致命的毛利問題

用高和潤彌補弱品牌

中國多數(shù)本土企業(yè)底子薄弱，一開始涉足或半路轉(zhuǎn)型做連鎖專賣，談品牌的拉力都為時過早，有一定知名度就很不錯了。像格力、美的、五糧液那樣具有高知名度，美譽度，攜雄厚資本自建渠道的企業(yè)畢竟是極少數(shù)，因此你的品牌建設(shè)需要隨著網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張、資金的積累和地面的推動，循序漸進(jìn)，低開高走。

品牌力不足，項目利潤設(shè)計就非常關(guān)鍵，提供給投資者的利潤要足夠高，或者有足夠長的產(chǎn)品線支撐。項目利潤空間的設(shè)計依據(jù)行業(yè)不同而各有差異，比如保健品行業(yè)至少需要50％的利潤空間，化妝品連鎖行業(yè)則在50％～70％不等，而食品連鎖專賣領(lǐng)域則可能在20％40％之間。這樣門店和企業(yè)才有足夠的費用空間做促銷活動，攪動市場。

從哪里拿到高毛利?

[案例]蒙牛專賣店要去超市進(jìn)貨?

2006年，蒙牛雄心勃勃地計劃在5年內(nèi)建5000～15000家連鎖專賣店，時至今日，我們也很難覓其芳蹤。筆者2007年受深圳寶安一蒙牛加盟商邀請為其做經(jīng)營診斷，深入探究了蒙牛專賣店的生存狀況。

該專賣店位于深圳寶安最大最豪華的花園住宅區(qū)的中心街區(qū)，面積60m²，月經(jīng)營成本為5000元，但是近半年的月銷售額始終徘徊在10000～15000元之間，按照蒙牛提供給加盟商10％～20％的毛利，每月凈虧至少3000多元。

店內(nèi)產(chǎn)品的價格根本無法與一路之隔的人人樂大商場抗衡，甚至出現(xiàn)了商場一打特價(零售價低于店主的進(jìn)貨價格)，就去商場把蒙牛牛奶買下來的故事。加盟商沒有辦法，病急亂投醫(yī)，賣起了飲料、小吃和香煙，但這根本不能止虧，甚至因為店鋪商品的雜亂形象，導(dǎo)致銷售額下滑。

面對這樣的項目，再多的經(jīng)營技巧都于事無補。

但是門店已經(jīng)砸下資金，顧客群已經(jīng)建立，不可能就這樣白白扔掉，唯一的辦法就是引進(jìn)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的高利潤產(chǎn)品互補。最終我們選擇了某蜂產(chǎn)品項目：將專賣店的一半裝修為蜂產(chǎn)品專柜，砍掉其他飲料、小吃，圍繞“訂牛奶送蜂蜜，買蜂蜜送牛奶”的主線，通過蜂產(chǎn)品廠家不斷的主題推廣、公益活動、贊助和社區(qū)網(wǎng)絡(luò)推廣，僅用3個月就將店鋪營業(yè)額提升到4萬元，其中牛奶的銷量維持在1.5萬元/月左右，店鋪扭虧為盈。

點評

蒙牛做連鎖專賣，無非兩個出發(fā)點：

一是經(jīng)營品牌。單一用大量的廣告投入已難以打動消費者，而主流渠道也無法傳達(dá)蒙牛獨特的文化，只有建專賣店才能達(dá)到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化；

二是作為一個補充渠道，獲得銷量的增長。不否認(rèn)這個出發(fā)點的合理性，但對于經(jīng)銷商和投資者而言，投資就必須產(chǎn)生贏利回報，有回報的項目才是好項目，他不會理會企業(yè)所謂的品牌建設(shè)。

如果說蒙牛是受制于強(qiáng)勢零售商而被迫自建渠道，那么，我認(rèn)為蒙牛專賣項目是行不通的：首先，傳統(tǒng)的零售渠道是蒙牛的優(yōu)勢資源，同樣的產(chǎn)品放在不同的渠道銷售，渠道沖突不可避免；其次，項目利潤率在20％以下的專賣店，要想有良好贏利的能力幾乎是不可能的。

但如果蒙牛總部在進(jìn)行項目贏利模式的戰(zhàn)略設(shè)計時，充分考慮到本項目單獨運營的短板，邀請另外一個高利潤率(50％以上)戰(zhàn)略合作伙伴，異業(yè)聯(lián)合，我想也并非沒有勝算的機(jī)會。