷品牌(如雅芳、美寶蓮、蘭蔻等高端品牌)，以知名品牌的低折扣率增加客流量，帶動高毛利的自有品牌的銷售，提高單店贏利水平。這就打破了專賣店對產品品牌的依賴。

向左走，向右走

這些優勢共同成就了嬌蘭佳人平均每5天就有一家新店開業的紅火之勢。但這個企業在盛極之下，卻隱藏著深深的危機。

1 競爭加劇，行業面臨洗牌。

不僅外資化妝品零售商巨頭“扎堆”中國內地市場，諸如深圳千色店、遼寧美程的國內區域連鎖也紛紛崛起。

AC尼爾森的數據顯示，到2008年上半年，國內化妝品專營店已經超過10萬家，并以30％的年增長速度快速發展。不要說屈臣氏、絲芙蘭、莎莎這樣的國際零售巨頭，國內區域的連鎖化妝品店，比如深圳千色店、遼寧美程、珠海美顏坊、四川金甲蟲等也紛紛崛起。

在許多二、三線護膚品市場，專營店的份額超過了60％。化妝品的主戰場也逐漸從原來的商場、超市、零散的零售店中逐漸剝離出來，化妝品零售連鎖逐漸成為主流業態。很多與嬌蘭佳人同樣背景的日化制造企業也蠢蠢欲動，像丁家宜的“悅榕”已經形成一定規模，“心妍”、“舒雪”、“豐婷”也在進入，據說雅倩也在籌劃連鎖店項目。

如今經濟嚴冬，一方面消費者信心不足，市場處于休整期的消費下滑，另一方面卻是眾多市場角力者紛紛入場，爭食最后的市場份額，行業正處在洗牌前夜。

2 品牌定位模糊，核心優勢缺失。

嬌蘭佳人在前三年的發展中定位于中檔消費人群和普通白領，與屈臣氏錯位，這些曾經的定位優勢卻成為如今不得不審慎思量的重大課題。

屈臣氏定位為個人護理商店，“健康、美態、歡樂”，目標人群定是18～35歲的時尚都市白領一族；深圳千色店打出“千色店是時尚生活必需”的概念，定位于城市中高收入女性，演繹小資情懷；嬌蘭佳人的自有品牌也提出“懂你才能讓你更美麗”，連鎖體系的廣告語卻是“買化妝品，到嬌蘭佳人”。

產品名稱和商業連鎖名稱一樣，定位和口號卻有著明顯的區別。這是一個明顯的隱患。產品品牌價值與渠道品牌價值哪一個才是嬌蘭佳人真心想要的?抑或是，兩者能否兼得?

嬌蘭佳人連鎖品牌的定位一直停滯在低價、二線品牌繁多的化妝品專營店上，但低價絕不能成為支撐長期贏利的商業品牌定位。

據悉，嬌蘭佳人正在嘗試學習深圳千色店模式，面向高端市場走“小資路線”。但小資路線不能與現有普通白領的目標消費人群相吻合，嬌蘭佳人到底是想換個廣告語，還是徹底換市場?

屈臣氏是先有渠道品牌，再有產品品牌；嬌蘭佳人則相反，先有產品品牌，再有渠道品牌。屈臣氏贏了，嬌蘭佳人卻不得不為抉擇而陷于苦惱。

而想做商業連鎖的廠家，無不需要面對這個難題。

3 單店運營標準有待提升。

嬌蘭佳人在快速拓展過程中，南京、廈門分公司已無疾而終，其單體店的贏利狀況不容樂觀，不少單店門前冷清，日營業額少得可憐，甚至連附近的個體化妝品單店都比不上。這里有區域競爭白熱化的原因，更多的卻是其運營系統不夠完善。

一些嬌蘭佳人店面的選址就先天不足，加上總部給予的運營提升指導較少，督導乏力，結果經常出現“賣假貨、服務態度差”等質疑和投訴。如果這些基礎運營問題沒有妥善解決，對于一個年輕的連鎖企業來講，可以說是致命傷。

4 難以擺脫制造商陰影。

嬌蘭佳人2005年從化妝品制造企業分離出來做商業連鎖，目的是為了最大限度地避開渠道疲軟和競爭壓力，5億元的銷售額也確實給嬌蘭佳人的自有品牌開辟出一條獨有的銷售渠道，而且在商業連鎖內，自有品牌對利潤的貢獻高于一線知名品牌。

2008年，嬌蘭佳人基于“大連鎖”思路，叫停專營店加盟計劃，于2008年下半年啟動結盟計劃。

所謂結盟，即在原有直營店基礎上，與各區域化妝品零售商進行深度結盟，直供結盟伙伴，通過擴大量產實現更低的成本、更低的價格銷售，讓消費者與零售店共贏，同時為結盟體系創造更合理的利潤空間，建立“人無我有”的核心競爭力。

結盟店由結盟商投資并管理，保留獨立店名，獨立形象，擁有獨立采購、獨立營運的權限，與單干唯一不同的是：結盟商要成為嬌蘭佳人自有品牌的指定銷售商，成為其產品的流通渠道。

如此結盟，自然拓寬了自有品牌的銷售渠道。但這對嬌蘭佳人的商業連鎖來說似乎有些不對味。嬌蘭佳人此時叫停加盟，如果是內部整合提升、謀求組織優化，自然是有眼光的，但如果還停留在把嬌蘭佳人的商業連鎖當做自家產品的一個流通渠道，或者還是停留在賣產品賺錢的層面上，不得不引起我們的反思。

要知道，連鎖企業的優勢在于放大組織規模，集約各項經營成本，打造強勢的商業品牌，實現渠道內贏利的提升。如果不能以專業的連鎖經營思路來運作這個本土連鎖店面數量最多的化妝品連鎖企業，嬌蘭佳人的商業連鎖終將南轅北轍。

鏈接 個人護理品項目盈利模式設計

作為中國化妝品企業自建渠道的一根救命稻草，個人護理晶連鎖專賣從4年前就開始井噴，至今一片血雨腥風。2008年5月的上海美博會，近20家個人護理品連鎖專賣企業蜂擁而至，但不論是品牌定位、設計風格、產品規劃，甚至背景文化、招商手冊都高度雷同。

上馬一個項目前，如果沒有深入研究市場環境、競爭對手，找出市場的機會點，要想通過連鎖專賣來實現轉型之路無異于癡人說夢。

H品牌在進入這個領域之前作了3個月的詳細市調和研究，決定從品牌定位、產品品類組合、商品和贈品設計、促銷推廣等六個環節全面創新，完全區隔于對手(見喪)，在樣板市場檢驗成功之后再推出市場，上市以后獲得投資者的追捧，加盟店鋪的贏利能力十分強勁，網絡穩步擴張，實現了連鎖專賣模式的漂亮轉身。