ＴＣＬ幸福樹是如何失敗的

TCL幸福樹電器連鎖曾是廣受業界關注的渠道創新模式，其興也勃勃，敗也嫣然。從2005年的高調登場到2007被TCL多媒體收購，僅僅存在了兩年多的時間，卻被業界當做標志性事件反復提起。我作為TCL曾經的一名員工，親歷了幸福樹的一年多的時光，現在回頭看看那段日子感觸頗多。

幸福樹前傳

實際上在2000年，TCL彩電的千店工程(自營專賣店)在全國風風火火開展時，TCL就萌發了自建零售渠道的想法。

當時TCL推出白電產品的一個戰略意義，就是要豐富自營專賣店的產品線。但是在2002年，TCL手機一飛沖天，令集團把發展重點放在了手機上。而同期TCL遍布全國的自營零售專賣店，由于缺乏產品整合，銷售品項單一，彩電零售利潤下降，均陷入虧損，最終全部關閉。

那幾年，TCL集團雖然產品經營大獲成功(彩電和手機)，但也錯過了將全國千家自營專賣店發展為全國性連鎖賣場的機會，而當時(本世紀初)還沒有國美和蘇寧這樣的對手。如果當初TCL集團將家電自營連鎖作為戰略重點，依托已成型的幾百個TCL專賣店，擴大營業面積，整合產品線，大膽引進其他品牌產品，靠商業零售利潤而非產品利潤來支撐運作，那么在今日家電零售巨頭的版圖上，TCL也許早就有了一席之地。

卷土重來

2005年，TCL形勢一片大好，整體上市后集團現金充足，急于尋找新的增長點。在這種背景下，幸福樹連鎖項目經一年的籌備，于2006年公開亮相。但這個連鎖是加盟連鎖而非早年提出的直營連鎖，并定位為“打造中國二、三級市場最大連鎖電器加盟商”，核心業務是為加盟客戶提供專業賣場咨詢管理服務，同時通過全國性的談判優勢，獲取上游廠商更大的價格支持。

TCL對幸福樹項目的戰略構想其實并非外界傳說的那樣，是為擺脫對國美、蘇寧的依賴而自建銷售渠道，而是來源于以下兩點：

1 在歐洲市場，通過類似幸福樹這樣的家電采購同盟走的貨，占據了近40％的市場份額，說明這一模式的可操作性；

2 近年來國美、蘇寧挾渠道以令廠商屢屢得逞，說明了在中國市場上，掌控了足夠多的零售終端，就能對供應商施加壓力，迫使其降價，進而實現自身贏利。

戰略構想看起來很美，聽起來也頗有道理，但有兩個致命的缺陷：

第一，中國的二、三級市場發展極不平衡，而對家電產品的需求也不平衡，每個區域市場都有自己的特色，試圖統一采購少數幾款都皆大歡喜的產品幾乎不可能。往往是湖南經銷商喜歡的一款產品，湖北經銷商毫無興趣。這種地區差異性導致聯合采購不能發揮優勢，又如何從廠家爭取更多的資源?

第二，國美蘇寧之所以能對廠家強硬，也是經歷了幾年的發展方有今天的話語權，尤其是擁有很多直營門店，全國性統一行動。而幸福樹是加盟連鎖，加盟商和幸福樹不是上下級行政關系而是利益關系。當他們從聯合采購中獲利不大時，能和幸福樹同一聲音嗎?

就這樣，在一個有缺陷的戰略的指導下，TCL幸福樹項目上馬了。

先有雞還是先有蛋?

公司設立了拓展部，負責加盟客戶拓展；設立了采銷部，負責聯合采購和產品分銷，并在十幾個省份成立分部。

轟轟烈烈的幸福樹運營沒多久，采銷工作首先出現了問題。在未認真調查加盟經銷商需求前，公司就引進了不少產品，如惠而浦洗衣機、伊萊克斯冰箱、三洋彩電等，結果銷售困難。幸福樹最核心的聯合采購沒有發揮應有價值。

拓展部報怨采銷部的產品沒有優勢，客戶拓展困難；而采銷部也一肚子委屈：拓展部開發的加盟客戶少，自然不敢多進貨，進貨量少，如何同上游廠家談條件嘛!

幸福樹一下子掉進了究竟是先有雞還是先有蛋的兩難困境中。究竟是先抓拓展還是先抓聯采?從總部到各分部都在爭論這個問題，政策搖擺不定。

無力回天

由于全國統一采購的產品極難分銷，加盟推進緩慢，幸福樹在運作半年之后出現了更大困境。為緩解經營壓力，公司也曾想下放采購權到各省分部，由其根據當地市場情況自行聯系上游廠家供貨。如果這一步走出去了，至少還能解決各分部的生存問題。但當時整個TCL集團已陷入困境，無力再向幸福樹注入資金。這最后的一線生機也破滅了。

2007年年初，公司開始大規模裁員，隨后被TCL多媒體收購。幸福樹就逐漸淡出了人們的視線。

機會分析

個人認為，雖然TCL幸福樹項目在戰略上有缺陷，但在實施過程中并非沒有機會，其機會點就在于產品組合。

我們不妨來分析一下幸福樹給加盟客戶提供的四類產品。

1 彩電產品引進的品牌是三洋。在當今中國二、三級彩電市場，已形成寡頭競爭，長虹、康佳、TCL、創維、海信五大巨頭已完全壟斷產品，新品牌幾乎沒有任何機會。這是不該引進的品牌。

2 小家電。這一市場是家電行業中區域需求特色最強的產品，不要說全國聯合采購，就是全省客戶聯采，也難以選擇一款各區域都需要的產品，聯合采購操作難度太大。

3 洗衣機。這一產品在二、三級市場尚未達到品牌壟斷階段，經銷商對新品牌也能接受，按說是可以操作聯合采購的。但因產品本身技術含量低，全國很多省都有生產廠家。這些不知名的品牌大都在一定銷售區域半徑內直供客戶，填補全國性品牌留下的市場空間。這些廠家也能做到終端掌控，也不需要幸福樹這樣的平臺。

4 冰箱產品。這是當時幸福樹產品組合的一個機會，可未引起足夠重視。2006年前后，中國二、三級市場，特別是農村市場經歷了冰箱產品需求的一個高速增長期，新的品牌不斷進入市場，挾低價優勢搶占了很大的市場份額。

由于冰箱產品技術要求較高，生產地較為集中，當時有不少新的國產品牌產品質優價廉，正為不熟悉市場而發愁，而冰箱產品區域需求的差異性較小，是適合大區域聯合采購的產品。可惜幸福樹未把握住這一機會。

倒下的意義

TCL幸福樹連鎖雖然未能結出幸福之果，但它必將對中國連鎖行業產生深遠的影響。

之前國內傳統的連鎖業態只有兩種，一是以家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧為代表的直營商業性連鎖；二是生產廠家為銷售自身產品而建立的直營或加盟專賣店連鎖體系。而幸福樹的出現為我們展示了一種新的連鎖業態，即某個獨立的商業機構通過整合下游零售終端，形成巨大的單品采購量和強大的對上游廠家的談判籌碼，一方面快速解決廠家(特別是二、三線品牌)的出貨問題，另一方面為零售終端帶來更優惠的進價。

這一業態操作的關鍵點在于聯合采購的落實。如果選擇的產品在全國性零售終端無太大需求差異性，同時這一產品市場尚處于自由競爭階段(因為在壟斷型市場下，行業巨頭對零售終端都有足夠的控制力，“幸福樹”無用武之地)，那這一模式無疑是有很大成功前景的!

我們期待下一棵幸福樹能真正結出幸福之果!

鏈接 “格力模式”成功的3個背景

1 格力在全國家電連鎖賣場發展起來之前，就已經成為行業第一品牌，而非依靠KA成功的；

2 格力的品牌影響力足以抗衡KA；

3 格力的模式在核心大城市同樣受到挑戰，只是兩害相權取其輕而已。

我們必須正確解讀格力模式成功的各種因素，而不是以此個案作為自建渠道自欺欺人的依據。