彎道超車，你夠資格嗎？

“彎道超車”這個概念，在各項汽車、摩托車賽事里經常出現。所有參賽的車手們在直線跑道上飛馳的時候，幾乎不可能有誰超越誰，而只有在拐彎時才可能超越對手。因為，這個時候每個選手都需要減速。

彎道超車，在市場競爭中也不鮮見。

從營銷的角度看，每一次市場動蕩，都是一個“彎道”；每一次經濟泡沫的破滅，更是一個“彎道”。很多成功的品牌，都是“彎道超車”的高手，他們敏銳的洞察和大膽的決策總是在“彎道”上超越對手，贏得更大的發展空間。

就拿乳品行業來說：“二惡英”事件是一個“彎道”，伊利奶粉抓住了機會；“阜陽奶粉”事件也是一個“彎道”，圣元奶粉抓住了機會。“三聚氰胺”事件更是一個“彎道”，而這次飛鶴奶粉和三元牛奶正在做“超車”的努力。

然而，不是所有的“彎道”都是“超車”的好機會，也不是所有的“車手”都可以做到“超車”。彎道超車需要智慧、勇氣，更需要實實在在的企業作戰能力。當你在“彎道”上躍躍欲試時，當你全面加速準備超車時，一定要想想這樣一個問題：

彎道超車，你夠資格嗎?

“彎道”對你是否有利?

準確判斷這一點，是一個優秀企業領導人必備的素質。每當遇到“彎道”時，你必須判斷清楚，這個“彎道”對你是否有利，有沒有“超車”的機會。

大家是否還記得，在很多行業，外資企業一旦出事，本土企業就會異常興奮，認為“我們揚眉吐氣的日子到了”。于是，他們大刀闊斧地開展進攻，加大促銷力度，提升鋪貨范圍，甚至還開發新產品，試圖把市場搶回來。然而，這種興奮多數導致“自傷元氣”。

1999年的“二惡英”事件，對進口奶粉品牌是一個致命打擊。多數進口品牌因此暫時退出了中國市場。于是，中國乳品企業抑制不住內心的沖動，不做奶粉的乳品企業也開始興建奶粉加工廠，開發高端奶粉，試圖搶得先機。

遺憾的是，時至今日，事實證明在當初參與“超車”的諸多品牌里，唯一受益的只有伊利奶粉，而其他奶粉品牌并沒有實現超車。尤其是開發高端奶粉的幾個品牌，事件過后，都遭遇了消費者的冷落。

伊利奶粉也不是完美的，當時推出名叫“托菲爾”的高端奶粉，認為這個奶粉應該能夠搶得那些進口品牌所留下的市場空當。但當時伊利奶粉真正獲得成功的不是“托菲爾”系列，而是“伊利新嬰兒”系列。

那么，問題出在哪里?

其實很簡單。進口品牌的消費者對本土品牌的認知根本不在一個水平線上，當時對中國品牌而言，根本不具備改變他們態度的能力。這個現象不僅表現在產品上，還表現在品牌推廣、渠道運作等多個層面。

“彎道”過后，市場能否恢復?

每次市場動蕩，都是一個機會。這是理論上的假設。

當我們萌生超車欲望的時候，一定要先看看，這個動蕩的性質是什么，動蕩過后市場會不會恢復從前。否則，超車行為可能會讓你狼狽不堪。

記得在2003年“非典”期間，全國人民瘋想提高免疫力，一個近乎被人們遺忘的“板藍根”引起了人們的注意，全國上下掀起了搶購熱潮。于是，很多藥廠覺得“這是天賜良機”，在第一時間玩命擴大板藍根的生產線，生產車間開足馬力、不分晝夜生產。然而“非典”過去后，那些企業新建的生產線才剛剛開始生產，幾乎在一夜間，市場就沒有了。

我們的企業往往都是這樣的，做10萬元錢的市場研究，總是舍不得，反復定奪、不斷砍價；而做上千萬元的投資或廣告投放，卻異常慷慨，決策神速，一夜間就會簽訂合同。

因此，筆者建議，當你覺得靠近“彎道”時，一定要琢磨一下這個“彎道”過后，你還有沒有能力保持“領先”?也就是說，你必須做出兩個判斷：市場動蕩過后，消費者的需求是否恢復到從前狀態?他們的品牌選擇是否仍然回歸到原來的品牌上去?

舉例來說，從2007年第四季度開始，物價上漲導致了市場動蕩。由于成本和利潤壓力，一些行業的巨頭不得不漲價。于是，地方品牌覺得這是它們“翻身”的好機會，于是開始大規模促銷，試圖挖行業巨頭們的“墻角”。結果卻很遺憾，它們的進攻未能得手。

拿乳品行業來說，伊利和蒙牛剛開始漲價時，消費者紛紛轉換到地方品牌或干脆停止消費。而沒過一會兒，他們又回來了，重新消費大品牌了。這一事實充分證明，不是所有的彎道都是超車的機會。

“超車”會否“透支”過度?

在任何競技場上，超越總是需要投入，無論是體力、智力還是別的力量。就拿賽車來說，超車可能導致油耗增加、輪胎的磨損、發動機壓力提升等。

對市場而言，同樣如此。我們要想抓住一個市場機會，也免不了加大投資力度、促銷力度、鋪貨力度等，并加大人力、物力和財力的消耗。

然而，一定要避免“透支”。機器要是透支過度，受損或報廢；企業也一樣，若透支過度，很有可能癱瘓或倒閉。

因此，我們準備彎道超車的時候，一定要對預算和風險進行科學評估，量力而行。

這次中國乳業所遇到的“三聚氰胺”事件，同樣讓不少企業樂壞了。他們認為，這是重返市場、重振雄威的大好時機。于是，我們在乳品行業看到了乳品品牌“山寨化”的現象：無論是廣東的還是福建的，無論是內蒙古的還是黑龍江的，一系列名不見經傳的或慘淡經營的品牌，一夜間都出現了，高舉“良心”牌，試圖在“三聚氰胺”這個彎道上占便宜。

更有人大規模招兵買馬，全國范圍招商引資，收購企業、擴建工廠、大打電視廣告、大規模開展促銷，這個市場似乎正是等它們來占領。

然而，在大張旗鼓、轟轟烈烈的背后，其實隱藏著巨大的財務危機，如果它們沒有良好的投資規劃，沒有良好的戰略執行，很有可能因此陷入深淵。

三聚氰胺事件足以帶來整個行業的“洗牌”嗎?可能性很小!能夠“超車”的品牌將會非常有限。

原因很簡單，行業“洗牌”一般在兩種情況下才有可能發生：一是整個行業一直沒有領導者，市場集中度低于30％；二是行業領導者因事件而退出市場。

對乳品行業而言，這兩個條件都不具備。

第一，乳制品行業已經有領導者，多數市場的市場集中度遠超過30％，甚至有些細分市場高達80％以上。

第二，雖然三鹿因事件而倒塌，但行業兩個領導品牌(伊利、蒙牛)并沒有倒塌，他們在事件中和事件后的承諾與行動，正呼喚消費者回心轉意(后面蒙牛又發生了OMP事件，對品牌影響稍大)。因為，現在的消費者深知，連大企業都不敢相信，其他品牌還有什么理由能相信呢?

所以，企業在“彎道超車”的過程中，盡可能發揮企業的組織智商，盡可能避免企業的盲目決策，在每一次市場的“彎道”上都能夠做出完美的“超車”動作，進而取得長久領先。

(包·恩和巴圖：擅長從消費者角度研究品牌的資深營銷專家，具有15年的營銷戰略及品牌管理實戰經驗。)