行業(yè)危機(jī)之后，奶粉品牌誰(shuí)領(lǐng)跑

三聚氰胺事件，正伴隨著三鹿這家擁有無(wú)數(shù)光環(huán)的乳業(yè)巨頭的退市、變賣(mài)，夾雜著消費(fèi)恐慌，逐漸留在了人們的記憶中。不管是存在問(wèn)題的品牌還是幸免的品牌，不管是大品牌還是中小品牌，似乎一夜之間，都重新回到了同一起跑線上。

那場(chǎng)危機(jī)，讓原有的行業(yè)格局土崩瓦解，在新一輪起跑中，哪一家奶粉品牌將實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑?

奶粉行業(yè)正發(fā)生怎樣的變化

1 谷底爬升的落后者。

事件以前，如果拋開(kāi)三鹿，伊利、圣元、雅士利可以稱作國(guó)產(chǎn)前三強(qiáng)；外資品牌中，美贊臣、惠氏、雀巢也絕對(duì)處于前列。這一排名基本被業(yè)內(nèi)公認(rèn)。

而事件之后的行業(yè)格局呢?先看一組最新的調(diào)查數(shù)據(jù)。

奶粉事件半年后筆者對(duì)某奶粉銷(xiāo)售大省25個(gè)縣市區(qū)(10個(gè)地級(jí)市，15個(gè)縣)展開(kāi)調(diào)研，共有9個(gè)奶粉品牌進(jìn)入了各地銷(xiāo)量的前三名(調(diào)查結(jié)果見(jiàn)表1)，表現(xiàn)最好的三個(gè)奶粉品牌是伊利、貝因美、多美滋，其中伊利在24個(gè)區(qū)域中位列前三，貝因美在22個(gè)區(qū)域中位列前三，多美滋在13個(gè)區(qū)域中排名前三。

而三鹿事件之前，該省奶粉銷(xiāo)量的前三強(qiáng)主要為伊利、圣元、雅士利。

可見(jiàn)圣元、雅士利的市場(chǎng)受2008年的乳業(yè)事件的影響較大，沒(méi)有迅速實(shí)現(xiàn)谷底爬升。而貝因美、多美滋、飛鶴的銷(xiāo)售表現(xiàn)強(qiáng)勁，逆勢(shì)而上的勁頭明顯。

2 二線品牌彎道超車(chē)意圖明顯。

市場(chǎng)格局的變化背后，是產(chǎn)品鋪市率的變化(詳見(jiàn)表2)。鋪貨迅速擴(kuò)張的五個(gè)品牌是：貝因美，飛鶴、搖籃、完達(dá)山、美贊臣。這說(shuō)明部分二線品牌進(jìn)軍一線陣營(yíng)的擴(kuò)張意圖明顯，而且在市場(chǎng)中已經(jīng)有所表現(xiàn)。

3 外資奶粉正積極參與重塑行業(yè)格局。

來(lái)自官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更令我們震驚：2009年1月份的奶粉進(jìn)口量幾乎是2008年同期的兩倍，更是接近乳品事件前5～9月份的總量。這說(shuō)明奶粉事件之后外資奶粉對(duì)國(guó)內(nèi)奶粉行業(yè)形成快速?zèng)_擊，是行業(yè)新格局塑造過(guò)程中的一支重要力量。

一線品牌突圍之成敗

在這次事件中，除了三鹿，損失最大的可能要數(shù)伊利了(摩根士丹利曾經(jīng)預(yù)計(jì)伊利2008年將虧損23億元)，但是伊利也是在遭受重創(chuàng)后恢復(fù)最快的一個(gè)品牌。

全國(guó)人大代表、呼和浩特市市長(zhǎng)湯愛(ài)軍在“兩會(huì)”期間接受媒體采訪時(shí)表示，伊利產(chǎn)品銷(xiāo)售已恢復(fù)到了85％以上。這個(gè)數(shù)字印證了伊利巨大的自我修復(fù)能力。

與此對(duì)應(yīng)的是，同樣在事件中遭受重創(chuàng)的一線品牌圣元、雅士利，市場(chǎng)恢復(fù)卻不盡如人意。

成功的妙訣與失利的根源(見(jiàn)表3)，值得研究。

伊利：中規(guī)中矩成為最快突圍者

結(jié)盟、迅速行動(dòng)、媒介利用、資源整合等，應(yīng)該是伊利在危機(jī)中突圍的關(guān)鍵詞。事件發(fā)生以后，政府與經(jīng)銷(xiāo)商是伊利的有效盟友。

伊利作為內(nèi)蒙古在全國(guó)為數(shù)不多的知名品牌，政府自有保護(hù)民族品牌與地方知名品牌的責(zé)任與義務(wù)，而伊利也很好地利用了這層關(guān)系。據(jù)外界分析，遭受重創(chuàng)后的伊利之所以能夠保證資金鏈的舒暢，少不了政府的支持。

伊利在行業(yè)危機(jī)發(fā)生后，也將經(jīng)銷(xiāo)商的損失降到了最低，而損失則由自己承擔(dān)，以此盡可能地鞏固了身邊這些由利益結(jié)合到一起的盟友。

而在整個(gè)事件中，從產(chǎn)品回收、新貨送達(dá)、促銷(xiāo)跟進(jìn)、媒介宣傳等消費(fèi)者溝通工作，伊利推進(jìn)迅速。

舉例來(lái)說(shuō)，奶粉事件后消費(fèi)者普遍增加了購(gòu)買(mǎi)頻率，減少了產(chǎn)品的單次購(gòu)買(mǎi)量，所以伊利加快新舊產(chǎn)品的更替，保證了產(chǎn)品的更新；而新鮮的產(chǎn)品日期、采用代金券返利這一適應(yīng)新的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)心理的促銷(xiāo)方式(當(dāng)時(shí)主競(jìng)品多采取批量購(gòu)買(mǎi)促銷(xiāo)的方式)，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有消費(fèi)者的最大化維護(hù)。

這體現(xiàn)出了伊利對(duì)資源的有效整合能力。伊利是一個(gè)依靠品牌慣性前進(jìn)的企業(yè)，雖然在營(yíng)銷(xiāo)方面中規(guī)中矩，但是企業(yè)步步為營(yíng)的運(yùn)作措施，卻減少了前進(jìn)阻力，實(shí)現(xiàn)了快速突圍。

雅士利：心有余而力不足

事件發(fā)生后，雅士利深刻地認(rèn)識(shí)到了團(tuán)結(jié)渠道客戶、保留全國(guó)布局的重要性，迅速將市場(chǎng)上9月14日以前的產(chǎn)品全部召回，以增強(qiáng)消費(fèi)者的消費(fèi)認(rèn)可，并減少代理商的損失，但是“保留全國(guó)布局”的戰(zhàn)略定位卻與其自身的能力嚴(yán)重不匹配——地方市場(chǎng)上供貨不足，宣傳與終端推動(dòng)跟進(jìn)不足，市場(chǎng)份額與消費(fèi)者逐漸流失，這些現(xiàn)象或許印證了有關(guān)資金鏈出現(xiàn)危機(jī)、產(chǎn)能不足的傳言并不是空穴來(lái)風(fēng)，而這兩點(diǎn)成為其推動(dòng)市場(chǎng)持續(xù)運(yùn)作的最大阻力。

圣元：手忙腳亂的危機(jī)者

事件發(fā)生后，它對(duì)市場(chǎng)上9月以前的產(chǎn)品采取不退貨、只增加促銷(xiāo)力度的方式進(jìn)行解決。而在不退貨的前提下，容易促使消費(fèi)者產(chǎn)生不信任，在這些不信任的影響下也造成了經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)濟(jì)損失，動(dòng)搖了自己盟友的協(xié)作忠誠(chéng)；一味地加大促銷(xiāo)力度，單調(diào)的本品買(mǎi)贈(zèng)促銷(xiāo)方式，不僅給消費(fèi)者“降價(jià)沒(méi)好貨”的錯(cuò)覺(jué)，還造成了單體消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)量的下降。

企業(yè)從“唯我”的角度出發(fā)，缺乏對(duì)相關(guān)利益群體的迅速保護(hù)，從某種程度上來(lái)說(shuō)是市場(chǎng)策略上的失誤。雖然后期圣元迅速更換新品包裝，并喊出“整合世界資源，成就中國(guó)圣元”的口號(hào)，但是消費(fèi)者的不信任、經(jīng)銷(xiāo)商信心的缺失、終端產(chǎn)品輪轉(zhuǎn)的減速、產(chǎn)品新鮮度無(wú)法最大化的保證，都對(duì)其市場(chǎng)恢復(fù)產(chǎn)生了負(fù)面影響。

誰(shuí)是率先起跑者

挺進(jìn)者高舉高打，以點(diǎn)帶面。

貝因美、飛鶴是在行業(yè)危機(jī)之后表現(xiàn)最為突出的品牌，這得益于奶源管理的嚴(yán)格以及奶源地的有序發(fā)展，奶粉事件中多數(shù)品牌都因?yàn)槟淘磫?wèn)題而出了問(wèn)題，這兩個(gè)品牌卻能獨(dú)善其身，產(chǎn)品自身受事件影響不大，且在事件中有效地提升了品牌美譽(yù)度。

產(chǎn)品的品牌自身定位為中高端奶粉品牌，正好適應(yīng)了事件發(fā)生后消費(fèi)者“價(jià)高者優(yōu)”的心理(每次食品安全出了問(wèn)題后，消費(fèi)者更樂(lè)意為此支付更大的價(jià)值)；產(chǎn)品價(jià)格處于高端，企業(yè)的單品贏利能力自然高于競(jìng)品，企業(yè)自然可以拿出更大的促銷(xiāo)力度進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，這種高舉高打的市場(chǎng)策略定位，保證了企業(yè)較高的贏利能力，更重要的是這兩個(gè)品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制靈活、反應(yīng)迅速，保證了品牌的持續(xù)發(fā)展。

奶粉事件以后，消費(fèi)者無(wú)一例外地聚焦在產(chǎn)品的安全性和新鮮度上。這兩個(gè)品牌在竟品出現(xiàn)問(wèn)題的情況下，產(chǎn)品出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象，產(chǎn)品新鮮度自是得到了有效保證；而各品牌損失慘重、無(wú)力增加市場(chǎng)投入的情況下，這兩個(gè)品牌進(jìn)一步加大了市場(chǎng)投入(廣告與終端費(fèi)用)，讓更多的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了他們，并通過(guò)加強(qiáng)促銷(xiāo)力度、增加促銷(xiāo)導(dǎo)購(gòu)、增加終端陳列面等，進(jìn)而在終端增強(qiáng)了與消費(fèi)者的溝通——對(duì)于盲目、恐慌的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這些正面聲音無(wú)疑推動(dòng)了更多消費(fèi)者的正面認(rèn)知，增強(qiáng)了消費(fèi)信心。

貝因美與飛鶴的另一個(gè)成功因素是，它們一直在根據(jù)自身能力進(jìn)行市場(chǎng)布局，行業(yè)危機(jī)爆發(fā)以后，有效地選擇了自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)投入，保證了單個(gè)市場(chǎng)的投入力度，這些局部的成功帶動(dòng)了周邊市場(chǎng)，樣板效應(yīng)提升了點(diǎn)的爆破力，增加了成功的可能。

細(xì)分市場(chǎng)尋得機(jī)會(huì)。

成人奶粉在國(guó)內(nèi)一直不是主流，比嬰幼兒奶粉市場(chǎng)小得多。而且鑒于成人對(duì)奶粉的消費(fèi)習(xí)慣，包裝多采取小袋包裝，這也就增加了生產(chǎn)成本；而成人對(duì)奶粉價(jià)格比較敏感，零售價(jià)格一直難以提升，贏利能力不大。所以，多數(shù)乳品企業(yè)一直將“成人粉市場(chǎng)”視為雞肋。

但是奶粉事件以后，圣元果斷將成人奶粉作為新的市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并通過(guò)對(duì)其附屬品牌——荷蘭乳牛的包裝與推廣策劃，把成人奶粉作為一個(gè)獨(dú)立市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展。在產(chǎn)品定位上，荷蘭乳牛延續(xù)了圣元一貫的高端定位，將360克盒裝的成人奶粉賣(mài)到了36.8元(同類(lèi)產(chǎn)品400克的袋裝產(chǎn)品僅為25元上下)，將900克的聽(tīng)裝產(chǎn)品賣(mài)到了98元(同樣的競(jìng)品售價(jià)僅為70元左右)。

在采取較高的產(chǎn)品定位之后，荷蘭乳牛依靠產(chǎn)品定位與消費(fèi)群體定位的有效結(jié)合，將產(chǎn)品的“購(gòu)買(mǎi)群體與消費(fèi)群體”有效分離，開(kāi)發(fā)出了有效的推廣方式——禮品消費(fèi)，成功繞開(kāi)了成人對(duì)奶粉價(jià)格過(guò)于敏感的難題。

而且，較高的價(jià)格定位保證了產(chǎn)品的贏利空間，使得企業(yè)有更高的贏利空間進(jìn)行終端投入，比如在終端購(gòu)買(mǎi)單獨(dú)的產(chǎn)品陳列，增設(shè)單獨(dú)的導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行助銷(xiāo)，增加促銷(xiāo)力度，以此來(lái)提升品牌形象，增加消費(fèi)者認(rèn)知，既保證了品牌的影響力，又提升了產(chǎn)品的贏利能力，不能不說(shuō)是一個(gè)成功舉措。

多品牌急速突圍之冒進(jìn)。

奶粉事件以后，圣元又迅速推出了一個(gè)全新的附屬品牌——名山奶粉。

三聚氰胺事件給圣元公司的最大教訓(xùn)，或許是所有奶粉系列都冠以圣元的名字是不可取的。有傳言說(shuō)，圣元看到出事的僅僅是河北、內(nèi)蒙兩地的奶源加工成品，而奶源地位于黑龍江的產(chǎn)品一直沒(méi)有問(wèn)題，于是才收購(gòu)了黑龍江名山鎮(zhèn)的一家奶粉企業(yè)，并以產(chǎn)地命名。

貼近圣元公司的業(yè)內(nèi)人士表示，圣元迅速推出名山奶粉，主要出于幾個(gè)方面的考慮：

★將阜陽(yáng)事件以后圣元采取的成功的市場(chǎng)操作模式進(jìn)行復(fù)制，渴望在行業(yè)的彎道處再次快速超車(chē)；

★通過(guò)招商招攬資金，為資金鏈輸血；

★規(guī)避單一品牌帶來(lái)的連帶風(fēng)險(xiǎn)。

更有甚者，將“名山奶粉”的誕生視為一個(gè)典型的機(jī)會(huì)主義的產(chǎn)物。市場(chǎng)既有機(jī)會(huì)也有陷阱，成功僅僅屬于有準(zhǔn)備的企業(yè)與品牌，阜陽(yáng)事件前的圣元就是一個(gè)迅速突圍的典型，但是這一次它能否第二次成功?

名山奶粉，在三聚氰胺事件以后迅速上市，產(chǎn)品研發(fā)明顯不足，首先是產(chǎn)品僅有6個(gè)單品，且定位不夠明確。產(chǎn)品的上市時(shí)間明顯倉(cāng)促，產(chǎn)品是在三鹿奶粉事件的兩個(gè)月后倉(cāng)促上市的，從產(chǎn)品包裝、配方研發(fā)乃至產(chǎn)品推廣等方面部沒(méi)有有效的品牌支撐。

★產(chǎn)品缺少賣(mài)點(diǎn)挖掘：

定位雖說(shuō)是填補(bǔ)圣元優(yōu)強(qiáng)退市后的低端市場(chǎng)，但是400g的產(chǎn)品零售價(jià)賣(mài)到40元左右，價(jià)格定位偏高，更重要的是沒(méi)有賣(mài)點(diǎn)作為支持，倉(cāng)促間企業(yè)通過(guò)在央視的媒體投入，確立了一個(gè)“CCTV—1晚間電視劇合作企業(yè)”作為賣(mài)點(diǎn)，而消費(fèi)者現(xiàn)在對(duì)這一點(diǎn)是不買(mǎi)單的。而其推崇的“花一樣錢(qián)，買(mǎi)三樣(DHA、益生元、免疫蛋白)”，在當(dāng)前市場(chǎng)上30元/400g錢(qián)左右的“伊利A+B”等知名品牌同樣具備，且后者更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

另外，產(chǎn)品包裝的顏色、基調(diào)、整體設(shè)計(jì)風(fēng)格并無(wú)優(yōu)勢(shì)(詳見(jiàn)圖1)，由于缺乏檔次感，被部分渠道商笑際為“大企業(yè)的產(chǎn)品，小作坊的設(shè)計(jì)”。

★產(chǎn)品定位、包裝、推廣策略不夠成熟。

產(chǎn)品推出后，我們幾乎很難找到與名山奶粉相關(guān)的企業(yè)資料，甚至找不到其官方網(wǎng)站，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)傳播的時(shí)代、奶粉消費(fèi)主要集中于80后的時(shí)代，我們很難想象如何進(jìn)行消費(fèi)者溝通并取得信任，難道僅僅是幾千萬(wàn)元的央視廣告投入就可以承擔(dān)這些功能?

★在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與渠道構(gòu)建方面，也足見(jiàn)其倉(cāng)促之勢(shì)。

在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)組建方面，名山采取了從圣元“抽調(diào)”精英的方式來(lái)保證團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的速度，卻未能保證團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力與針對(duì)性，這些從各個(gè)部門(mén)、各個(gè)區(qū)域抽調(diào)來(lái)的精英，并不一定能夠保證有效協(xié)作，且這些已經(jīng)習(xí)慣了一線品牌操作的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，并不一定適合這個(gè)剛剛上市的“新品牌”；名山奶粉在渠道選擇上也主要借助原有渠道，但是忘記了渠道選擇的根本原則——“合適的才是最好的”。

★營(yíng)銷(xiāo)策略乏善可陳。

由于前期準(zhǔn)備倉(cāng)促，名山奶粉在推廣中既沒(méi)有原先圣元成功的醫(yī)務(wù)與會(huì)員制積分支持，又缺少相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，多是采取簡(jiǎn)單的本品買(mǎi)贈(zèng)策略——對(duì)于新品而言，簡(jiǎn)單的本品買(mǎi)贈(zèng)本身就是“致命之傷”，何況即便如此，由于監(jiān)控不到位，各地執(zhí)行更是五花八門(mén)，產(chǎn)品缺乏有效動(dòng)銷(xiāo)的動(dòng)力。產(chǎn)品上市數(shù)月后，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)依然不溫不火，這在一定程度上打擊了市場(chǎng)信心。